El CEO ideal: cómo liderar en la era del ‘compliance’

Viernes. Cinco de la tarde. El director de sourcing de Diseños del Mar escribe un WhatsApp al consejero delegado. “¿Me puedes llamar? Es urgente”. A los cinco minutos, cuando sale de la que iba a ser la última reunión del día, el consejero delegado responde al mensaje. Al otro lado del teléfono, el director de sourcing le comunica que hace una hora se ha derrumbado su fábrica en el cinturón industrial de Ashulia (a las afueras de la capital de Bangladesh, Daca), cuya construcción financiaron junto a un socio local. Hay fallecidos y heridos, a la espera aún de información de las autoridades. La noticia corre como la pólvora en la prensa local e internacional y está empezando a llegar a España: un periódico la ha llevado ya a su portada. En la sala de al lado, el director financiero responde al teléfono y es un banco (con el que acaban de firmar un crédito verde) preguntando por el derrumbe. El consejero delegado convoca, de urgencia, una reunión con el equipo directivo. Al cabo de 30 minutos, todo el mundo está en la sala. Todos saben dónde sentarse. A la mesa, una figura que no aparece en todas las reuniones: el compliance officer lleva una hora evaluando riesgos y pensando en qué mecanismos deberían haberse activado.

Revista Modaes

Especial número 50

Mark Felt era el número 2 del Federal Bureau of Investigation (FBI) cuando reveló a los periodistas Bob Woodward y Carl Bernstein, del Washington Post, los mayores secretos de la administración Nixon. El caso Watergate, mito del periodismo de investigación llevado al cine en varias ocasiones, puede considerarse el germen del actual compliance. El escándalo político, con robos de documentos, sobornos y otras prácticas ilícitas y que terminó con el Gobierno de Estados Unidos, derivó en una profunda investigación por parte del Congreso del país.

En 1977, la institución aprobó la Foreign Corrupt Practices Act (Fcpa), un estatuto pionero y la primera ley en el mundo que rige la conducta comercial con funcionarios y que incluyó requerimientos y prohibiciones en materia de sobornos, libros y registros. Esta ley es el origen del compliance, de manera que el mundo anglosajón tiene ya tradición en esta materia.

En España, la Ley Orgánica 5/2010, de 22 de junio, de reforma del Código Penal, suprimió del ordenamiento jurídico nacional la presunción de que las personas jurídicas no podían cometer delitos. Las personas jurídicas pasaron entonces a ser susceptibles de tener responsabilidad penal por los delitos cometidos por ellas o en su nombre (por sus representantes legales, administradores) y comenzó entonces a introducirse el compliance.

Según lo define la World Compliance Association, el corporate compliance es un conjunto de procedimientos y buenas prácticas adoptados por las organizaciones para identificar y clasificar los riesgos operativos y legales a los que se enfrentan y establecer mecanismos internos de prevención, gestión, control y reacción frente a los mismos. Dicho de otra manera: la compañía debe poner todos los mecanismos para detectar, en una fase temprana, cuáles son sus riesgos, de manera que, en caso de llegar a un proceso judicial, este comportamiento sería un atenuante.

El concepto del compliance no es, por tanto, algo nuevo, pero “la rápida y creciente evolución de la legislación internacional, combinada con el endurecimiento de las sanciones, así como la relevancia que la propia legislación otorga a la toma de acciones preventivas de cumplimiento por parte de las organizaciones”, han hecho que el compliance sea en la actualidad una de las cuestiones más novedosas e incipientes a incorporar en las estrategias de gestión y visión de cualquier organización, señala la World Compliance Association.

“Las cotizadas tienen estos mecanismos desde hace años, especialmente las que operan en mercados regulados -señala Alain Casanovas, socio responsable de compliance legal de Kpmg en España-; en cambio, España es un país de pymes, por lo que todavía queda margen de desarrollo del compliance”. Según Casanovas, “en moda el nivel de implantación es superior a la media nacional, considerando las pymes, porque son compañías grandes sensibilizadas con el gobierno corporativo y porque esto les afecta a sus cadenas de suministro”.

