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24 Abr 201804:49

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El lujo prepara su artillería: los planes de LVMH, Kering y Richemont para sobrevivir a la nueva era

Colaboraciones, distribución más reducida, integración vertical o apuesta por la digitalización son algunas de las herramientas de los tres mayores conglomerados de lujo del mundo.          

16 Abr 2018 — 04:47
Iria P. Gestal
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El lujo prepara su artillería: los planes de LVMH, Kering y Richemont para sobrevivir a la nueva era

 

 

Aux armes, citoyens! Formez vos bataillons! Los cánticos que entonaron las tropas de Marsella al entrar en París en 1792 bien podrían resonar hoy en los consejos de los tres titanes del lujo. LVMH, Kering y Richemont se preparan para una nueva era en la que el producto y la historia ya no son suficientes para seducir a una nueva generación de consumidores, y ni China ni las aperturas bastan para sobrevivir en un entorno en el que son el ecommerce y el fast fashion quienes marcan las pautas.

 

“Las empresas de lujo se han centrado demasiado en el negocio y tienen que volver a la creatividad, a ir un paso por delante, porque ese es su core business”, aseguró Claudia D’Arpizio, consultora de Bain, a Modaes.es.

 

El lujo se encuentra en una fase de transformación. En su estudio anual sobre el sector, Bain definió 2017 como el año de partida de “el nuevo normal”, después de dos años de repunte y cinco de lo que la consultora denominó “bulimia china”, cuando los gigantes del sector se apoyaron en el país asiático para impulsar sus ventas mientras Occidente sufría los peores años de la crisis.

 

 

 

 

Pero los chinos con poder adquisitivo ya tienen hoy los bestsellers de las marcas, las tiendas y el servicio han dejado de ser un factor diferencial en tiempos de Amazon y Zara y vender online es un imperativo, no suficiente para atraer a los nuevos clientes.

 

¿Cómo seducir entonces al cliente de lujo de hoy? La apuesta de LVMH, líder desde hace décadas del sector en el mundo, pasa por una distribución más controlada, integración vertical y colaboraciones para mantener el hype.

 

“Somos selectivos, podríamos ir mucho más rápido con Louis Vuitton”, explicó Bernard Arnault, presidente de LVMH, durante la última conferencia con los analistas. “Sería perfectamente factible, pero supondría abrir la distribución y reducir la calidad, lo que a largo plazo tendría consecuencias serias en la percepción de la marca, su estatus, su imagen y su deseabilidad”, añadió el empresario.

 

 

 

 

Para Silvia Ortega, una de las mayores expertas en lujo de España, LVMH está focalizando sus esfuerzos en dos direcciones: la lucha por el control y la innovación. “Por un lado, y con el objetivo de consolidar su integración vertical, continúa cerrando acuerdos con partners estratégicos para controlar el aprovisionamiento de materias primas y consolidar su know how”, apunta Ortega. En los últimos años, el grupo ha entrado en el capital de varios de sus proveedores, como la curtidora Roux o la óptica Marcolin.

 

El grupo también ha apuntalado el músculo productivo de su Louis Vuitton con la creación de dos nuevos centros fabriles con los que prevé reducir los tiempos de entrega hasta tan solo una semana y reaccionar mejor a las demandas del mercado. Producción en proximidad e in house para ganar al fast fashion jugando su guerra.

 

El titán también está apostando por la digitalización, con el lanzamiento de su plataforma multimarca online, 24 Sèvres, y fichajes como el de Ian Rogers, procedente de grupos tecnológicos como Yahoo.

 

 

 

 

Arnault y su equipo son muy conscientes de la necesidad de poner al cliente en el centro de sus decisiones y de las ventajas que supone la integración vertical de sus procesos para la exclusividad  y coherencia de sus marcas”, subraya Ortega.

 

Otro de los pilares estratégicos de LVMH es la innovación, “el otro atributo más deseado y el vínculo con las generaciones más jóvenes”, apunta Ortega. Un ejemplo es la creación de la incubadora de start ups Station F, o el premio a la innovación que se otorga en el marco de la feria Viva Technology.

 

Con Louis Vuitton, que según estimaciones de BNP Paribas recogidas por WWD facturó 9.300 millones de euros el año pasado, LVMH también ha apostado de manera decidida por las alianzas para seguir manteniendo el atractivo.

 

 

 

 

La joya de la corona del grupo francés ha pasado de centrar su discurso en el heritage y el viaje a aliarse con marcas como Supreme, que nació al calor de los movimientos contraculturales en el Nueva York de los noventa y se ha convertido en el último fenómeno aspiracional del streetwear.

 

“Es la forma rápida de continuar siendo innovadores y modernos”, explica D’Arpizio a Modaes.es, apuntando que lo ideal sería realizar un cambio estructural de puertas para dentro, cambiando la cultura de la empresa para continuar innovando.

 

La compañía también ha mantenido su estrategia de compras, con la adquisición de Rimowa, en línea con las nuevas preferencias de los clientes que prefieren las experiencias (como los viajes) a los bienes, y ha desinvertido en otros negocios menos estratégicos como Donna Karan. Durante la presentación de los últimos resultados, Arnault explicó que LVMH también contempló la compra de Modiface, una aplicación de inteligencia artificial para la cosmética que terminó comprando L’Oréal.

