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15 Abr 202119:17

Benetton, operación rescate para la ‘estrella’ de los ochenta

El grupo de Treviso afronta la reconversión del negocio a la nueva era de la digitalización pilotada por su fundador y con una mochila de 5.000 tiendas, la mayoría franquicias, en un centenar de mercados.

29 Jun 2018 — 04:38
Silvia Riera
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Benetton, operación rescate para la ‘estrella’ de los ochenta

 

 

Benetton, en jaque. Benetton aborda la nueva era del ultra fast fashion, la omnicanalidad, el big data y la inteligencia artificial con un modelo de negocio descentralizado y una red sobredimensionada e ingobernable de franquicias. Y debe hacerlo tras cinco años de reestructuración que han situado a la compañía en una situación financiera delicada, con números rojos de 180 millones de euros. Frente a un cambio de rumbo urgente, el grupo ha recuperado a su fundador, Luciano Benetton, y su matriz, Edizione, ha inyectado cien millones. Pero 2018 no es 1988.

 

En su bestseller Empresas que caen y porqué otras sobreviven, Jim Collins relata las fases de caída de una empresa. El primer síntoma tiene que ver con la arrogancia nacida del éxito; el segundo, con una persecución indisciplinada del crecimiento; el tercero, con la negación del riesgo, y el cuarto, con la búsqueda desesperada de una salvación. La quinta y última fase, Collins la califica como “capitulación”: ser insignificante o morir.

 

1.       La arrogancia del éxito, ¿quién teme a Zara?


Nadie en la industria de la moda pone en duda que Luciano Benetton fue un visionario: fue un fabricante que supo ver que el negocio estaba en el retail, supo exprimir el fenómeno de la publicidad y creó la primera marca global de moda. El empresario goza también de reconocimiento en los círculos financieros de Milán, en los que ha realizado fuertes apuestas a través del hólding Edizione.

 

En las décadas de los ochenta y los noventa, el grupo dio el salto a bolsa, evolucionó el mensaje publicitario hacia la denuncia social y llegó a patrocinar la Fórmula 1. De hecho, Flavio Britone fue franquiciado de Benetton en las Islas Vírgenes antes de ser el magnate de la competición automovilística. Pero, ya a mediados de los noventa, el suflé empezó a deshincharse. Las campañas de Oliviero Toscani se debilitaron, la fórmula de la franquicia en el negocio de la moda empezó a ver sus límites y la transición del sistema al fast fashion empezaba a evidenciarse.

 

 

 

 

Mientras el contexto viraba el rumbo, presionado por un retailer español, Amancio Ortega, el fundador de Benetton se lanzaba a otras cruzadas. Entre 1992 y 1994, el empresario italiano entró en política y fue miembro del senado italiano. También en los noventa, Luciano Benetton fundó el hólding familiar Edizione e inició inversiones en otros ámbitos más allá de la moda, con participaciones en Autogrill o Pirelli, entre otras. Desde aquella atalaya, ¿quién podía temer a Zara?

 

Y perdió el enfoque. “Si se echa un vistazo a los negocio de moda que funcionan, todos ellos se dedican en exclusiva a la moda o, al menos, a otros sectores muy parecidos, siempre vinculados al lifestyle”, explica el consultor y profesor en IED Madrid Francesco Malatesta. “Pero Edizione diversificó al máximo, porque su core ya no era la moda, era hacer negocio, cualquiera”, asegura.

 

2.       Crecimiento desmesurado: 6.500 tiendas, punto de inflexión


En 1998, Benetton tenía tiendas en 120 mercados. A la pregunta ¿quiere usted que Benetton sea el McDonalds de la moda?, Luciano Benetton respondió que no en tipo de producto, pero sí en su alcance global. Lo que sí quería ser es la Coca-Cola de la moda: joven, masivo y global. Y así fue.

 

En 2012, cuando el grupo inició su última reestructuración, contaba con 6.500 tiendas y una facturación de 1.800 millones de euros. Aquel año, Inditex llegó a los 6.000 puntos de venta. El año pasado, el gigante gallego contaba con cerca de 7.500 tiendas y una cifra de negocio de 25.336 millones de euros. H&M, por su parte, suma 4.800 establecimientos y cerró el último año con ventas de 20.449 millones de euros.

 

 

 

 

La fórmula de la franquicia puede explicar en parte la descompensación entre tiendas y facturación de Benetton, pero este motor de rápida aceleración ha terminado por ser su principal freno. “La franquicia no deja de ser como un multimarca, un intermediario al que se tiene que convencer sobre las prendas que debe comprar o el mobiliario que debe cambiar, y del que es muy difícil extraer información sobre lo que se vende y lo que no, y sobre quién es el consumidor”, señala Marcos Álvarez, consultor experto en retail.