“En general, el nivel de implantación del compliance ha ido en aumento en los últimos años, motivado por la regulación más estricta y por mayor conciencia de la ética empresarial de los distintos directivos”, sostiene Javier Vello, socio responsable de business consulting en EY, aunque precisa que “aún existe una brecha significativa entre grandes empresas y pymes en el cumplimiento”. Vello coincide en el desarrollo de la moda, pero destaca que “el sector se autorregula bien, pero no transmite bien cómo se autorregula”. “Las tareas de compliance y la transparencia de la cadena de suministro llevan implantadas más de dos décadas; de hecho, la moda ha ido por delante de otros sectores en algunos aspectos”, agrega.

El ‘compliance officer’ es el responsable de velar por el cumplimiento de la ley para evitar riesgos a la empresa, de negocio, penales o reputacionales

Sectores como el farma, la alimentación o la banca, con un alto grado de regulación, tienen el compliance y la figura que se encarga de velar por él (el compliance officer) mucho más desarrollado que otros, igual que también existe diferencia entre las compañías cotizadas y las no cotizadas. Los excesos cometidos por el entorno empresarial en el pasado, unido a una crisis de desconfianza por parte de los consumidores, está provocando el desarrollo de un extenso cuerpo legislativo en industrias como la moda. El sector se enfrenta a una hemorragia de nueva legislación procedente de Europa, especialmente en asuntos relacionados con sostenibilidad y gobernanza, lo que está haciendo que cada vez más compañías articulen su compliance.

¿Qué hace el compliance officer? Un ejecutivo que ocupa este cargo en una empresa del sector lo explica así: “es una figura que se encarga de que se cumpla la norma, pero siempre alineado con el negocio”. Y pone un ejemplo: “si eres una empresa que se dedica a producir patatas fritas, siempre existirá el riesgo de intoxicación, pero no por ello dejas de producirlas”. En su memoria anual, Inditex detalla que su modelo de compliance “tiene como principal finalidad el cumplimiento de las leyes aplicables y de los compromisos éticos voluntariamente asumidos por el grupo, así como la protección de la compañía y de los intereses de sus grupos de interés, limitando o evitando cualquier tipo de responsabilidad legal”.

En la mayoría de las compañías, el responsable de compliance suele depender del departamento legal o de finanzas, mientras en las de mayor tamaño o cotizadas reporta a la Comisión de Auditoría. En cualquier caso, lo relevante es que tenga independencia de la dirección. “El compliance officer debe encargarse de la gestión operativa y suele reportar al consejo a través del consejero delegado o de la comisión de auditoría -sostiene Marcos Becerril, socio de la práctica de Enterprise Risk Consulting de EY-; debe haber independencia funcional de la alta dirección, los consejeros pueden estar imputados penalmente, así que cada empresa, por pequeña que sea, debe tener responsabilidad o función de cumplimiento”.

La separación entre el equipo de compliance y el equipo directivo es clave para el desempeño de la función

La figura de compliance en las dos principales empresas del sector en España está organizada diferente. Mientras en Mango el puesto ocupado por Carlos Madrona depende de finanzas (que reporta, a su vez, al consejero delegado), en Inditex (cuya compliance officer es Cristina Sánchez-Tembleque) la función de compliance está compuesta por el comité de ética y por la secretaría general de compliance, que reportan al consejo de administración a través de la comisión de auditoría y cumplimiento.

La teoría del compliance dice que hay tres líneas de defensa o actuación: la primera es la línea de negocio, es decir, la que desarrollan los trabajadores en el día a día; la segunda es la de control interno, donde se encuentran los equipos de compliance, que supervisan lo que hacen los primeros; la tercera es la de auditoría interna, que constata los hechos que se han producido.

Una de las principales herramientas del compliance officer es el mapa de riesgos, que debe ser un inventario de los riesgos críticos para cada compañía, organizados por su impacto fuerte, elevado, moderado o leve. Cuestiones sociales, financieras, geopolíticas, de gobierno corporativo, medioambientales o tecnológicas son los principales riesgos de una empresa de moda como Inditex, que se repiten en el resto de las compañías del sector que han desarrollado esta herramienta.

