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31 May 202012:15

Esprit, la deriva de una década del gigante alemán que no supo reaccionar a los tiempos

El grupo, que llegó a estar entre los diez mayores del mundo en el sector, ha llevado esta semana a los juzgados a todas sus filiales en Alemania y no descarta tomar la misma medida en el resto de Europa. La crisis del coronavirus ha sido la puntilla.

01 Abr 2020 — 04:57
Iria P. Gestal
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Esprit, la deriva de una década del gigante alemán que no supo reaccionar a los tiempos

 

 

Barcelona, abril de 2008. El local esquinero más preciado de Paseo de Gracia tenía por fin inquilino. Era el gigante alemán Esprit, uno de los diez mayores grupos de moda del mundo, que aterrizaba en España con una operación inmobiliaria que batió récords. Pero la alegría duró poco: sólo tres años después, la empresa comenzó un declive que le llevaría, esta misma semana, a llevar a los juzgados todas sus filiales en Alemania con el coronavirus como puntilla final.

 

El gigante que rivalizaba con Zara y H&M es hoy más pequeño que Mango. ¿Cómo ha llegado Esprit hasta aquí? ¿En qué falló este gigante, hoy tres veces más pequeño que diez años atrás? ¿Qué ha pasado para que este grupo pasara de valer 120 dólares en bolsa a menos 66 céntimos?

 

Los orígenes de la empresa se remontan a la década de los sesenta, cuando Susie y Doug Tompkings comenzaron a vender ropa desde el maletero de su coche en San Francisco. La compañía, que tiene hoy su cuartel general en Düsseldorf (Alemania) y cotiza en la bolsa de Hong Kong, estaba pensada para la gran clase media alemana, con básicos cómodos para el día a día, precio medio y gran peso del multimarca en su distribución.

 

 

 

 

El negocio iba viento en popa. En 2007, justo antes del estallido de la crisis, la empresa alcanzó su máximo en bolsa, cuando sus títulos llegaron a valer 120 dólares de Hong Kong. Un año después, sus ventas tocaban techo, rozando los 40.000 millones de dólares de Hong Kong (4.664 millones de euros).

 

Con el estallido de la crisis y la caída del consumo, las ventas comenzaron a sufrir y la empresa empezó a dar bandazos. Tras diez años con el mismo consejero delegado, la compañía encadenó tres primeros ejecutivos en sólo cinco años, con los consecuentes cambios de estrategia.

 

La facturación de Esprit creció un pírrico 0,1% en 2011 y, desde entonces, no ha vuelto a crecer. Ese mismo año, la compañía canceló su plan de expansión con flagship stores y cerró tiendas en todo el mundo. En paralelo, se focalizó en su fuerte, los básicos, para tratar de generar caja y salir del bache de la crisis. Mientras, Inditex y H&M se hacían cada vez más grandes con retail y una oferta con más componente de moda.

 

En 2012 y 2014, las ventas de Esprit se encogieron un 10,7% y un 14,1%, respectivamente. En 2014, la recuperación económica pareció darle un respiro, moderando la caída hasta el 6,5%, pero en 2015 volvió a hundirse, con un desplome del 19,8%.

 

 

 

 

Por el camino, Esprit perdió la chispa, en palabras de su penúltimo consejero delegado, el español José Manuel Martínez Gutiérrez. “En el momento en que no estás enfocado al producto, de alguna manera no estás escuchando a tu cliente, o lo estás escuchando demasiado”, decía Martínez Gutiérrez a Modaes.es en 2016.

 

Repetíamos los básicos años tras año basados en su volumen de ventas; las ventas caían pero seguían siendo modelos muy vendidos, así que se repetían con mínima innovación, quizás esa fue la chispa que perdimos”, explicaba el ejecutivo.

 

Esa chispa era precisamente la principal baza de sus competidores: a un lado del ring, Inditex, el rey del fast fashion; al otro, H&M, focalizada en básicos, como Esprit, pero con una marca mucho más fuerte tejida a golpe de colaboraciones estrella y anuncios en televisión y diversificada con sus cadenas de posicionamiento más alto, como Cos y &Other Stories.

 

Sus dos rivales, además, son retailers puros. Salvo franquicias en países emergentes o complejos, Inditex y H&M controlan toda su distribución y se adaptan, en mayor o menor medida, al cliente.

 

 

 

 

A cierre de 2019, Esprit sigue generando más del 30% de su facturación a través del canal multimarca, franquicias y licencias. Aunque el retail ha pasado de representar el 53% de las ventas en 2009 a casi el 70% en 2019, el avance se debe principalmente al crecimiento del online, que el grupo incluye dentro de ese canal: la red de tiendas propias se ha reducido a más de la mitad, pasando de más de 1.150 tiendas en 2009 a sólo 429 diez años después.

 

Con su llegada a la empresa, José Manuel Martínez Gutiérrez, ex ejecutivo de Inditex, que se rodeó de un equipo de directivos procedentes también del grupo gallego para hacer Esprit más rápida, más eficiente, más enfocada a producto y con una organización integrada verticalmente.

 

Es decir, convertir Esprit en el Inditex germano. En 2019, José Manuel Martínez Gutiérrez abandonó la compañía y, con él, todo el dream team de ex ejecutivos de Inditex. El español dejó la compañía un 40% más pequeña y todavía en pérdidas, aunque con una posición financiera más saludable, y fue relevado por Anders Kristiansen, ex director general de New Look.

 

 

 

 

Kristiansen quiso hacer borrón y cuenta nueva: “queremos ser rápidos y consistentes, es lo contrario a lo que he visto hasta ahora”, dijo el ejecutivo en su primera intervención. El plan pasaba por apostar por los básicos, apuntalar el canal online y reforzar su presencia en China con “inversiones agresivas”.

 

En diciembre del año pasado, esta última parte del plan se hizo efectiva con la creación de una joint venture con el grupo chino Mulsanne, a la que Esprit aportó trece millones de euros. Pero no ha dado tiempo a ver los resultados. El coronavirus ha cogido al grupo en horas bajas y sin capacidad de reacción.

 

Con la acción en mínimos, la empresa suspendió la cotización la semana pasada para anunciar que había presentado un proceso similar al chapter 11 para todas sus filiales en Alemania y que estudiaba movimientos similares en el resto de Europa. La decadencia del grupo comenzó con una crisis financiera y está por ver si, diez años después, la empresa logrará superar esta nueva crisis global.  

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