Los cinco errores de Escada

Los parches de última hora no funcionaron y ahora la esperanza de Escada está puesta en el administrador provisional, Christian Gerloff, quien debe presentar unsobre la situación financiera y las opciones de futuro de la firma. O en presuntas ofertas que de momento sólo son manifestaciones de interés sin concretar. ¿Pero cómo termina prácticamente en el montón de los saldos una empresa que vez estuvo entre las líderes del lujo? En 1976 una top model sueca y un joven empresario alemán se encuentran y empiezan un proyecto personal y profesional conjunto. En un taller de Múnich, Margaretha crea trajes y vestidos muy femeninos, de colores vivos y les añade unos característicos botones dorados, un estilo que cala rápidamente en el gusto de los ochenta. Y la visión comercial de su marido, Wolfgang Ley, da dimensión internacional a la firma (que toma el nombre, Escada, de un caballo de carreras) y la lleva a situarse entre los grandes. Llega a tener hasta 4.000 trabajadores y está en la cima de las listas de marcas preferidas de destacadas estrellas de Hollywood.Pero desde principios de los noventa se empiezan a vislumbrar una serie de puntadas flojasen la casa de moda alemana; unos errores o decisiones poco afortunados que se encadenan y, unidos a circunstancias coyunturales, contribuyen a la decadencia de Escada. La crisis actual no es la responsable, sólo la gota que colmó el vaso. Aunque se podrían interpretar de varias maneras, algunos puntos claves (que a menudo se interrelacionan) son los siguientes: 1. Vivir del esplendor pasado Tras la prematura muerte de Margaretha en 1992, no hubo un verdadero relevo creativo ni una modernización. En todos estos años la firma no ha sido capaz de reinterpretar el estilo Escada adaptándolo a unos tiempos en los que la opulencia cada vez está menos de moda. Una imagen que no se limita a la ropa, sino que se extiende a las tiendas de la compañía. La voluntad de no defraudar a la clientela más fiel y habitual ha sido probablemente un freno, que ha impedido la atracción de más jóvenes y se ha traducido en descensos de ventas. 2. Mala gestión y problemas internos. Parte o inicio del problema fue el propio Wolfgang Ley. En el diario bávaro Süddeutsche resumían así: "Ley era bueno en las relaciones personales, trabajaba duro y entendía de moda, pero no era un buen manager, y menos en tiempos difíciles". Al margen de que hechos externos, como los atentados del 11 de septiembre de 2001, tuvieran también efectos colaterales en el consumo del lujo y la moda, el sindicato IG ,al que pertenece el sector textil (este será tema para otro día), ha responsabilizado de la situación de Escada a la dirección, en cuya cúpula se han sucedido los cambios desde la retirada de Ley. Llegado un momento, las preocupaciones empresariales y financieras habían desplazado a la moda, al producto en sí, a segundo plano. ¡Un error capital! Bruno Sälzer, quien tomó las riendas el año pasado, inició cambios en los procesos empresariales y una nueva orientación del producto, y demostró que creía en la firma invirtiendo 3 millones de euros. Pero, como ha declarado, la situación era peor de lo que esperaba. 3. Falta de tiempo y de paciencia. En primer lugar, en la figura de un accionista sin visión a largo plazo. En 2003 la entrada como socio de una sociedad de capital riesgo HMD salvó a la empresa de una situación crítica. Detrás estaba el empresario ruso Rustam Aksenenko, que posee un 21% de acciones de Escada. En 2007 el inversor forzó la colocación del francés Jean-Marc Loubier al frente de la firma en sustitución del heredero que había dejado Ley. En un primer momento parecía que las nuevas ideas cogían impulso, pero la colección no se vendió bien y la irrupción de la crisis, primero en los Estados Unidos y después en Europa y Asia, pusieron en evidencia que los cambios en el sector necesitan tiempo. Pero de eso no se dispone en una empresa necesitada de saneamiento. La falta de tiempo, entre otras cosas, ha afectado también el proyecto iniciado por Sälzer, y que ha llevado a la empresa a deshacerse de inmuebles o alquileres insostenibles y de empresas deficitarias (como Primera). Tampoco ha cuajado el fichaje de Eva Herzigova como nuevo icono de la marca.4.Una propuesta para algunos indecente Sólo un 46% de los acreedores (frente al 80% necesario) se mostraron dispuestos al intercambio de obligaciones que proponía el plan de rescate de la firma y que debía abrir las puertas a una ampliación de capital. Según el colectivo de protección a los inversores (SdK, en alemán), los bonistas “estaban descontentos”: no se había negociado y se les había empujado a aceptar una oferta que consideraban injusta y que, “en caso de que se llevara a cabo el intercambio y la compañía evolucionara positivamente en el futuro, dejaba en mejor posición a los que no aceptaran el acuerdo”. De manera que el precio del saneamiento, indican, habría recaído sólo sobre los que hubieran cambiado. Si con la declaración de insolvencia los acreedores saldrán ganando está aún por ver. 5. La salida a bolsa Wolfgang Ley reconoció en 2005, poco antes de dejar su puesto, que la salida a bolsa en 1986 había sido un error. Se dio en un momento en que "no había ninguna necesidad" ya que la empresa no estaba endeudada, declaró. La disponibilidad de capital supuso el inicio de una "diversificación innecesaria" (de la cual Ley asegura que le convencieron los bancos) a través de la compra de empresas, que se revelaron en parte necesitadas de saneamiento y para las cuales no se diseñó una política de gestión específica, con lo que el bluque vuelve al error número 2. Teresa Calveras es periodista en Munich.