“Las consecuencias pueden ser penales, reputacionales o de negocio -señala otro compliance officer del sector-; aunque a veces unas pesan más que otras, todas deberían importar por igual: al responsable de compliance lo que le importa es el riesgo”. “Antes, los no cumplimientos eran simples choques entre países por asuntos como las aduanas, pero ahora son asuntos mucho más visibles y el incumplimiento será mucho más relevante”, señala Carlos Sánchez Altable, experto en moda y socio responsable del sector en McKinsey & Company.

Velocidad vs. legislación y riesgos

Investigación inicial, descubrimiento, pruebas preclínicas, ensayos clínicos, revisión y aprobación regulatoria y vigilancia poscomercialización. Estas podrían ser, de forma resumida, las fases que supera la industria farmacéutica hasta el lanzamiento de un nuevo fármaco, un proceso que dura años. En moda, con un producto menos sensible y, sobre todo, más perecedero y volátil, este proceso dura meses. En un sector en que la creatividad está tan presente y en que la velocidad es el termómetro con el que, muchas veces, se mide el modelo de negocio, ¿cómo se gestiona con la presión de la legislación, el control y la transparencia? ¿Cómo se evita que el compliance y el buen gobierno lastren la competitividad de una empresa?

“El trabajo del CEO ahora es mucho más duro; se ha vuelto más amplio y tiende a requerir habilidades diferentes de las que habían sido necesarias en el pasado”, sostiene Dominic Schofield, senior client partner de Korn Ferry de Reino Unido, en el informe Los nuevos CEOs. La última década, de constantes turbulencias y con avances tecnológicos, factores geopolíticos y sociológicos y una generación con valores diferentes incorporada al mercado laboral, ha modificado los atributos más buscados en los primeros ejecutivos de las empresas y ha convertido al CEO es un puesto de riesgo.

Óscar García Maceiras es consejero delegado de Inditex desde el 30 de noviembre de 2021, cuando tomó el relevo a Carlos Crespo.

Una de las características que definen a los nuevos líderes de las principales empresas del mundo es que sus mandatos son más breves. El Covid-19 proporcionó un periodo de calma en las cúpulas de las mayores cotizadas a escala internacional, pero la tendencia a la alta rotación de los primeros ejecutivos se ha vuelto a acelerar. Según datos de Russel Reynolds, en 2022 se produjeron un total de 197 salidas de consejeros delegados en las principales cotizadas del mundo y en 2023 se registraron 178. En España, el movimiento se repite: en la bolsa española, un 28% de las compañías incorporó a un nuevo consejero delegado entre 2019 y 2022, según Korn Ferry. “En 2020 se apreció un freno en los relevos de la cúpula, vinculado probablemente al momento de máxima incertidumbre que se vivió aquel año, si bien a partir de entonces la rotación en la cúpula de las compañías ha evolucionado al alza”, señala la consultora de recursos humanos.

Los primeros ejecutivos de las empresas deben liderar hoy pensando en el corto plazo de los planes estratégicos que impulsan, pero manteniendo una visión a largo plazo.

En la industria de la moda, la rotación está a la orden del día. Gigantes del deporte como Nike (con Donahoe al frente desde enero de 2020) o Adidas (liderada por Bjørn Gulden desde finales de 2022) han renovado a sus primeros ejecutivos desde 2020, igual que también lo han hecho los grupos de gran distribución: Óscar García Maceiras es consejero delegado de Inditex desde finales de 2021; Richard Dickson está al frente de Gap desde agosto de 2023, y Daniel Ervér lidera H&M desde enero de 2024. Incluso en la industria del lujo, un segmento con liderazgos longevos, se están produciendo cambios: Antonio Belloni ha sido relevado en marzo de 2024 de su cargo de viceconsejero delegado de LVMH tras 23 años en la compañía.

Después de que en 2022 la directora general adjunta de la Organización Mundial del Comercio, Angela Ellard, utilizase el término “policrisis” y de que el diccionario Collins recogiese la palabra “permacrisis”, parece claro que los planes estratégicos a más de cinco años han dejado de tener sentido. Con la dificultad de trazar hojas de ruta a tres años y la presión cada vez mayor del mercado (se trate de empresas cotizadas o no), los primeros ejecutivos tienen mandatos cada vez más cortos. España es, sin embargo, una excepción a esta regla internacional, con los CEOs de la bolsa española liderando un mismo proyecto durante una media de doce años, un dato ligeramente superior al de otros países desarrollados (en Estados Unidos, por ejemplo, la media es de siete años).

