Retail 2020

Un 80% de las nuevas tiendas que abren cada año acaban cerradas a los cinco años. Según esta proporción, sólo el 20% de las nuevas aperturas tiene éxito. En el caso de grandes cadenas de retail y moda, nacionales e internacionales, el porcentaje de errores es menor, pero también cierran tiendas, aunque se compensan con nuevas aperturas.

Los tiempos de cambios e incertidumbre actuales han acelerado el proceso de cierre de tiendas. Se estima que antes de 2020 se habrá perdido en torno a un 40% de la base comercial (número de tiendas) que había en 2005.  Esto significa que aquellas marcas y conceptos de retail que hagan bien su trabajo aumentarán sus probabilidades de sobrevivir estos años y se encontrarán, al final de una travesía del desierto, con un 40% menos competencia. Se cumplirá lo que decía Camilo José Cela: “Quien resiste, gana”.

Eso sí, en 2020 nuestra competencia será global.  Habrá más operadores internacionales presentes en cada mercado, y más fuertes, surgidos de la lucha darwiniana por la supervivencia de marcas y tiendas, tras un período muy duro de ajuste en la segunda década del presente siglo.

Las marcas más fuertes serán, por tanto, verdaderamente globales. Habrán demostrado tener una propuesta de valor que cruza todas las fronteras, lo que reforzará su modelo de negocio y lo hará inmune a futuras crisis. No sabremos realmente de dónde son muchas marcas pero nos gustarán por su propuesta de valor creativa, de calidad de producto, de amplitud de oferta, de servicio impecable o de precio irresistible.

Las marcas históricas con alto componente nacional representantes tradicionales de lo mejor del lujo francés, italiano o inglés seguirán teniendo mucho éxito en todo el mundo. Un porcentaje mayoritario de sus ventas será en mercados que hoy calificamos de emergentes (BRICs, Oriente Medio, Asia, e incluso ciertas partes de África).

Habrá otras marcas que sobrevivirán tras encontrar su fórmula adaptada a un país, región o ciudad, con una fórmula de éxito hiperlocal y sirviendo a pequeñas comunidades de clientes locales, y con menores expectativas de crecimiento, y una gestión-propiedad muy próxima al terreno.

Otras marcas y tiendas que tuvieron ambiciones globales, se reinventarán volviendo a sus orígenes. Renunciarán a ambiciones globales, harán una reducción de tamaño y reconocerán que sólo pueden sobrevivir en uno o varios países. Optarán por tener pocas tiendas y rentables, gestionadas de manera muy directa y personal.

En 2020 habrá muchas marcas y cadenas de retail que habrán desaparecido completamente. ¿Las echaremos de menos? Muchas existirán sólo como marcas de perfume o adoptando múltiples formas con licencias que los nuevos propietarios habrán dado como manera de sacar ingresos a toda costa.

Muchas marcas habrán caído en manos de nuevos dueños (chinos, indios, brasileños…) y surgirán en países emergentes marcas y conceptos de retail que nacerán ya internacionales. La única manera de sobrevivir en un mundo que estará totalmente globalizado será adoptar una imagen mundial de manera que el cliente de Barcelona, Buenos Aires, Bogotá, Baltimore, Bangalore o Bali no identifique como moda china o brasileña… a esas nuevas tiendas.

Por otro lado, muchas marcas habrán entrado en el low cost. El low cost ha sido territorio vedado a las marcas. Estaba reservado para conceptos de retail donde la marca es lo de menos y lo que predomina el producto. Las marcas que intentan cobrar un sobreprecio por ser marca, y que no ofrecen ni un histórico de artesanía, diseño, buen hacer… van a ir desapareciendo o bien sobrevivirán en una versión mucho más reducida, esperando tiempos mejores o bien camino de replantearse su futuro.

Como consecuencia de ese cliente cada vez más exigente, muchas marcas entrarán en los precios bajos. Hasta hace poco, sólo los retailers y las marcas sabían lo que vale cada producto, fabricado en Europa, USA o bien en Asia. El margen que cada uno quisiera poner dependía del valor de la marca que cada uno quisiera aportar y que su mercado aguantara… Ahora hasta el cliente sabe que un producto hecho en Asia “no puede valer más de…”. Los costes de producción en China se habrán disparado pero un cliente que ve la etiqueta made in China no quiere pagar en exceso.

EVOLUCIÓN 2000-2012-2020

Vamos a hacer un ejercicio de prospectiva para ver cómo será el cliente en el año 2020 para el que nos tenemos que preparar ahora mismo. Parece que queda lejos, pero son sólo ocho años, que pasan muy rápidamente y estaremos a 20 años del cambio de siglo, que parece que fue ayer.

