Jon Dorronsoro (Merkal): “El mercado se va a concentrar y las empresas deberemos pelear por nuestro espacio”

Jon Dorronsoro ha estado al frente de Merkal Calzados, el único category killer que ha dado el retail en España, desde su despegue. El directivo ha vivido en primera persona la transformación de la distribución del calzado en el país desde la atalaya del que fue el modelo disruptor durante la primera década de los 2000. Dorronsoro, hasta ahora a las órdenes del grupo Vivarte, abrió en España el camino del low cost en el calzado con base en los parques comerciales. Desde 2017, el ejecutivo pone nuevo rumbo a la empresa, esta vez bajo la batuta del fondo británico Opcapita, en un nuevo entorno que califica de convulso y de concentración y en el que tener de lado al capital será positivo para poder encararlo.

Pregunta: La moda está en crisis, ¿el calzado también?

Respuesta: El calzado la está sufriendo incluso un poco más. La crisis de la moda es una crisis de consumo y de cambio de hábitos. Antes hubo quizás un consumo excesivo tanto de textil como de calzado, que con la crisis se ha resituado. 

P.: ¿Por qué el calzado sufre más?

R.: Todos los actores hemos visto una reducción de las ventas y hemos buscado nichos alternativos. Para el textil, un nicho alternativo ha sido el calzado, porque tiene legitimidad de vender de arriba hasta abajo. Para nosotros, en cambio, es mucho más difícil ir de abajo hacia arriba y proponer una camisa, un pantalón o un traje a juego a partir del zapato.

P.: ¿No ha beneficiado entonces que los complementos se hayan popularizado?

R.: Las cadenas de textil también han potenciado desde mucho antes toda la venta accesoria por la que todos peleamos para que el ticket medio tenga una o dos unidades más. Y han conseguido extender esa venta que para ellos no es core, pero que a nosotros nos resta mercado.

“Todos los actores hemos visto una reducción de las ventas y hemos buscado nichos alternativos”

P.: ¿Qué competidor le resulta más incómodo: Deichmann o Zara?

R.: El concepto competencia lo hemos cambiado absolutamente en diez años. Ahora, cuando hacemos estudios de mercado nuestros equipos de compras y de márketing van a las tiendas de siempre, a Deichmann, a Marypaz y a Tino González, pero también van a Zara, Decathlon y Décimas. Hoy la competencia está en todos lados, porque mal que nos pese la gente que hoy va a comprar zapatos no siempre va a tiendas de zapatos. Y, por último, está la Red.

P.: El low cost ha crecido con fuerza, pero también el lujo. ¿Se ha polarizado el consumo?

R.: La gama media es complicada. Tenemos la experiencia de Fosco, que no fue bien. Fosco surgió en los noventa con mucha fuerza, pero a finales de la década, justo cuando Merkal creció, enseguida vimos que la rentabilidad correcta la teníamos en Merkal y no en Fosco. Y el motivo fue precisamente la polarización del mercado. Hace años, la clase media y media-alta tenía recelo a comprar en establecimientos low cost, pero con toda la avalancha de la alimentación, con la llegada de Lidl o Aldi, y con el desarrollo de los conceptos como Decathlon, el consumo ya no responde a clases sociales sino a usos: para algo especial se tira hacia arriba, pero para el día a día se busca lo barato. Y aquí, las marcas intermedias lo tienen difícil.

P.: ¿Qué ventajas y qué desventajas tiene este segmento del mercado?

R.: La principal ventaja es que se tiene una base más amplia de clientes y la principal desventaja es que la diferenciación es muy difícil, por no decir imposible. Básicamente, todos vamos a precio y promociones.

“El consumo ya no responde a clases sociales sino a usos”

P.: ¿Cree en el auge de la moda sostenible?

R.: El consumo, en general, va a menos, el mercado se encoge y se reducen los actores. El sector va a concentrarse mucho y cada vez va a haber menos competidores. Los que sobrevivimos tenemos que adaptarnos a estas nuevas tendencias, aunque no sean la base de nuestro modelo. El mercado te va empujando hacia allí y, al final, es una cuestión de estrategia y de supervivencia. Aunque ahora tienen una presencia testimonial en nuestra colección, poco a poco tendremos que ir añadiendo productos sostenibles.

