Jacques-Antoine Granjon: “Si vendes moda, puedes vender todo lo demás, pero no al revés”

Jacques-Antoine Granjon dice que dos años de pandemia le han hecho reafirmarse en su decisión de no querer vender la empresa hace ya dos décadas. “Nunca he querido, pero ahora está escrito a fuego, y eso es lo que me permite desarrollar una estrategia basada en la calidad y no en la valoración”, señala el fundador y primer ejecutivo de Veepee, que se encuentra esta semana de visita exprés en España.

La empresa ha emprendido en los últimos años un nuevo plan estratégico que le ha llevado a abandonar mercados y negocios no rentables para centrarse en lo que le hizo diferente desde el principio, la venta online con descuentos. Pero Granjon reconoce que el mercado de los stocks es finito, y cree que el crecimiento vendrá del desarrollo de Brands Place, la nueva plataforma con la que Veepee vende también colecciones de temporada, también descontadas.

El grupo lleva años reportando ventas de 3.000 millones de euros, y Granjon estima para este ejercicio un crecimiento de entre el 5% y el 9%, aunque insiste en que el crecimiento no es el KPI que le interesa. “Tenemos que ser deseables y hacer bien nuestro trabajo, el crecimiento y la rentabilidad vienen después”, señala el directivo.

Pregunta: Una pandemia, una guerra… ¿El mundo está ya en el nuevo normal?

Respuesta: El mundo ha vivido un gran shock. Nunca había ocurrido que se cerraran países enteros, y eso provocó la explosión del digital. Después de unas semanas en casa, la gente empezó a comprar online, porque las tiendas estaban cerradas. En las empresas, todos empezaron a plantearse la necesidad de tener un ecommerce fuerte para la próxima vez que un pico así ocurriera. Se produjo una aceleración de la digitalización en las compañías, en 2020 y 2021. Pero en 2022 hubo un rechazo del consumidor hacia la compra online y lo digital, porque lo que quería era volver a salir, a viajar, a conocer gente e ir de compras. En 2022 hubo un hartazgo del teletrabajo y lo digital, porque necesitamos a la gente. Fue un regreso a la realidad. Todo esto se produjo muy rápidamente, al mismo tiempo que empezaba la guerra en Ucrania, que volvía la inflación… Es una información muy difícil de digerir, así que el mundo de alguna manera se ha estrechado: lo que quieres es salir con tus amigos, con tu familia, comprar en el entorno cercano… De alguna manera, es lo mismo que ha ocurrido en las empresas.

P.: ¿En qué sentido?

R.: En Veepee nos preguntábamos cómo depender menos del stock. Pensamos: “bien, han reabierto las tiendas, ¿ahora qué?” ¿Tienen aún inventario las marcas? ¿Qué quieren hacer con él? Fue como un reset, porque hemos entrado en un nuevo mundo.  

P.: ¿Cómo afecta al negocio la incertidumbre geopolítica y la crisis del coste de vida?

R.: Es una nueva realidad. La gente siente una culpabilidad por comprar productos que consumen mucha energía; quieren viajar, pero te dicen que estás contaminando el planeta; las redes sociales han tomado el control… Y esto es algo global. En términos de Veepee, nos hemos reenfocado. Después de todos estos años, hemos vuelto a centrarnos en lo que somos de verdad: stockistas digitales. Nuestro trabajo es cuidar una colección de una marca y asegurarnos de que se distribuye en el lugar correcto en la forma correcta, con creatividad y dando valor a las marcas con las que trabajamos. Dar valor significa darles datos, notoriedad y pagándoles rápido, porque necesitan el efectivo. Así que reenfocamos nuestro negocio y eliminamos todo lo que no estaba dentro del foco.

“En el último año, me he dado cuenta de que no quiero vender la compañía”

P.: ¿Cómo por ejemplo?

R.: Todo lo que habíamos empezado sin saber si tendría un largo recorrido: países, almacenes para nuevos proyectos… Nos concentramos en nuestro negocio y pusimos la moda al frente de todo, porque nuestros miembros vienen a Veeepee por la moda. Si vendes moda, después puedes vender todo lo demás, pero no al contrario.

P.: ¿Reenfocar significa hacerse más pequeño?

