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13 Nov 201817:14

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Nicolas Hennon (Kiabi): “La expresión ‘low cost’ está anticuada, es de la era anterior”

“Se trata de pensar en el futuro y redefinir el negocio”. Así resume Nicolas Hennon, director general del grupo francés Kiabi...
17 May 2016 — 04:47
Pilar Riaño/ Custodio Pareja
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Nicolas Hennon (Kiabi): “La expresión ‘low cost’ está anticuada, es de la era anterior”

 

 

“Se trata de pensar en el futuro y redefinir el negocio”. Así resume Nicolas Hennon, director general del grupo francés Kiabi, el reto al que se enfrenta la industria de la moda. El ejecutivo, que habla francés, inglés, italiano y “un poquito” de español, sostiene que el mundo se enfrenta a un cambio de paradigma y que la moda deberá tomar parte en él. Con una trayectoria de casi diez años en el grupo de la familia Mulliez, Hennon ha pasado parte de su trayectoria en el área de aprovisionamiento, dirigiendo la estrategia de compras de Kiabi en Asia. Al frente de una empresa de cerca de 500 tiendas y que se prepara ahora para conquistar nuevos territorios, Hennon pasa por Barcelona en el marco del comité de dirección de la empresa, que desde este año escoge diferentes ciudades para reunirse. “El precio no es una consecuencia de producir en países de Asia a costes bajos. El precio es una consecuencia de dar una buena respuesta a lo que pide el consumidor”, señala el ejecutivo, que rehúye la palabra low cost.

 

 

Pregunta: A Kiabi no le gusta la palabra low cost…

Respuesta: El mundo está cambiando: la expresión low cost está anticuada, es de la era anterior. Hace unos años, estábamos en la era de la información, que es la mía, pero desde hace un año hemos entrado en una era nueva, llamada holística, que nos está llevando a nuevos paradigmas. Estamos en la era del co, de la colaboración, con una nueva manera de consumir, de pensar, de aprender (con Wikipedia, por ejemplo), de producir incluso… Esta situación es totalmente nueva y debemos tenerla muy en cuenta en nuestra estrategia y en nuestra organización y estilo de gestión. Kiabi está trabajando en su transformación desde hace dos años. Hemos cambiado toda nuestra estrategia. No queremos hablar de low cost porque la gente de esta generación está centrada en el valor más que en el precio, en el consumo responsable que en consumirlo todo. Detrás de estas dos palabras, no encuentro el valor de nuestra empresa.

 

 

 

 

P.: Pero, una parte muy importante del modelo de negocio de Kiabi es el precio. ¿No es así?

R.: Sí, pero no sólo el precio. Tenemos que ser capaces de ir más allá del precio. El precio no es una consecuencia de producir en países de Asia a costes bajos. El precio es una consecuencia de dar una buena respuesta a lo que pide el consumidor. Necesitas producto de moda, de tendencia, que sea respetuoso con el entorno… pero también debemos hacer que puedas comprarlo. El precio no es la respuesta, la respuesta es el valor que te damos según lo que nos pides. Nuestro trabajo es hacerte llegar la moda al precio que encaja con tus expectativas.

 

P.: ¿Compañías como Kiabi, o incluso Primark, han cambiado las reglas de la moda con su política de precios?

R.: Primark es un modelo muy interesante. Su objetivo es llevar una gran cantidad de prendas a precios muy asequibles. Es muy interesante, repito. Pero Primark propone productos, Kiabi propone moda. Es una pequeña diferencia… Los respeto mucho, pero hay cosas en las que no coincido. El mundo está cambiando y estamos hablando ya de consumir de forma correcta en vez de en grandes cantidades, porque no hay recursos suficientes en el planeta. Hay una nueva organización, está naciendo un nuevo esquema mundial. Este es el mundo de hoy y Primark está tomando la dirección contraria, el exceso.

 

P.: ¿Y Kiabi no? ¿El modelo de Kiabi no se basa también en el volumen?

