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17 Ene 201804:14

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Jorge de Oleza (GG Consulting): “La sostenibilidad existe, pero es cara”

Jorge de Oleza es propietario de la consultora GG Consulting, especializada en aprovisionamiento. De Oleza ha retomado este año este proyecto empresarial, que puso en marcha en 2008, pero que tuvo que dejar en stand by por la irrupción de la crisis. En...
28 Abr 2016 — 04:43
S. Riera
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Jorge de Oleza es propietario de la consultora GG Consulting, especializada en aprovisionamiento.  De Oleza ha retomado este año este proyecto empresarial, que puso en marcha en 2008, pero que tuvo que dejar en stand by por la irrupción de la crisis. En este periodo, el empresario fue técnico en sourcing de Grupo Cortefiel.

 

 

Pregunta: Ha habido un antes y un después tras el hundimiento del Rana Plaza, ¿los grandes grupos de moda están más involucrados en las fábricas?

 

Respuesta: Algunos de los grandes players han hecho alianzas para cooperar en la mejora de las condiciones laborales de algunos fabricantes. A su vez, antes de empezar a trabajar con un fabricante, los grandes grupos les exigen auditorias sociales y técnicas para certificar que cumplen con unos criterios que respeten las condiciones laborales. No obstante, es muy difícil tener controlado todos los procesos de la cadena de producción por su complejidad y en algunos casos, los fabricantes, condicionados por la exigencia de precios bajos se ven en la tesitura de subcontratar producciones o procesos de transformación a otros fabricantes, los cuales no han pasado las auditorias. Lo del Rana plaza fue una desgracia que nadie quiere que suceda y los grandes retailers, sobre todo los que tiene más visibilidad y peso en el sector, se están involucrando en esto.

 

 

 

 

P.: ¿La presión de las auditorías encarece también la producción? ¿Quién asume los costes?

R.: Las exigencias de las auditorías son muy estrictas y exigentes y repercuten en los precios. Por otro lado, la mercancía pasa también por controles de laboratorio para vigilar que no provoquen intolerancias en la piel, que no encojan… Todos estos costes caen sobre los proveedores y estos, a su vez, los transmiten a la mercancía.

 

 

P.: ¿Cómo afecta esto a la estructura habitual de aprovisionamiento?

R.: Hasta ahora, ha habido poca focalización, pero ahora, como todas estas acciones impactan tanto en el precio, se tiende a la concentración. Es decir, los grupos de moda crean alianzas para elevar volúmenes y diluir así el aumento de los costes. Integrar a un nuevo proveedor a la red de aprovisionamiento cuesta mucho hoy en día.

 

 

P.: Cada vez más, los grandes grupos ponen el foco en la sostenibilidad, pero, ¿existe realmente?

R.: Si existe, pero es cara. No obstante, esto va muy ligado a la misión de la marca y su compromiso real con la sostenibilidad. Unas marcas hacen algunas referencias con materia prima reciclada u orgánica, mientras otras, toda su colección es ecofriendly con una clientela muy fiel a esta causa.

 

 

 

 

P.: En los últimos años, los salarios en los países productores en Asia han aumentado. Estas subidas, ¿encarecen realmente la producción de prendas?

R.: Claramente, la subida de los salarios afecta en el precio de las prendas. También las fluctuaciones de las divisas. En el caso de China, continúa siendo un país competitivo, por su capacidad de fabricar volúmenes elevados y por su riqueza en materias primas. Los grandes grupos siguen fabricando grandes volúmenes en China o en países próximos donde la mano de obra es más barata y a su vez pueden ser abastecidos por fabricantes chinos de materias primas. No obstante, hay países en que tienen una fuerte ventaja competitiva y especialización en la fabricación de determinados productos los cuales no puedes derivar en otros países y no hay más remedio que asumir el coste del producto.

 

 

P.: ¿Es mejor focalizar toda la producción en un sólo país o distribuirla entre varios?

R.: Todo va en función del volumen de prendas que se vaya a fabricar, el tipo de producto, la estructura y los recursos de los que disponga cada empresa. Si se dispone de estructura y recursos, lo mejor es diversificar la producción en diferentes países en función de la ventaja competitiva de cada región y la rapidez con la que se necesiten dichas producciones. En el caso de marcas con bajos volúmenes y estructura pequeña, cuanto más cerca esté la producción y más concentrada en pocos proveedores, más fácil será la gestión.

