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Íñigo Zaldívar (Scalpers): “Internacionalizarse no significa abrir en el extranjero, sino construir la marca fuera del país”

La empresa de moda masculina inició su expansión con tiendas en el extranjero en 2016 y, en dos años, ya está presente en once países, cinco de Europa, tres de Latinoamérica y tres más de Oriente Próximo.

18 Sep 2018 — 04:47
Jaime Cevallos
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Íñigo Zaldívar (Scalpers): “Internacionalizarse no significa abrir en el extranjero, sino construir la marca fuera del país”

 

 

Roberto Verino, Tendam, El Ganso, Desigual, Mango, Neck&Neck, Scalpers… Las empresas españolas de moda van ganando posiciones en los mercados exteriores con el Made in Spain bajo el brazo. ¿Cómo han llegado  a plantar sus banderas en países de prácticamente todos los continentes? En la serie de reportajes ‘Los exploradores de la moda’, patrocinado por el Foro de Marcas Renombradas Españolas, Modaes.es se adentra en cómo ha sido la experiencia internacional de las marcas de moda españolas más significativas y con mayor recorrido en los mercados internacionales a través de la experiencia de directivos y empresarios.

 

Sin prisa pero sin pausa. Esa es la frase con la que Íñigo Zaldívar, director de expansión de Scalpers, resume la estrategia de expansión de la compañía, que no se sustenta en abrir puntos de venta en el extranjero, sino en la construcción de la marca en los mercados internacionales.

 

Scalpers es una de las empresas españolas más jóvenes del sector textil. Nacida en 2007 como firma de moda masculina, la compañía tardó menos de una década en consolidar su modelo de negocio en el mercado local, que era el objetivo que se había fijado para salir al extranjero, donde, en la actualidad, ya cuenta con 21 establecimientos monomarca y ocho puntos de venta en grandes almacenes.

 

Durante nueve años, la empresa se dedicó a apuntalar su modelo de negocio en España, a explorar todas las líneas de distribución y mejorar tanto la facturación y los márgenes, con el fin de generar el circulante que le permita acometer el proceso de salida al extranjero.

 

 

 

“Independientemente de cómo hagas la internacionalización, ya sea bajo un modelo de franquicia o a través de establecimientos propios, necesitarás una caja muy importante para financiar los proyectos que estás desarrollando en el exterior”, afirma Zaldívar.

 

 En 2016, una vez que había ganado terreno en algunos mercados extranjeros gracias al multimarca, la compañía dio un salto adelante abriendo su primera tienda fuera de España. Scalpers, además, trazó un plan de expansión basado en zonas territoriales que, aunque  están formadas por países con diferentes realidades políticas, generalmente suelen tener una misma idiosincrasia.

 

 “Me gusta pensar en regiones antes que en países”, dice Zaldívar, tras enfatizar que para operar de esta manera, la empresa diseñó unos procesos que aplica en España y que después los replica en otras regiones geográficas, incluso con más detalle que en el mercado local.

 

 

 

“Los procesos internos son muy importantes, porque uno de los grandes riesgos que las empresas corren con la internacionalización, sobre todo cuando operan con socios locales, es perder el control de la marca”, sostiene el directivo.

 

Bajo esta premisa, Scalpers arrancó el proceso de internacionalización en su zona geográfica más próxima, empezando en Portugal y siguiendo por Reino Unido, Francia y Holanda. Más tarde, la empresa amplió su horizonte y desembarcó en México, Chile y Ecuador.

 

 

Europa y las tiendas propias


Scalpers nunca se ha salido del guión que otras empresas del sector siguen cuando realizan sus procesos de expansión en los países de la Unión Europea, en los que ha apostado por el desarrollo de una red comercial compuesta por tiendas propias. La Unión Europea se considera un entorno seguro para el desarrollo de las marcas, porque puede ser considerado un mercado propio.

 

La situación cambia radicalmente cuando las operaciones se desarrollan en “las regiones sur del mundo”, donde no existen las clases medias que existen en España, Francia o Portugal. En estas zonas geográficas, los datos del Producto Interior Bruto (PIB) per Cápita o del PIB país no son tan importantes a la hora de hacer una expansión.

