Le informamos que en esta Web utilizamos cookies propias y de terceros para recabar información sobre su uso, mejorar nuestros servicios y, en su caso, mostrar publicidad mediante el análisis de sus hábitos de navegación. Puede aceptar expresamente su uso pulsando el botón de “ACEPTAR” o bien configurarlas y seleccionar las cookies que desea aceptar o rechazar en los ajustes. Asimismo, puede obtener más información sobre nuestra política de cookies aquí.

 

 

Este sitio web utiliza cookies para proporcionar una mejor experiencia de usuario. Usted puede ajustar sus preferencias o retirar su consentimiento a determinadas Cookies en cualquier momento. Nosotros tratamos los datos personales obtenidos a través del uso de Cookies (como por ejemplo cookies propias o de terceros) para las finalidades descritas en el Aviso de Privacidad y en la Política de Cookies disponibles en nuestra página web. Para consentir el uso de Cookies y acceder a la página web, pulse “Acepto”.

Líder en información económica del negocio de la moda

18 Oct 202101:20

Crecer en tiempos de crisis: aprendiendo de Inditex

10 Jul 2012 — 04:55
Tribuna: Luis Lara
Compartir
Me interesa

“El crecimiento es un mecanismo de supervivencia. Si no hay crecimiento, una compañía se muere”.

 

Esta es una de las frases más repetidas de Amancio Ortega. Refleja muy bien la filosofía de una empresa que no ha parado de crecer desde que abrió sus primeras tiendas en 1975. Después de probar el concepto en Galicia, se inició el camino de la expansión en el cuadrante noroeste de España y tras abrir con éxito en Barcelona (1983), el Sr. Ortega se dio cuenta de que tenía un concepto de éxito que podía extender a todo el país. Apenas dos años después, en 1985, cuando Zara contaba con unas treinta tiendas, se tomó la decisión de internacionalizarse. Para ello la empresa se preparó a conciencia, de manera que cuando abrieron las primeras tiendas fuera (1988 Oporto, 1989 Nueva York, 1990 París) muchas cosas habían cambiado en la empresa. El diseño de tiendas, los escaparates, la logística, muchos aspectos de producto… el modelo Zara se acabó de perfilar en estos cuatro años para que pudiera competir con fuerza en el mercado internacional.

 

¿Qué podemos aprender de modelos de alto crecimiento como el de Zara? En primer lugar que tenemos que estar preparados para reinventarnos el negocio con tal de tener el crecimiento a medio y largo plazo que deseamos. Eso fue lo que se hizo a mediados de la década de 1980 para poder internacionalizarse.

 

Las formas de implantación de Inditex son básicamente tres, con un dominio abrumador de la primera.

 

1. Implantación propia

El modelo vertical de la compañía está lo suficientemente desarrollado como para favorecer la gestión de las tiendas por el grupo. Este es el modelo más común que utiliza Inditex en la gestión de su fórmula de negocio. Este sistema de tiendas propias es el utilizado en la mayoría de los casos, por lo que otras fórmulas sólo se toman en aquellos mercados donde los imperativos legales, o de otra índole, del país o bien las características del mismo hacen recomendable adoptar un modelo distinto de gestión.

 

2. Joint Venture

Los acuerdos de joint venture sostenidos con socios locales sólo se adoptan en los países en los que las características desde el punto de vista del negocio (como son el mercado inmobiliario o las especificidades de la actividad de distribución) recomiendan contar con las ventajas derivadas de tener socios que aporten un conocimiento previo.

 

Ha habido tres grandesmercados a los que se accedió mediante un acuerdo de joint venture con grandes empresas locales: Alemania, Italia y Japón.  Actualmente, las operaciones en los tres países son propiedad al 100% de Inditex. La joint venture que hubo con Otto Versand permitió aprovechar la experiencia del grupo alemán en el sector de la distribución, así como su conocimiento de las condiciones particulares de uno de los mercados más importantes de Europa. Gracias a ello la expansión en este mercado fue más rápida. De igual modo, en el caso de Italia, la joint venture con el Gruppo Percassi sirvió para aprovechar la experiencia de ambas compañías en el sector del retail, así como del conocimiento del mercado inmobiliario por el Gruppo Percassi, elemento determinante para el desarrollo y expansión de los distintos formatos comerciales en un mercado tan importante pero tan difícil como el italiano. Como ejemplos actuales de joint venture están el acuerdo firmado para entrar en India con el grupo Tata y para Corea del Sur con el grupo Lotte.