R.: Sí, pero nosotros nos centramos en el valor, no en el precio; en el respeto al medio ambiente, como H&M; en la colaboración con nuestros clientes y nuestros directivos, y también nuestras fábricas… hay todo un ecosistema en nuestro sistema de gestión de la empresa. No me gusta hablar de volumen, me gusta hablar de responder a la necesidad de cada persona del planeta, y la consecuencia es el volumen. Estamos cambiando todo nuestro sistema de gestión porque, por supuesto que ofrecemos precio y volumen, pero no sólo eso.

 

P.: Hoy en día, ¿los consumidores tienen una nueva percepción del valor de las prendas? Antes, un buen precio para unos vaqueros podía ser 50 euros y ahora eso sería muy caro…

R.: En la era anterior, en la de la información, llegamos al límite de la globalización. El único objetivo de esta era pasaba por asegurar que cada persona en el mundo pudiera tener la posibilidad de acceder a un alto nivel de consumo. Era una cosa buena, no se engañe. Esta globalización hizo que las compañías mejoraran su capacidad de proponer productos a buenos precios y de calidad. Hablamos de ropa, pero es aplicable a los teléfonos móviles, las televisiones… a cualquier cosa. Era la era de accesibilidad a todo por parte de todos. En la nueva era, la gente va a esperar algo más. Efectivamente, las compañías hemos hecho cambiar la manera de consumir. Podríamos fijarnos en Inditex, por ejemplo, que nos ha permitido comprar moda por la que en París pagarías 300 euros a sólo 30 euros. Lo mismo para H&M, Kiabi, Primark y demás. Hemos mejorado un montón en los últimos años en la relación calidad precio. Que puedas comprar este vaquero con esta calidad a 19,90 euros y hace unos años hubiera tenido que pagar 50 euros es algo bueno. El siguiente paso será ser capaces de ofrecer este producto, a este precio, pero también respetando el medio ambiente, con un nuevo modo de pensar el producto y ofreciendo al consumidor algo más en términos de su relación con la compañía, porque eso es lo que nos va a pedir. Este va a ser nuestro reto en los próximos cinco años. Por eso antes hacía referencia a Primark: Primark está tirando del extremo de la pasada era.

 

 

 

 

P.: Pero incluso Primark está empezando a cambiar…

R.: No conozco la empresa en profundidad. Pero, fíjese, el caso de la omnicanalidad. En Kiabi ya no hablamos de omnicanalidad, hablamos de sincanalidad. Si el cliente quiere comprar algo, debemos asegurarnos de que tiene la misma experiencia lo haga cómo lo haga. El canal es que no hay canal, son todos los canales. Primark no vende en Internet, por ejemplo. En el pasado se decía que Parking is business, ahora la frase es Data is business. Conocemos todos tus datos y debemos usarlos para ofrecerte el producto que quieres, con algo más en términos de relación contigo… y no me refiero sólo a saber si es tu cumpleaños.

 

P.: En España, Kiabi ha crecido especialmente durante la crisis económica. ¿Las crisis son una oportunidad para Kiabi?

R.: Se me hace difícil decir que la crisis es una oportunidad para nosotros, lo diría de una forma diferente. Alrededor del mundo, asistimos al crecimiento de la clase media. En Europa, la crisis ha provocado el surgimiento de una nueva clase media, procedente de gente que ido de arriba abajo. En países, como India, China o Brasil, en cambio, ha sido el crecimiento lo que ha provocado el nacimiento de la clase media. No le deseo una crisis a España, Francia o a otro país, es importante decirlo. Pero es cierto que la clase media compra, necesita comprar. ¿Es la crisis una oportunidad? Sí y no, en realidad, es sólo el surgimiento de una nueva categoría de consumidores.

 

P.: ¿Y después de la crisis? ¿Kiabi es un modelo que sólo funciona bien en estas condiciones?