Pero antes de hablar del cliente de 2020, vamos a ver la evolución que ha tenido desde principios de siglo. Nos vamos a fijar primero en el cliente 2000, para luego ver la foto de lo que sería el cliente 2012 y hacer una estimación de lo que puede ser el cliente 2020. Vamos a ver que hay características que surgen durante el nuevo siglo que se van reforzando con el tiempo.

El Consumidor 2000

 El advenimiento del nuevo siglo trajo muchas transformaciones sociales, políticas y, sobre todo, tecnológicas (en el campo de Internet y las telecomunicaciones), que hicieron que en pocos años, el consumidor de cualquier rincón del mundo tuviera acceso a la información de cualquier marca, producto o tendencia de consumo sin necesidad de desplazarse físicamente.

El consumidor de principios de la primera década de 2000 se caracteriza por lo siguiente:

1. Gran cantidad de opciones, que se multiplican cada año. Cada vez más marcas, modelos, variantes, posibilidades vitales (viajes, electrónica de consumo…) en las que emplear su tiempo y dinero.
   
   
2. Sobreinformación: no falta información sobre las opciones del mercado. A un golpe de click tenemos información sobre cualquier marca, producto, tendencia de moda…
   
   
3. Globalización: en los primeros años del siglo nos hemos dado cuenta de que nuestro mundo es realmente global, y que la moda (con contadas excepciones) varía poco a ese nivel mundial. Los gustos de los consumidores se han ido homogeneizando, gracias primero a fenómenos como MTV y rematado luego con Internet. Ello explica el éxito de la expansión internacional de conceptos como Zara o H&M, donde la adaptación local es pequeña.
   
   
4. Menos tiempo, para todo, también para comprar, debido a la complejidad del trabajo, que en vez de reducir las horas del mismo con las nuevas tecnologías (Internet, Blackberry…), ha ampliado el horario de trabajo quitándoselas al ocio, y ha convertido a la vivienda en una extensión del puesto de trabajo.
   
   
5. Alto nivel de gasto… y de deuda. Es un cliente que ha recurrido en exceso al crédito para gastar, ayudado por el efecto riqueza que generaban sus inversiones en bolsa e inmuebles en los años de expansión económica. Es un consumidor que, en general, se ha dedicado a gastar por encima de sus posibilidades pero que con el crash de 2008, se ha visto obligado a aterrizar gastando mucho menos que hace años.

El Consumidor 2012

El consumidor que encara decidido esta segunda década del siglo, es una evolución del consumidor 2000 con el que comparte los mismos puntos señalados anteriormente, pero que ha sufrido varias mutaciones en su personalidad consumidora como consecuencia de la crisis empezada en 2008.

Hemos pasado de un consumidor optimista animado por el efecto riqueza que animaba sus inversiones, a un consumidor pesimista que teme por su seguridad económica. Piensa que no va a recuperar el valor esperado de las inversiones realizadas en tiempos de bonanza y por ello le angustia el efecto pobreza que refuerza aún más la tendencia al ahorro y a la cautela en el gasto.

1. Es un consumidor que se ha visto obligado a hacer un profundo cambio de hábitos. Según varios estudios recientes  sobre el cliente actual, aproximadamente dos tercios declaran haber cambiado sus hábitos de consumo.
   
   
2. En concreto, varios estudios señalan que el consumidor actual declara gastar menos en ropa y en marcas.
   
   
3. Se ha reducido el porcentaje de la renta disponible para gastar en moda, y ha aumentado a niveles nunca vistos la tasa de ahorro (del 4% en 2005 al 13% actual), por lo que pueda pasar en el futuro.
   
   
4. Se mantiene o aumenta el número de visitas a las tiendas. El consumidor quiere seguir saliendo como antes a ver tiendas, pero no se siente comprometido y prefiere mirar y buscar la mejor opción, el mejor momento (“quizás haya pronto promociones”, “me esperaré a Rebajas”…) o el mejor medio (“buscaré por Internet el mejor precio”…)
   
   
5. Consecuencia de lo anterior, muchas tiendas han reducido el ticket medio y las unidades por transacción. Además, se han visto obligadas a reducir y optimizar la inversión en stock, y aumentar las promociones y rebajas superando en muchos casos las líneas rojas de caída de rentabilidad.
   
   
6. Rápida pérdida del valor relativo de las marcas. El año 2011 se publicó el estudio Brand Sustainable Futures que revelaba que sólo el 33% de las marcas se consideran relevantes para la mayoría de consumidores. En otras palabras, que muchos de nosotros podemos vivir perfectamente sin dos tercios de las marcas actuales. Han dejado de significar algo para nosotros.
   
   Pensemos en el mundo de la moda, con la gran cantidad de marcas y submarcas, y las que han ido surgiendo año tras año. Burberry eliminó su marca Thomas Burberry porque no tenía un grupo suficientemente grande de clientes como para mantenerla de forma rentable. Dolce & Gabbana acaban de hacer lo propio con D&G.
   