 

“En esas zonas, prefiero analizar el IPC y el tipo de cambio, sobre todo en ciertos países de Latinoamérica”, señala Zaldívar, para luego asegurar que la rentabilidad del negocio depende, en muchas ocasiones, de las fluctuaciones de las monedas frente al euro o el dólar, porque son  la que terminan afectando en los precios de venta al público.

 

 

 

 

Para Zaldívar, salir al extranjero no sólo implica abrir puntos de venta, sino que también es imprescindible construir la marca para asegurar la consolidación en los diferentes mercados. “Nuestra estrategia tiene mucho que ver con nuestros orígenes”, explica Zaldívar. “Scalpers nació hace diez años y se construyó a través de un proceso de boca oreja, muy relacionado con los círculos sociales que frecuentan los socios de la empresa”, añade.

 

“Scalpers no destina grandes presupuestos a márketing, sino que nos centramos en estrategias online que nos permitan generar tráfico en las tiendas de los países en que estamos operando”, dice el directivo. “Así somos capaces de medir dónde ponemos el dinero y cuál es el retorno que tenemos”, subraya.

 

 

Los riesgos de la expansión


Para Zaldívar, el principal error que cometen algunas compañías es pecar de ingenuidad a la hora de abordar la expansión internacional, sobre todo cuando piensan que pueden abrir todos los puntos de venta que quieran y, si no funcionan, moverlos a una nueva localización.

 

El ejecutivo también apunta otros factores del fracaso, como el desconocimiento del país de destino, ya que no sólo se tiene que contar con la información relacionada con el negocio, sino que también se debe profundizar en la estructura de esa nación, en sus instituciones políticas, en su gente, etc.

 

En este contexto, muchas empresas pasan por alto la importancia que tienen los competidores locales que, a juicio de Zaldívar, son los que “hacen sufrir a las marcas internacionales”. “Nosotros siempre evaluamos más a las marcas locales antes que a las extranjeras, porque en muchas ocasiones suelen ser la primera opción para el público”, apunta.

 

 

 

 

“La falta de todo ese conocimiento te puede llevar a tomar decisiones aceleradas y equivocarte en cosas importantes, como es en el caso de la elección del socio, lo que llega a convertirse en un problema muy difícil de resolver”, anota Zaldívar.

 

De hecho, la elección del socio tiene mucho que ver con el conocimiento del sector, porque en gran parte de los países escogidos por las marcas españolas para ejecutar sus procesos de internacionalización, los socios locales llegan a ser unos verdaderos oligopolios, sobre todo en Latinoamérica u Oriente Próximo.

 

“En nuestro caso, tenemos socios de todo tipo, pero siempre hemos preferido aliarnos con empresas más pequeñas, porque nos brindan mayor atención”, precisa el director de expansión de Scalpers. “Firmar con un oligopolio de Oriente Próximo o Latinoamérica que tenga en su cartera más de treinta marcas es una apuesta casi segura, pero no nos gusta  ser el trozó más pequeño de la tarta”, añade.

 

 

 

 

En general, los costes del alquiler y del personal pesan mucho en la estructura internacional de una empresa, según Zaldívar. Los salarios del personal en Latinoamérica y Oriente Próximo son más bajos respecto de Europa, aunque suelen surgir otros factores que dificultan las operaciones.

 

En el caso de Latinoamérica, los centros comerciales juegan mucho con las marcas, ya que suelen pedir un derecho de llave que suele convertirse en un importante contratiempo para las empresas”, puntualiza Zaldívar.

 

El directivo apunta que las empresas, además, deben tener en consideración que hay que esperar un mínimo de dos años para alcanzar los primeros resultados buenos en el extranjero, lo que no quiere decir que en algún momento se pueda dar una operación que resulte rentable desde el principio.

 

Zaldívar señala que cualquier proceso de expansión se debe ejecutar con precaución y seguridad, porque en el momento en que una empresa desembarca en un país y tiene que salir forzada por cualquier tipo de contratiempo, “volver a entrar es casi imposible”.

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