R.: ¿Qué es el crecimiento? Para mí se trata de crear valor. Estamos en un mundo muy financiero, en el que todo el mundo habla de datos, de crecimiento, de engordar la valoración. En el último año, me he dado cuenta de que no quiero vender la compañía. Nunca he querido, pero ahora está grabado a fuego. Eso nos permite desarrollar una estrategia a largo plazo basada en la calidad, no en la valoración. No en cuánto dinero generas, sino en cuánta gente puedes atraer, cuánto puedes mejorar tu oferta, cómo mejorar la relación con las marcas y crear relaciones a largo plazo. En eso nos estamos centrando, y funciona.

“Siempre me he preguntado cómo pueden tener tanto stock las marcas”

P.: Con este planteamiento, ¿con qué KPIs se mide el éxito?

R.: En nuestro caso, con los propios de un negocio B2B. ¿Cuántas marcas consigo atraer? ¿Seguimos trabajando con las mismas marcas? ¿Tenemos un buen flujo de ventas? Si no lo tenemos significa que nuestra oferta no es atractiva. Si hacemos bien nuestro trabajo, el crecimiento y la rentabilidad vienen detrás. Tenemos que ser atractivos para las marcas, que quieran vender con nosotros, y para nuestros miembros, que quieran regresar día tras día a la web.

P.: En los últimos años, la gestión más óptima del inventario se ha convertido en una prioridad para muchas marcas. ¿Sigue habiendo stock para el mercado de ventas flash?

R.: Sí y no, porque las empresas tampoco quieren perderse ventas. Quieren reducir el inventario, pero tienen límites porque necesitan tener una profundidad de oferta suficiente para tener el color y la talla que quiere el cliente. Pero los inventarios no son infinitos. El stock representa un 10% de la producción, aproximadamente, así que es un mercado cerrado, así que para crecer desarrollamos lo que llamamos Brands Place, un espacio donde vender las colecciones actuales de las marcas con promoción. Y es muy único, porque seguimos siendo una plataforma B2B, no un marketplace tradicional. Tenemos 4,5 millones de visitas cada día; 80.000 compran en el espacio de ventas flash, y unos 10.000 compran en el Brands Place. Así que hemos creado un nuevo tipo de compañía, que no depende sólo del stock de la temporada anterior. Mire, cuando tienes una empresa que crece muy rápido, siempre estás pensando en cómo hacerla crecer más y más: invertir en publicidad, sumar más miembros. Pero no nosotros optamos por reenfocarnos, hacer más de lo que ya sabemos hacer bien, sólo que aumentando el volumen de inventario para ser menos dependientes del stock sobrante.

“El éxito de Shein es paradójico; el ‘fast fashion es una locura”

P.: ¿Aún ve futuro entonces para las ventas flash?

R.: Sí. Llevo en este negocio 38 años, no sólo online, y siempre me he preguntado cómo pueden tener tanto stock las marcas, pero lo tienen: es parte del juego. Y el modelo flash permite proteger su imagen.

P.: Ahora que los consumidores pueden comprar camisetas de tres euros en Shein, ¿los descuentos continúan siendo un atractivo?

R.: Es un modelo distinto. Shein es una marca nativa digital y vertical (Dnvb, en sus siglas sen inglés), la mayor del mundo. Es muy interesante la contradicción, porque los jóvenes dicen que están preocupados por el cambio climático y luego están comprando camisetas para que se las envíen en avión desde China. Es paradójico. El fast fashion es una locura.

P.: Zalando o Asos han virado hacia un modelo de ecosistema, proveyendo a las marcas de servicios como la logística o el márketing. ¿Se lo plantean?

R.: No. Son empresas diferentes y su modelo de negocio no es el nuestro. Nosotros estamos en el mundo de los descuentos y somos una empresa B2B. Nuestra fortaleza es que tenemos miembros que regresan día tras día a la web, con un ratio de adherencia de más del 30%.

P.: Casi como un medio de comunicación…

R.: Sí, es que nos estamos convirtiendo en un medio. No de información, pero sí de eventos para vender productos. Es un medio muy comercial, pero es un medio. Y eso es muy fuerte para las marcas. Ese es el servicio que podemos ofrecerles: notoriedad y tráfico a sus webs. ¿Queremos ser sus proveedores logísticos? No. ¿Hacerles el márketing? Tampoco. ¿Queremos ayudarles a que sus clientes envíen sus productos de segunda mano a cambio de cupones? Sí. Todo lo que esté relacionado con la promoción, el descuentos… Eso es lo que nos interesa, es nuestro foco.