 

 

P.: ¿Hasta qué punto es clave el precio?            

R.: Es clave para aquellas empresas que satisfacen segmentos que buscan precio. Otras empresas, en cambio, buscan una gran diferenciación, donde no importa el precio o empresas que buscan el equilibrio entre diferenciación y precio. Todo depende del segmento que se quiera abarcar.

 

 

 

 

P.: ¿Crees que los grandes operadores podrán seguir aprovisionándose a los bajos precios actuales?

R.: Pienso que sí. Siempre habrá alguien dispuesto a fabricar a precios bajos en algún lugar del mundo, lo que le permitirá a los retailers tener precios competitivos.

 

 

P.: ¿Hay margen para bajar aún más los precios en tienda?

R.: Esto dependerá de la estrategia de cada empresa. Hay empresas que ya tendrán los márgenes tan ajustados que no podrán bajarlos más y otras que, a pesar de tener pulmón para hacerlo,  prefieren no hacerlo, simplemente, porque su estrategia es otra.

 

 

P.: ¿Cree en la relocalización industrial?

R.: Sí, siempre y cuando el país de producción tenga algún tipo de ventaja competitiva o varias, como la proximidad. En los últimos años se ha visto un crecimiento de producción textil en países próximos al mercado objetivo para atender a la rápida y cambiante demanda del mercado.

Para los mercados europeos, por ejemplo, España, Portugal o Marruecos están tomando gran importancia. Portugal es muy bueno en punto circular y hay quien está dispuesto a sacrificar márgenes para atender con rapidez al mercado. Sin embargo, la escasez de materia prima frena la producción en estos países.

 

 

 

P.: ¿España puede ser de nuevo competitiva en sourcing?

R.: Depende para que segmento de marcas y productos. Está demostrado que empresas como Inditex están haciendo producciones en fábricas españolas, pero tal vez para un Primark, España no sea un país competitivo donde fabricar sus prendas. Para determinados productos y marcas es un país competitivo tanto en prendas como en calzado.

 

 

P.: Se habla de otros países, como Myanmar, Etiopía o Lesotho. ¿Relevarán a Bangladesh o Camboya?

R.: Etiopia tomará un papel importante que puede afectar a países como Bangladesh en el largo plazo. No obstante, la población mundial crece y con ello la fabricación de prendas textiles. Un país tiene una capacidad determinada de producción y nunca será sustituido por otro en su totalidad. Así mismo, los países productores a la vez que pierden competitividad en precios, deben ir buscando otras ventajas competitivas para atraer nuevos clientes o mantener los que tienen.

 

 

P.: ¿Etiopía se consolidará como hub de aprovisonamiento?

R.: Ya hay muchas empresas extranjeras que han invertido en el desarrollo industrial del país. La única limitación que le veo hoy en día es la diversidad en materias primas.  Mayoritariamente fabrican tejidos de algodón y el resto de materias tienen que importarlos y esto encarece el producto. Ya hay grandes retailers que están fabricando prendas en Etiopia.

 

 

 

 

P.: ¿Y Lesotho?

R.: Lesotho está confeccionando denim para algunas empresas americanas que han llevado bastante producción allí. Para Europa, es un país lejano y con limitaciones de materias primas. Faltaría ver si hay algún operador logístico instalado, porque si no lo hay, quizás resultaría más caro que Marruecos, por ejemplo. Veremos cómo evoluciona.

 

 

P.: ¿Hasta qué punto es importante elegir el país dónde aprovisionarse?

R.: En sourcing, debe responderse a la pregunta sobre qué se necesita: qué tipo de producto y con qué materias primas, a qué precio, cuándo se necesita y en qué cantidades. Según las variables, se apuntará hacia un país u otro. Por otro lado, cada empresa debe saber qué recursos tiene y cuál es su posicionamiento. Primero es necesario posicionarse y después tratar de satisfacer las expectativas del consumidor. A veces, hay quien se concentra demasiado en el precio y desatiende otras necesidades del mercado.
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