El sector de los bienes de consumo, en el que se inscribe la moda, es el que cuenta con liderazgos más largos: un 52,6% de los consejeros delegados de compañías de bienes de consumo lleva más de quince años en el cargo, según Korn Ferry. La paradoja es que este sector es también el que ha experimentado más cambios entre 2019 y 2022, lo que podría explicarse por la convivencia en el sector de compañías de largo recorrido con liderazgos muy marcados con otras más jóvenes o más permeables a los vaivenes del mercado, que es, por ejemplo, lo que sucede en moda. Los directivos no sólo son fulminados de sus cargos por malos resultados o cambios de estrategia, sino que ellos mismos pueden dejarlos: el pasado enero, Helena Helmersson abandonó H&M achacando su decisión a la “gran exigencia” del puesto a nivel personal.

“En España, la rotación se ve como algo muy negativo, cosa que no pasa en Estados Unidos o en el resto de Europa -señala Montse Pons, associate partner de Page Executive-; la rotación sólo es negativa si los ejecutivos no consiguen materializar su rol, pero si la persona, aunque haya estado poco, ha visto el fruto del trabajo que ha iniciado y ha desarrollado a sus equipos y les ha empoderado para trabajar con autonomía, la rotación no debería ser un problema tan grave”. Para la ejecutiva de Page Executive, un plazo de tres a cinco años es suficiente para dar frutos. Y agrega: “los mejores ejecutivos son los que, con el tiempo, pueden ser más prescindibles”.

Otra característica de los nuevos liderazgos es, por tanto, que sean prescindibles. La era de Phil Knight, Amancio Ortega o Isak Andic, fundadores de Nike, Inditex o Mango, ha quedado atrás, y han demostrado que pueden pasar el testigo, aunque la duda se cierne sobre sus empresas y la omnipresencia de su liderazgo.

Los CEOs tienen hoy mandatos más breves: Nike, Adidas, Inditex, H&M, Gap e, incluso, LVMH, han cambiado a sus primeros ejecutivos desde 2020

“Posiblemente, la moda se ha visto muy condicionada en el pasado por liderazgos muy fuertes y por empresas que podían morir con sus fundadores -dice Arturo Llopis, partner en Spencer Stuart-; el ejemplo de un buen liderazgo es cuando estos son prescindibles, pero dejan huella con su trayectoria”. “Oscar García Maceiras (Inditex) o Toni Ruiz (Mango) son directores de orquesta, pero no son el líder imprescindible de la empresa; son buenos en lo suyo, políticos y con capacidad de aprendizaje”, ejemplifica.

Si los CEOs de hoy son meros directores de orquesta, todo apunta a que deben ser también más invisibles. Aunque continúa habiendo excepciones (llegadas especialmente de Estados Unidos con figuras como la del polémico Elon Musk o procedentes de nuevas start ups que rompen un mercado), las estrellas del rock and roll ya no están de moda entre los CEOs.

Richard Dickson es consejero delegado de Gap desde agosto de 2023.

“El CEO tiene cada vez menos visibilidad y da más visibilidad a su equipo -sostiene Bárbara Ramos, senior client partner y responsable de la práctica de CEO Succession en España de Korn Ferry-; tiene que tener la visión estratégica e impulsar la visión de resultados, pero también crear equipos excelentes y escuchar al equipo, porque el CEO no puede hacer solo las cosas”. Un ejemplo de cómo el CEO crea equipos puede encontrarse en los fichajes que ha realizado el primer ejecutivo de Gap para la nueva etapa que comienza, en la que tiene como misión principal revitalizar a este icono de la moda estadounidense. Richard Dickson ha incorporado a perfiles clave en diseño, con Zac Posen como director creativo de Gap y Old Navy; negocio y estrategia, con Eric Chan, procedente de LA Clippers, y recursos humanos, con Amy Thompson, procedente de Mattel, desde donde fichó el propio Dickson.