 

Inditex arrebató el liderazgo a Benetton ya en los noventa con una fórmula diferente: la gestión directa de las tiendas. Este sistema permitió al grupo gallego sofisticar al máximo la moda pronta y acelerarla, coordinando todos los eslabones de la cadena de valor e introduciendo las fórmulas del lean manufacturing y el just in time en el sector. “Benetton es la empresa de un fabricante textil que quiso ser retailer, pero que tuvo siempre mentalidad de industrial”, explica Álvarez.

 

3.       Negación del riesgo y perpetuar el modelo


Hasta 2012, las alarmas no saltaron en Benetton. La familia empezó entonces a tomar las primeras decisiones: se sacó a la empresa de bolsa; se cedió el timón a uno de los hijos, Alessandro Benetton, y se salió en búsqueda de un primer consejero delegado externo. Aquel año se ejecutaron despidos en la sede de Treviso y en fábricas en el extranjero, se vendieron activos inmobiliarios, se ejecutó una reordenación societaria, se cerraron marcas, y se planteó la salida de una veintena de mercados y el cierre del 25% de las tiendas.

 

 

 

 

Benetton cortó las hojas secas, pero no fue a la raíz del problema: una matriz, Edizione, alejada de la actualidad del negocio de la moda; una familia desvinculada y despreocupada de la empresa de moda, y un modelo sin recorrido. “La franquicia va bien para empezar si no tienes mucho capital inicial o para entrar en un mercado que no conozcas, pero ya no sirve para crear una marca global”, subraya Álvarez.

 

De hecho, en plena reorganización, Benetton apostó por el mercado ruso con cuarenta aperturas y abrió flagship en Londres. Alessandro Benetton se hizo entonces con Philippe Model a través de su brazo inversor, 21 Investimenti. Poco después, el heredero dio un paso al lado y se colocó en su puesto a Francesco Gori, un alto ejecutivo de la industria italiana del automóvil, vinculado a Pirelli.

 

4.       La búsqueda desesperada por la salvación: el regreso de Luciano


La reestructuración llevó al grupo a números rojos en 2013. En 2015, la compañía logró refinanciar su deuda y obtuvo nuevas líneas de crédito por 220 millones de euros con vencimiento a tres años. Cinco años después de iniciar la reorganización, Benetton concluyó el ejercicio con pérdidas de 180 millones de euros, el doble de 2016, cuando registró un resultado neto negativo de 81 millones de euros.

 

Viéndolas venir, a finales de 2017, el fundador de Benetton, con 82 años, anunció su regreso para reactivar su negocio. “Mientras que los otros nos estaban imitando, United Colors perdió sus colores”, subrayó entonces el empresario. “Fallamos”, sentenció. Con él, regresó también a la empresa Oliviero Toscani.

 

 

 

 

Los dos principales ejecutivos de Edizioni, Fabio Cerchiai, su presidente, y Marco Patuano, su consejero delegado, comunicaron que la matriz no dejaría caer Benetton y anunciaron una inversión de cien millones de euros a través de una ampliación de capital. Con el regreso del fundador y la inyección millonaria, Cerchiai y Patuano preveían que en la primera mitad de 2019 se percibirían ya los primeros cambios.

 

Pero esta transformación dista de ser rápida y sencilla. “Benetton dejó de ser competitivo en retail cuando no supo dar el salto al fast fashion”, explica María Eugenia Girón, directora ejecutiva del IE Premium and Prestige Business Observatory. Girón, quien recuerda que ahora todo el sector está en plena segunda oleada de reordenación del retail, Benetton deberá apañárselas para entrar en la era de la digitalización sin la fortaleza del negocio.

 

“Benetton no encaró la primera transformación y ahora debe encarar el nuevo cambio de modelo”, subraya Girón, quien señala que hoy el debate ya no está entre tienda propia o tienda franquiciada, sino en acertar con el dato. “El dato es el activo más valioso y con la franquicia no hay datos”, afirma la experta.

 

 

 

 

Siguiendo las fases de Collins, todo parece indicar que Benetton está cada vez más cerca de la capitulación: hacerse pequeño o morir. La opción de venta tampoco parece estar encima de la mesa, sobre todo cuando la empresa lleva el nombre de la familia.

 

Y puestos a tropezar, ni la publicidad con Toscani conecta con las nuevas generaciones. El último mazazo, la polémica que hizo arder las redes sociales sobre la imagen de los refugiados del Aquarius con la marca Benetton. Esta vez no son los medios de masas del stablishment los que critican, son los consumidores en primera persona. Los tiempos han cambiado. Benetton, no.

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