R.: No, en absoluto. Esta nueva categoría de consumidores espera una respuesta a sus necesidades, en términos de producto, de precio, de calidad… Si podemos responder hoy incluso en una situación compleja, seguiremos respondiéndote mañana. Claro que el consumidor será capaz de comprar en sitios más caros, pero seguirá yendo a Kiabi, H&M o Zara porque encontrará una buena respuesta a lo que demanda. Estamos asistiendo a una transformación del sector. En el pasado teníamos las tiendas y las marcas, pero ha surgido una nueva categoría intermedia: las tiendas-marca. Esto es algo nuevo. Cuando vas a una tienda, buscas que te respondan en el estómago, cuando vas a una marca quieres que te toque el corazón. Las tiendas-marca podemos responden tanto en el estómago como en el corazón.

 

 

 

 

P.: Si tuviéramos aquí a gente de Chanel o de Maje y les dijéramos que Kiabi o Zara son marcas no sé si les haría mucha gracia…

R.: En el caso de Chanel, estamos hablando más de signature, más que de una marca… ¡Pero es que Zara es una marca! H&M está convirtiéndose en una marca-tienda y Kiabi está emprendiendo el camino. Fíjese en McDonald's: cuando dice el nombre, la primera reacción es en el estómago, pero después va al corazón.

 

P.: Compañías como Gap han tenido miedo al mercado español durante años. ¿Tan difícil es competir en este país?

R.: Italia es un mercado difícil también, así como Brasil y Rusia, aunque por razones diferentes. Hay algo importante y es que cuando llegas a un país debes ser capaz de llevar singuralidad: tienes que escuchar al mercado, al cliente o a tus equipos para dar una respuesta singular a lo que te están pidiendo. Kiabi lleva muchos años en España y pasamos un periodo complejo al principio porque no nos estábamos adaptando, pero desde hace seis años estamos funcionando muy bien. Somos Kiabi, con nuestro ADN, pero adaptados a España.

 

P.: Cuando entra en un país y se encuentra con Inditex, ¿qué piensa?

R.: No me dan miedo, claro que no. ¿Cuál es la clave del éxito de Zara? Su capacidad de llevar moda muy rápido a precios asequibles a cualquier lugar. Pero, sobre todo, su clave ha sido no perder nunca la dirección. Saben dónde van y no se desvían. Tac, tac, tac… ¿Nos da miedo Zara? No, porque no respondemos a la misma demanda del consumidor. Aunque, por supuesto, debo admitirle que cuando entras en un centro comercial y te los encuentras sí que pasas un poco de miedo, porque sabes que van a tener prioridad… (Ríe).

 

 

 

 

P.: Antes hablaba de las claves del modelo de negocio de Kiabi. ¿Qué opina sobre esta nueva tendencia de consumo llamada slow fashion?

R.: En el nuevo paradigma del que hablábamos antes, algo que destaca también son las compras de circuito corto, en proximidad. Nos pasamos el día preguntándonos qué está detrás de este fenómeno y qué respuesta debemos dar. Seguramente es la necesidad que siente la gente de está involucrada con su comunidad, con su país, con su compañía... y asegurarse de que lo que está consumiendo respeta el entorno, a la gente, etc. Estamos trabajando en la respuesta que debemos dar a la gente.

 

P.: Pero, ayúdeme a entenderlo: si slow fashion significa consumir menos, eso representa menos volumen para usted y, por tanto, le será más difícil mantener el nivel de precios que está en la base de su estrategia…

R.: Sí y no. Seguramente, lo primero que deberíamos pensar es: ¡oh! ¡Mi negocio va a ganar menos! No, se trata de escuchar y entender. Claro que son menos ventas, pero se trata de pensar en cómo podemos reinventar el negocio para dar al consumidor lo que demanda. Si el consumidor quiere menos deshechos, eso significa reciclar más, rehusar. Y nosotros podemos formar parte de ello. Se trata de pensar en el futuro y redefinir el negocio.

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