P.: ¿Puede el calzado rotar igual que la moda?

R.: En primer lugar, el mercado de la moda es cuatro o cinco veces mayor que el del calzado. En segundo lugar, nadie tiene en su armario tantos pares de zapatos como camisas o pantalones. Dicho esto, nuestro modelo a seguir es el del textil, aunque no conseguiremos nunca su rotación porque nuestras fases industriales son más rígidas. Debemos mejorar en rotación, es fundamental. En la gestión de stocks, el calzado aún va retrasado.

P.: Así como en textil el precio unitario disminuye, ¿ocurre lo mismo en el calzado?

R.: Sí, y nos debería preocupar. En la cesta media de un ciudadano normal, el porcentaje que dedica a comprar textil y calzado cada vez es menor porque tenemos otra competencia que tiene que ver con las experiencias, los viajes, la salud, el deporte o la telefonía. El futuro no es catastrofista, pero no es halagüeño porque la tendencia de los últimos años es a la baja en precios y también en unidades, y continuará a la baja. Dependerá de los codazos que se den para ampliar cuota de mercado que los números salgan más o menos bien.

P.: La clave es la concentración…

R.: El mercado se va a concentrar y las empresas deberemos pelear por nuestro espacio.

P.: Así como la moda ha creado cadenas, al calzado le ha costado dar el salto al retail. ¿Por qué?

R.: Hay barreras naturales del mercado que lo impiden. Entre Merkal, Marypaz y Deichmann sumamos una cuota de mercado ridícula respecto al conjunto de las ventas de calzado en el país. Estas barreras son, por un lado, tener un mercado más pequeño que el textil y, por otro lado, estar en un sector con ciclos de producción más largos, que requiere de más stock y menos rotación para lograr tu cifra de ventas, convirtiéndolo en un negocio bastante intensivo en capital.

P.: ¿Por qué los multimarca están creando cadenas?

R.: Es una necesidad de las marcas, porque antes tiraban del independiente y, ahora, este desaparece. Hay aún una presencia grande de independientes, pero cada año pierden cuota. La tarta del calzado tenía antes tres actores y, con la Red, ahora hay cuatro. La porción de tarta de los independientes era del 35%, pero mengua. Y su presencia continúa siendo la principal razón de ser de las marcas.

“La tarta del calzado tenía antes tres actores y, con la Red, ahora hay cuatro”

P.: Muchas marcas de calzado han intentado también abrir tiendas y no lo han conseguido…

R.: También ha habido cadenas extranjeras que han querido entrar en España y se han echado atrás. Bata lo intentó, Chausseau lo paralizó, Globo también paró. Es difícil entrar en mercados en periodo de recesión, con las ventas estancadas. Pero tengo claro que en España no va haber más actores y el que venga, tendrá que pelearlo o comprar.

P.: ¿La distribución de calzado en España ha alcanzado su madurez o faltan más formatos y marcas?

R.: Veo difícil que una cadena partiendo de cero, aunque esté apoyada por un gran grupo extranjero, sea capaz de hacer algo en un plazo razonable.

P.: ¿Cómo ha impactado la expansión de las cadenas de sneakers en los últimos años?

R.: Cuando vas por la calle y miras el calzado de la gente, no tiene nada que ver con el de hace diez años atrás. Todo el mundo, independientemente de la edad, lleva sneakers y nos tenemos que adecuar. Entre el 60% y el 70% de las ventas en muchas cadenas de deporte estoy seguro de que las genera el textil y el calzado. Este fenómeno es imparable, ha venido para quedarse. Habrá picos del calzado tradicional, pero serán sólo picos, no volveremos a los volúmenes anteriores. Se tiende a la comodidad.

“Todo el mundo, independientemente de la edad, lleva ‘sneakers’ y nos tenemos que adecuar”

P.: A tenor de los datos, en España el boom de las sneakers se deshincha. ¿Está de acuerdo?

R.: El mercado de por sí vende menos unidades. Y también dependerá del stock que se haya acumulado de años anteriores. Este fenómeno despuntó hace seis años, hace cuatro todos los operadores nos percatamos de ello y nos pusimos como locos a venderlas. Y al final el mercado es convulso. E imagine entonces que se venden 120.000 pares, pero como nos volvimos locos compramos 160.000.

