Manuel de la Maza (Charanga): “El concurso nos ha enseñado a cuantificar el riesgo y tomar la decisiones de manera mucho más medida”

Manuel de la Maza lleva al frente de Charanga desde su fundación, hace 25 años. En este cuarto de siglo, el grupo ha sido testigo de la transformación del sector de la moda infantil en España, con la entrada en el negocio de operadores de gran distribución y la llegada de gigantes internacionales. En 2013, la empresa entró en los juzgados con un pasivo de 27 millones de euros y en enero llegó a un acuerdo con los acreedores. “El concurso ha enseñado a cuantificar el riesgo y a tomar la decisiones de manera mucho más medida”, asegura el directivo.

Pregunta: Charanga cumple 25 años en 2016, ¿cómo ha cambiado el sector de la moda infantil en este tiempo?

Respuesta: El sector, igual que la distribución en general, ha tendido a la especialización y a la franquicia. Nosotros fuimos de los primeros en expandirnos con franquicias, después llegó el fenómeno Inditex y fue todo tendiendo hacia la especialización y el retail. Ahora la tendencia imperante es la concentración y los grupos que tienen integrada toda la cadena de valor, desde el diseño hasta la producción y la distribución. Poco a poco ha ido desapareciendo el multimarca, y se ha impuesto el producto en exclusiva en un centro comercial o una calle relevante.

P.: ¿Y los hábitos de consumo? ¿Cómo se han modificado?

R.: Han cambiado sobre todo por las innovaciones en materia de comunicación. Los niños tienen mucha información con mucha antelación y con nueve o diez años ya se comportan como adolescentes. No es que decidan, es que imponen. Además, cada vez se adaptan más a las tendencias de los mayores. Seguimos sin hacer tanta tendencia como hace Inditex, que prácticamente traslada las tendencias de adultos a la moda infantil, pero sí hemos tenido que actualizar la oferta.

P.: En estos últimos años, Charanga también ha atravesado baches como el concurso de acreedores. ¿Qué han aprendido de ellos?

R.: Cuando tienes un plan de expansión, unos objetivos y unas posibilidades, tienes que encontrar el equilibrio y ser razonable con tus capacidades. Nos ha enseñado a cuantificar el riesgo y a tomar las decisiones de manera mucho más medida, teniendo en cuenta además que al salir de un concurso no tienes financiación bancaria. No puedes decir “voy a abrir ahí a ver qué pasa”. También hemos tenido que reducir nuestra estructura, con el apoyo de los trabajadores y los proveedores, que al final son los que hacen la empresa.

El turismo es el motor del sector en España; durante la crisis, algunas de nuestras tiendas en zonas turísticas marcaron sus máximos de ventas

P.: En el último año se han producido muchas operaciones corporativas en el sector de la moda infantil. ¿Por qué ahora?

R.: Creo que está empezando a pasar porque se está viendo que hay un cambio de tendencia: han pasado los años difíciles y hay oportunidades y los grupos inversores detectan que pueden sacar una rentabilidad. Al margen de la concentración, porque las empresas quieren ganar tamaño.

P.: ¿Cómo ha afectado la entrada de grupos de gran distribución en moda infantil?

Está claro que siempre te afecta, porque los operadores grandes cuando entran en moda infantil ya tienen una red de tiendas y una proyección muy grande. Además, el mercado está muy atomizado, no solamente estamos las empresas españolas sino también grupos franceses. Aunque no es tan fácil, que sepas hacer moda juvenil no te garantiza el éxito en moda infantil, Mango empezó muy fuerte y después ha frenado.

P.: ¿El precio es un factor determinante en moda infantil?

R.: Continúa siendo un factor determinante, aunque no lo es tanto como en adulto. Porque aquí, por un lado, está el factor crecimiento y, por otro, que el niño quiera algo y lo pida. Además, los regalos de tíos o abuelos también ayudan a mantener los precios.

“El precio continúa siendo un factor determinante, aunque no tanto como en adulto”

P.: ¿Por qué el mercado español es atractivo para los grupos extranjeros de moda infantil?

R.: Creo que lo más atractivo para las empresas extranjeras es el turismo, que ha empezado a remontar en España antes que en otros países por las dificultades que hay en África y Oriente Medio, que han desviado parte del tráfico. De hecho, nosotros donde primero notamos la salida de la crisis fue en zonas turísticas, donde incluso algunas tiendas han hecho su venta máxima en años de crisis, mientras otras bajaban un 30%. De todas formas, a las empresas extranjeras les está costando. Zannier, Orchestra, Sonae… si sacas las cuentas en España no son tan buenas.

P: ¿A qué cree que se debe?

R.: Al margen de que tienen que pasar un periodo de maduración en el país, también hay empresas que tienen un diseño muy francés, y en España quizás encaja en Cataluña o País Vasco, pero no en Andalucía. Al margen de eso, también es cierto que hay empresas locales que estamos ya implantadas y tenemos una posición fuerte en el mercado en cuanto a puntos de venta y hay mucha competencia.

P.: En cambio, las firmas españolas de moda infantil sí que están muy internacionalizadas. El ‘designed in Spain’ está valorado fuera?

R.: Sin duda, y eso es gracias al señor Amancio. Igual que en su momento el diseño italiano era el mejor visto a nivel mundial, en la sector de la distribución de moda, da igual si es infantil o juvenil o femenina, él e Isak Andic nos han abierto el camino: Mango, por ejemplo, es la firma que está en más países del mundo.