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La logística en tiempos de omnicanalidad

Tribuna: J. Hugas

7 jul 2016 - 04:42

Jaume Hugas

 

La omnicanalidad se ha convertido en uno de los conceptos más populares en la industria de la moda. Los reyes del brick and mortar han tenido que adaptar por completo sus estructuras para integrar el canal físico y el online, al tiempo que los pure players han recurrido en ocasiones al ladrillo para aprovechar las ventajas del offline.

 

En cualquier caso, la logística de las compañías de moda ha experimentado un notable cambio, y muchas empresas tradicionales han tenido que adaptarse a toda velocidad.

 

¿Qué logística de distribución debo tener o subcontratar para que el pedido llegue al cliente en el tiempo que él desee (desde una hora a varios días)? Primero vamos a analizar la estructura logística de Amazon y, seguidamente, la de algunos  líderes de retail y de la moda omnicanal como los americanos Macys y  Walmart, los españoles El Corte Inglés, Media Markt e Inditex y los italianos Salvatore Ferragamo y Versace.

 

La logística centralizada de centros de distribución (DCs) localizados como centro de gravedad de las tiendas, con estanterías, carretillas, pallets y camiones completos ya no sirven para la logística del ecommerce. Amazon tiene en Estados Unidos 77 fulfillment centers (FCs) localizados en relación a la densidad de población y cerca de los courier hubs aéreos de UPS y Fedex, con estanterías de unos dos metros, con almacenamiento caótico, ya que es más rápido y hay menos errores, donde los pickers preparan los pedidos que van directos a una cinta (los unis) o al sorter (los multis). Al comprar Zappos, en 2009,  Amazon integró también los Kiva: robots que mueven bins, es decir, estanterías con productos, hacia un persona fija (el picker) que antes recorría  los veinte kilómetros al día. Amazon está ya transformando sus FC estadounidenses añadiendo Kivas en todos ellos (Amazon compró Kiva en 2002 por 775 millones de dólares).

 

 

 

 

El gigante estadounidense también tiene ya unos 25 sorter centers (que agrupan cajas según área geográfica o distrito de la ciudad) y unas 16 delivery stations en las ciudades, junto con los 45 prime now hubs de recogida o de salida de los operadores de last mile o última milla. Amazon tiene furgonetas de reparto de Amazon Fresh, cajas de camiones propias, permisos de Freight Forwarder para fletar barcos desde China, acaba de cerrar dos acuerdos de leasing de cincuenta aviones Boeing e incluso está en negociaciones para la compra del aeropuerto de Frankfurt Hahn. ¿Para qué? Para poder complementar las infraestructuras de sus proveedores (UPS, Fedex, USPS…) y no fallar en las entregas de noviembre y diciembre en Estados Unidos, cuando su volumen se multiplica por siete.

 

Mientras que Amazon representa el liderazgo digital, Walmart ejemplifica la transformación de los brick and mortar. La acción de Walmart ha bajado muchísimo este año, entre otras razones, por su entrada tardía en la estrategia omnicanal.  Walmart, el gran inversor de la logística clásica (143 centros de distribución en Estados Unidos y la mayor y más eficiente flota de camiones del mundo con un total de 6.500 trucks) ha tenido que construir a toda velocidad cinco grandes FC nuevos (160.000 millones de dólares cada uno, con unos 100.000 metros cuadrados) pero, mientras no llegue a los once FC mínimos necesarios en Estados Unidos para cubrir el servicio de entregas de ecommerce en todo el país, tendrá que seguir usando sus 34 centros de distribución de tiendas, aunque no optimicen el ecommerce. El punto positivo de Walmart ha sido el lanzamiento de su estrategia omnicanal con preparación de pedidos en 83 tiendas ship from store, el free shipping en site to store, el pick up today en tienda, así como la commodity de retorno de devoluciones en sus 4.500 tiendas de Estados Unidos. En 2015, Walmart creció en ecommerce un 12% hasta los 13.700 millones de dólares (2,8% de sus ventas totales) y Amazon creció el 21%, hasta unos 107.000 millones de dólares (incluyendo el servicio de venta y logística que realiza para pymes de Europa).

 

En España, un ejemplo de adaptación sería la de El Corte Inglés, que entrega, gracias a la tecnológica Paack, en dos horas desde pedido unas 100.000 referencias en unas 23 ciudades en España. Idéntica tecnología de ship from store que usa Media Markt.

 

A Inditex, por su parte, le ha cogido un poco por sorpresa la logística del ecommerce y ha tenido que subcontratar para Zara nueve FCs a distintos third-party logistics (3PL) situados en Boston, Los Angeles, México DF, Corby (Reino Unido), Poznán (Polonia), Moscú, Seúl, Tokio y Shanghái.

 

Su socio logístico en Boston es Quietlogistics, que utiliza robots Kivas y Locus. Los nueve FC son alimentados desde sus centros de distribución de Madrid y Tordera, pero sus entregas son aún “analógicas”, de tres a cinco días.

 

Por su parte, Salvatore Ferragamo ha integrado su logística en Europa para adaptar al canal online, con una inversión de 35 millones de euros en un nuevo centro logístico centralizado  situado en Osmannoro, al norte de Florencia, dejando a sus 3PL los cuatro distribution centers regionales. Otra firma italiana de lujo,  Versace, cuenta con dos fulfillment centers: uno en Novara (Italia) para la línea femenina y otro en Stabio (Suiza) para la masculina, que alimentan también a sus DC regionales. En su plataforma de comercio electrónico, los clientes de Versace ya pueden comprar casi al momento las prendas de sus famosos desfiles, un modelo que cada día están poniendo en práctica más operadores del sector. Walmart (el rey de los brick&mortars analógicos) ahorraba dinero a sus clientes, pero Amazon (el rey del ecommerce digital) les ahorra además tiempo. En mi modesta opinión, la guerra del detallismo mundial va a ser ganada por la moda omnicanal. ¿Qué excusa tiene usted como detallista de moda español para no tener ya una moda omnicanal que pueda entregarle a su cliente de ecommerce el vestido de señora de supermoda del verano del 2016 en dos horas desde pedido?

 

 

Jaume Hugas es profesor del departamento de operaciones, innovación y ‘data sciences’ de ESADE