 

3. Concesión de franquicia

En algunos casos las diferencias culturales, los riesgos asociados a la actividad económica en determinados países o el tamaño del propio mercado desaconsejan la inversión directa por parte del grupo. La flexibilidad con que las cadenas responden a los imperativos de los diferentes mercados hacen que pueda ser asumida la adaptación al modelo de franquicia.

 

Este tipo de acuerdo se realiza con un solo socio para todo el país, socio que debe ser un gran grupo nacional con una consolidada tradición y experiencia en la distribución de moda. Además de estos aspectos, otro de los requisitos clave es la necesaria disponibilidad de unos recursos humanos, técnicos, financieros e infraestructurales que permitan el desarrollo con garantías del modelo de  negocio de Inditex de una forma rápida y eficaz. El modelo de franquicia asumido por el grupo Inditex presenta algunas diferencias básicas con el tradicional en cuanto se lleva a cabo la total integración en el sistema de oferta, pedido y distribución desde los centros logísticos de las diferentes cadenas.

 

Bajo este modelo, corresponde al franquiciado la inversión en activos fijos de la tienda y la contratación del personal para su gestión. Como compensación, se le otorga la exclusividad geográfica de la franquicia, por lo que no podrá haber otro franquiciado en la misma zona.

 

En el conjunto de las tiendas del grupo ha habido un aumento del número de franquicias de la cadena Zara conforme se ha desplegado la expansión. Pero, a la vez, el hecho de que el modelo predominante y preferido por Inditex sea el de tienda propia ha llevado a que el grupo recompre algunas de las franquicias que ha ido otorgando.

 

Cabe mencionar los casos recientes de Serbia, Kazajstán, o Portugal (Massimo Dutti), países en los que se abrió inicialmente bajo el régimen de franquicia e Inditex ha procedido recientemente a la compra para integrar en su estructura de tiendas propias.

 

Cuando una empresa es pequeña y está creciendo, muchas veces no se puede plantear un modelo de expansión internacional con tiendas propias ni franquicias. Para coger volumen, para ganar tracción, antes de emprender el camino del retail, hay marcas que se lanzan a:

 

A

Exportación, de manera direc-ta o bien mediante agentes o distribuidores especializados que van a poder colocar nuestros productos en los mejores multimarca o tiendas del sector. Muchas veces, no hace falta contratar a nuestros propios agentes. Se pueden llegar a acuerdos de piggy-back (alquiler de fuerzas de venta externas) o bien de intercambios de redes comerciales con otras marcas que no sean competencia directa con la nuestra.

 

B

Apertura de tiendas temporales o pop-up. La experiencia de Boxpark London en el barrio de Shoreditch es muy interesante. Se puede probar de una manera rápida y sencilla la recepción que tiene nuestro producto en otros mercados, y para muchas marcas que quieren dar el salto del wholesale al retail, es una forma rápida de probar nuestro concepto de tienda antes de franquiciarlo.

 

C

Internet, es una vía muy prometedora para que las marcas relativamente nuevas y con poco volumen se lancen a vender. Naturalmente, hay que encontrar la vía adecuada, pero se han dado casos de marcas que han surgido directamente en este canal. En estos casos, se ha demostrado necesario complementar la venta online con espacios de retail que sean temporales o permanentes donde el cliente pueda tener contacto con el producto, como ha ocurrido recientemente con la compañía Medwinds.

 

Terminamos con una frase de Amancio Ortega sobre su modelo de crecimiento.

 

"Antes vendíamos a terceros. Eso nunca me gustó, ya que no podía transmitir un vestido bonito al cliente. Tenía que dominar al cliente. Venderle directamente. Nadie compra sólo por precio, lo primero que le tiene que gustar es el vestido”.

 

 

Luis Lara es Socio director de Retalent y experto en retail

Publicidad
Comentar
Compartir
...