Si de puertas hacia dentro el CEO debe ser capaz de liderar equipos y contagiar la cultura corporativa, de puertas hacia afuera debe ser transparente y coherente, por dictado de la legislación y la sociedad.

Aunque el tono general sea el de la discreción (en parte por la alta rotación), Cristina Salvador, fundadora de Both and People, precisa que “la visibilidad depende de cada perfil”. “La visibilidad es una opción, ser muy visible te expone y está claro que los líderes que deciden trabajar su visibilidad necesitan personas que les representen -señala-; un líder que trabaja su marca personal de manera equivocada puede dañar a la marca en sí, la visibilidad es una opción que te expone y que debes jugar con máxima responsabilidad”.

Escuchar, crear dinámicas de equipos y un perfil más humilde son tres características del directivo ideal en este contexto. “El éxito en este nuevo mundo volátil tiene que ver con la mentalidad: hablamos de un perfil más humilde de lo visto en el pasado -dice Schofield, de Korn Ferry-; el CEO ya no es el caudillo que era en el pasado, ahora el CEO es el primus inter pares, el primero entre sus iguales”.

“En moda, las empresas tienen culturas muy fuertes y la labor del CEO es interpretar esa cultura y servir de engranaje y conexión para crear equipos fuertes con capacidad de dirección -explica Llopis, de Spencer Stuart-; el CEO tiene que ser especialista en lo suyo, pero tiene que ser un especialista muy bueno: ser político, influir sobre otros, hacer alianzas, confiar en gente, atraer… sino será imposible vender”.

Multiregionales, multilingües y multidisplinares

La industria de la moda se caracteriza, como pocas, por ser altamente global: incluso aquellas que nacieron en mercados grandes y abundantes, como Estados Unidos, se han lanzado a la cruzada internacional, especialmente a partir de la Gran Recesión. En mercados pequeños como el español, las grandes empresas de moda son compañías plenamente internacionales. Así, se vuelven más necesarios que nunca perfiles más multiregionales, multilingües y multidisplinares.

Las compañías valoran cada vez más a los ejecutivos que hayan pasado por puestos internacionales o que procedan de otros sectores y que sean capaces de traer best practices de otras disciplinas. España, sin embargo, todavía está lejos de la multinacionalidad: entre todas las cotizadas, sólo diez CEOs eran de nacionalidad extranjera en 2023 y el 54% de los primeros ejecutivos ha desarrollado su trayectoria exclusivamente en España. La experiencia multisector sí que cotiza al alza: dos tercios de los nuevos CEOs externos habían desarrollado su carrera en un sector distinto al de la compañía a que se incorporaron.

Varón, de mediana edad, español, con una media de cuatro cargos en el comité ejecutivo de la empresa antes de ser nombrado es el retrato robot de los CEOs de las cotizadas españolas

La moda española ofrece un panorama bastante similar. Entre Inditex, Mango, Tendam, Awwg y Tous, sólo Awwg está liderado por una ejecutiva extranjera, Marcella Wartenbergh. De los cinco, sólo tres tienen trayectoria internacional: Wartenbergh directora global de merchandising y licencias de Calvin Klein; Toni Ruiz, en Lille (Francia) para Leroy Merlin, y Jaume Miquel, con responsabilidades de ámbito europeo en Timberland y Levi Strauss. Sí que tiene experiencia de otro sector Óscar García Maceiras, con una larga trayectoria en el sector financiero.

Los ejecutivos de las principales empresas del sector son de la casa, como así sucede en las cotizadas españolas, en las que siete de cada diez CEOs han ascendido por promoción interna. Toni Ruiz fue director financiero antes que consejero delegado; Jaume Miquel (Tendam) fue director de Women’secret antes que consejero delegado, y en Tous su presidenta es Alba Tous (miembro de la familia fundadora) y su consejero delegado, Carlos Soler-Duffo, fue antes director comercial. Y, aunque cada vez se abre más la puerta a otros perfiles, la dirección financiera continúa siendo el principal puesto del cual emergen los consejeros delegados de las empresas.