P.: ¿El capital riesgo es un buen aliado?

R.: Es un buen aliado, porque en este momento de concentración lo que hace es ponerte las pilas. Entran y al cabo de cinco o seis años se quieren ir, y con plusvalía. Y por eso empujan, te hacen buscar la excelencia, nuevos métodos de gestión y te dan soporte financiero y económico, porque saben que, a la salida, no sólo será un tema de resultados, sino de que la empresa sea sexy. Y para que sea sexy tiene que estar en el mercado, tiene que seguir los últimos métodos de gestión, de concepción del producto, etcétera. La experiencia que tengo de las multinacionales es que todo es más político, de tener que tapar agujeros, por ejemplo, y el enfoque no es tan claro.

P.: Se estima que un tercio de las ventas se concentrará en el online. ¿Será este también el tope del calzado?

R.: Tengo claro que irá a más y tengo claro que hay que invertir muchísimo en este canal. La popularidad del calzado en la Red va unida a las sneakers y a las grandes marcas. Uno de los problemas que seguimos teniendo es que una misma talla, en función de la horma, calza distinta. Eso no pasa con las grandes marcas. Un modelo de Nike del 42 es siempre el mismo. 

“Es difícil que entremos en los juegos de entregas en cuatro horas por el precio medio que tiene un zapato”

P.: ¿Es rentable Internet para el low cost?

R.: Creo que tenemos que estar. Es difícil que entremos en los juegos de entregas en cuatro horas por el precio medio que tiene un zapato: no tendría sentido enviar un zapato de treinta euros si el envío cuesta siete euros. Pero Internet no implica sólo que la gente compre, sino también que mire, que trastee, que luego vaya a la tienda, que se pruebe, o que en la tienda mire el modelo y luego se dirija a Internet a ver qué hay. Excepto probarse el zapato, todo lo demás puede hacerse sin ir a la tienda.

P.: ¿Es más fácil llegar a las nuevas generaciones?

R.: Es más difícil retenerlos porque son más infieles. Hace quince años, un chico de 25 o treinta años no hubiera comprado nunca en Merkal, pero ahora puede hacerlo. Sin embargo, igual compra otra vez dentro de un mes o igual no compra nada en los próximos cuatro años.

P.: ¿Los millennials han cambiado la manera de comprar calzado?

R.: Tampoco tenemos que desdeñar a otros. El envejecimiento de la población es obvio, pero un poco retráctil, en el sentido de que la manera de vestir de la gente que hoy tiene 65 años no tiene nada que ver con hace treinta años. Siempre hemos sido conscientes que atraer a las chicas de dieciséis años es complicado porque tienen otras cadenas más enfocadas. No es que los desprecie, pero no me voy a pelear por los chavales de veinte años.

“Siempre hemos sido conscientes que atraer a las chicas de dieciséis años es complicado

P.: ¿Cómo es la experiencia en tienda en el calzado?

R.: Cuando empezó Merkal no se cuidaban demasiado las tiendas y el personal era más reponedor que de atención al cliente. Ahora, ya sea un Merkal, un Primark o un Lidl, las tiendas son más chulas, el cliente está mucho más cómodo. Ser barato no implica que el lugar donde se compre no sea agradable. Si se va así, se está muerto. Y el personal se tiene que volcar con el cliente.

P.: ¿En qué medida las nuevas start ups que aparecen en el calzado sacuden el mercado?

R.: Hay muchas, las menos funcionan y las que funcionan ahora no quiere decir que lo hagan en cinco años. Difícilmente provocará un giro en el consumo o se comerán una parte de la tarta, pero sí son tendencias que, si son buenas, hay que seguirlas. Seguro que hay ideas de start ups que ahora son innovadoras, que han llegado al mercado para quedarse y otras que desaparecerán. Sacuden y es bueno.

P.: ¿Tendría sentido hoy lanzar una cadena como Merkal?

R.: Lo veo complicado. Tuvimos una buena gestión y la suerte de que el mercado creció en aquellos años y aprovechamos bien la ola. Intentar ahora crear algo similar cuando el mercado va hacia abajo, no digo que haya alguien que lo pueda hacer bien, pero a mí se me antoja complicado.