 

 

 

 

“Creo que una compañía como esa pierde su vitalidad cuando la compra un gran grupo”, apuntó. “Su interés y su vitalidad dependen de tener una gran variedad de consumidores; desde el momento en que se convierte en una empresa cerrada pierde su capacidad creativa”, añadió.

 

Fue también con ánimo de seducir a nuevas generaciones que Kering se hizo con una cartera de marcas de deporte y moda urbana que llegaron a copar cerca del 30% de su facturación. Marcas como Puma, Stella McCartney o Volcom en las que ahora están desinvirtiendo para centrar sus esfuerzos de nuevo en el lujo.

 

Aunque es ahora cuando ha comenzado a desinvertir, la empresa ya lleva tiempo reorganizándose en esta dirección y reforzando su cartera con la compra marcas de joyería como Pomellato, Dodo o Qeeelin.

 

 

 

 

“Han entendido que no necesitan otras marcas para atraer a las nuevas generaciones”, subraya D’Arpizio. El grupo controlado por la familia Pinault ha optado por volver a hacer cool la marca más antigua de su cartera: Gucci.

 

Con Alessandro Michele como director creativo y Marco Bizzarri como consejero delegado, Gucci ha obrado el milagro y ha vuelto a congregar colas frente a las tiendas de la marca con cada nuevo lanzamiento.

 

Michele también ha realizado numerosas colaboraciones con artistas como Amalia Ulman, Ryder Ripps, Ren Hang y Kalen Hollomon, aunque quizás la más revolucionaria fue la que firmó con Dapper Dan, el diseñador de cabecera de Harlem durante los años dorados del hip hop, que fue denunciado en varias ocasiones por Gucci en los ochenta y los noventa por utilizar el logo de la marca.

 

La empresa también reorganizó su gestión bajo cuatro nuevas áreas: merchandising, canales indirectos, marca y customer engagement y negocio digital e innovación con el objetivo de acercarse al cliente.

 

 

 

 

Antes de Gucci, Kering ya logró algo similar con Yves Saint Laurent, que se ha convertido en uno de los motores de su crecimiento. Con Hedi Slimane al frente, la marca devolvió la estética grunge a la pasarela y dio un giro de 180 grados a la marca, prescindiendo incluso del nombre de pila de su fundador, Yves. En su etapa al frente de la firma, las ventas de Saint Laurent se multiplicaron por tres, hasta rozar los mil millones de euros.

 

Pero las estrategias de LVMH y Kering no son válidas para el tercer gran grupo del sector, Richemont, cuyo principal negocio continúa siendo la relojería y la joyería. Estas categorías, definidas como hard luxury, continúan siendo mucho más tradicionales que la moda y accesorios, y requerían, por tanto, un plan de acción todavía mayor.

 

La empresa ha reorganizado en los últimos años su cúpula directiva (prescindiendo, entre otras posiciones, de la figura de un consejero delegado) para ganar agilidad en la toma de decisiones y colocando nuevos directivos, entre ellos, la primera mujer, al frente de sus casas de joyería y relojería.

 

 

 

 

La empresa también ha reordenado su cartera, entrando en el capital de Dufry y sacando a la venta Shanghai Tang (operación completada en 2017) y Lancel. Pero su movimiento más decidido ha sido por el ecommerce.

 

El conglomerado fue pionero en el lujo en apostar por este canal, adquiriendo Net-a-Porter en 2010. Cinco años después, Richemont fusionó el pure player con Yoox, creando un nuevo gigante que hoy factura más de 2.100 millones de euros.

 

A principios de este año, Richemont anunció su intención de recuperar el control de Yoox Net-a-Porter, una operación que fue aprobada el pasado marzo tanto por el regulador bursátil como por la compañía.

 

 

 

 

En el anuncio de la opa remitida al regulador bursátil italiano, Johann Rupert, presidente de Richemont, recordó una anécdota de los primeros años de Cartier, una de sus marcas estrella. “Hace más de un siglo, el famoso aviador Alberto Santos-Dumont se quejó a su amigo Louis Cartier de la dificultad de revisar su reloj de bolsillo mientras volaba (….); Louis Cartier escuchó y ¡Eureka! Surgió una idea que luego se convirtió en el primer reloj de pulsera para pilotos”, recordó Rupert.

 

“Desde entonces, el éxito de nuestras maisons ha dependido de brindarles a nuestros clientes los mejores productos y servicios posibles; esta obsesión por mantener al cliente en centro de nuestras actividades nos ha llevado a invertir en muchas direcciones diferentes”, añadió, para concluir diciendo lo “orgullosos” que están de haber participado en la creación de Yoox Net-a-Porter.

 

La anécdota de Ruppert, aunque romántica, pone en realidad de manifiesto cómo ha cambiado la innovación en el sector del lujo. Si, hace más de un siglo, innovar era inventar nuevos productos, hoy lo revolucionario es abrir las viejas puertas de las casas del sector y escuchar qué es lo que quiere el consumidor.

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