Un perfil complejo

Todo ello, de puertas hacia adentro o en el mismo sector y, hacia afuera, transparencia. Tras décadas en que las empresas lavaban sus trapos sucios (o limpios) en casa, ahora están más expuestas que nunca a crisis que pueden derivar en un daño reputacional.

No en vano, el consumidor es el principal dolor de cabeza de los CEOs de la industria del gran consumo a escala internacional: según datos de Russell Reynolds, la principal amenaza de la industria del gran consumo según el 80% de los CEOs del sector son los cambios en el comportamiento de los consumidores, un elemento que aparece en la quinta posición entre las preocupaciones del conjunto de sectores. La segunda amenaza para el gran consumo es, según el 76% de los directivos, el incierto crecimiento económico. Para una cuarta parte de los ejecutivos, la mayor amenaza es, en cambio, el incremento regulatorio, el mismo porcentaje que señala el cambio climático.

Cristina Salvador lo explica con el símil de un restaurante: “hoy tienen cocinas a la vista y los comensales están viendo nuestra cocina, nuestra limpieza, nuestro clima de trabajo… el CEO hoy está a la vista, ya no importan sólo los resultados, sino cómo llegas a ellos”. “Ahora es momento de predicar con lo que dices, porque el consumidor te pide coherencia; afecta muchísimo al management, porque tienes que tener una respuesta para cada movimiento que quieres hacer y si no la tienes, mejor que no lo hagas”, enfatiza.

La transparencia está motivada principalmente por la regulación y el buen gobierno que exige el compliance y la sociedad. “El CEO tiene que estar preocupado por la sostenibilidad de la organización: los ratios son importantes, pero el foco ya no es qué consigues, sino cómo”, señala Casanovas, de Kpmg, a lo que Becerril, de EY, agrega que “es importante que toda la organización perciba que comulgas con la transparencia, hay que hacer que baje de arriba abajo”. El CEO hoy es, al fin y al cabo, una figura más expuesta que nunca y debe gestionar teniéndolo en cuenta.

Dice Javier Vello, de EY, que el CEO no tiene que ser un superhéroe, pero sí que debe tener una visión poliédrica en la gestión de la compañía. “Es importante rodearse de un muy buen equipo, expertos en su materia, y confiar en su criterio, y ese es el problema del CEO, que tiene que estar seguro de que tiene un buen equipo y confiar en él”, sostiene. “Es imposible que sepas todos los riesgos que hay en tu cadena, lo que está sucediendo en todas tus tiendas… lo que necesitas es un superequipo, no superpoderes -prosigue-; lo importante es que no sea una figura folclórica, el CEO debe dejar actuar, aunque le cuenten cosas que no le gusten, sea su equipo o sea el compliance officer”.

“El CEO hoy en día debe ser más balanceado, ya no puede ser sólo un CEO enfocado en finanzas, expansión o producto -afirma Sánchez Altable, de McKinsey-; es muy difícil liderar hoy en moda porque debes tener conocimiento de tienda física, ecommerce, producto y, además, compliance”. Por ello, Sánchez Altable se atreve a afirmar que hoy en día se buscan perfiles “muy completos y complejos difíciles de encontrar en el mercado”.

Varón, de mediana edad, de origen español, que ha ocupado una media de cuatro cargos en el comité ejecutivo de la empresa antes de ser nombrado CEO y que ha sido ascendido por promoción interna. Hasta aquí el retrato robot que hace Korn Ferry de los primeros ejecutivos de las cotizadas españolas y que coincide, en gran medida, con el de las empresas de moda. Y, ahora, los intangibles: experiencia, competencia, discreción, humildad, transparencia, capacidad de liderazgo, valores, encajar en la cultura corporativa... todo ello sabiendo comprender el entorno, tomando decisiones rápido y siendo capaz de pensar en el corto plazo de los tres años pero sin perder de vista el futuro de los diez.

Si antes los líderes eran carismáticos, emprendedores y con olfato, los de hoy deben ser jugadores de equipo, creativos, disciplinados y con capacidad analítica porque el consumidor está exigiendo un cambio cultural que obliga a modificar la forma en que se dirigen las organizaciones. Está por ver si con más orden y menos impulso y más legislación y compliance la moda podrá continuar siendo una industria que inspire a las nuevas generaciones.