   Muchas más marcas van a ir desapareciendo o bien reducirán su tamaño de manera que algunas vuelvan al origen, como marcas de nicho, o incluso renazcan sólo para algunos países.
   
   
7. Auge del producto frente a las marcas.  Consecuencia de lo anterior, muchos estudiosos dicen que estamos volviendo a una etapa en la que lo que se valora es el producto en sí, y no tanto la marca que lleva.

Estos cambios, ¿serán permanentes? Es una pregunta muy difícil de responder. Habría que recurrir a filósofos, sociólogos, antropólogos o historiadores para que nos ayudaran con el conocimiento que tienen de las razones del  comportamiento del ser humano a lo largo de la historia.

En momentos como los actuales, en los que es tan difícil predecir nada, podemos apuntar razones para la permanencia de los nuevos comportamientos del consumidor y razones para que sean pasajeros.

Los que creen que estas tendencias serán permanentes, apuntan el hecho de que el crédito no volverá a ser fácil como lo ha sido hace años, y por otro lado se ha producido un cambio de hábitos del cliente que está haciendo que cambie sus valores. Sabemos que cuando pasamos de los hábitos a la interiorización como valor, es más difícil que se vuelva a cambiar…

Por otro lado, hay autores que señalan que la historia del ser humano es cíclica y que se repite. De igual manera que en la bolsa ha habido grandes crisis, como la de 1929, que hicieron que se pensara que nunca más se volverían a repetir los fenómenos crédito fácil y especulación que la ocasionaron… en el mundo del consumo puede pasar exactamente lo mismo. Tras unos años de austeridad, volverán los tiempos de la exhibición, del despilfarro, etc.

A esto ayuda el pensar que en nuestro mundo las tendencias señaladas hacia la austeridad no son totalmente uniformes.

Hay partes del mundo, básicamente los mercados emergentes, donde los clientes siguen gastando en moda y lujo como si no hubiera crisis…

En busca del agente doble

El consumidor 2020 será una evolución de las dos tendencias que hemos señalado anteriormente para 2000 y 2012. La confluencia del cliente global y conectado que empieza a cobrar fuerza a comienzos de siglo, junto con el cliente angustiado por la crisis de la década actual. Esta evolución generará una mutación más que generará un consumidor cada vez resistente a los encantos de las marcas.

1. No habrá sólo un tipo de consumidor. Compartiendo características que los unen, estará cada vez más fragmentado en múltiples tipos y comunidades de consumidores.
   
   
2. Además, será mucho más sofisticado que el actual. Sin necesidad de viajar, tendrá acceso a todas las marcas y tendencias del mundo. Convivirán muchas tendencias a la vez y se sucederán con mayor rapidez.
   
   
3. Será más mayor, de media.
   
   
4. Querrá pagar aún menos. Amplias capas de la población tendrán menos acceso al crédito y dedicarán menos a compras de impulso y más a lo que consideren inversiones como viajes o gastos para el hogar.
   
   Además, exigirá mucho más por menos . No nos referimos a que busque ofertas tipo “Lleve 3 y pague 2”. No sólo eso. Querrá que cada producto que compra tenga mayor contenido de moda, dure más, se le atienda mejor… por el mismo o menos precio. Va a exigir mucho más por lo que paga, aunque pueda permitírselo. Veremos cada vez más, que lo inteligente es pagar menos por ciertos productos, y con la información de que se dispondrá, nadie estará dispuesto a pagar más.
   
   El cliente se aprovechará de la fragmentación de tarifas: ya no hay precios fijos para los productos. Como ejemplo reciente, Amazon acaba de lanzar una aplicación (Amazon’s Price Check) que permite, cuando un cliente está en una tienda, escanear los productos con su smartphone y buscar online el precio más barato. Además, Amazon concede de manera inmediata un descuento del 5% sobre los productos comprados online que antes han sido escaneados previamente en una tienda. Esta aplicación está volviendo locos a los retailers tradicionales (bricks and mortar) por su capacidad devastadora para que millones de clientes se lancen a las tiendas para escanear productos que quieren y que finalmente lo comprarán más barato online.
   
   
5. El consumidor por fin será verdaderamente rey, como tantas veces se ha dicho… Dependeremos tanto de él que incluso en algunos casos pasará a formar parte de nuestro equipo de diseño o incluso de dirección… Contaremos con el cliente final igual que los equipos de fútbol siempre hablan del jugador número 12.
   
   Como consecuencia de todo esto, la comunicación de las marcas se tendrá que volver mucho más sutil para que entre por los sentidos del consumidor de 2020 y llegue al centro de decisión del mismo.
   
   La hiper-información y la hiper-conexión entre consumidores unidos en múltiples redes sociales hará que este consumidor sea más agudo en su búsqueda de lo mejor para satisfacer sus muchas necesidades. Algunos de ellos serán verdaderos emperadores de opinión, altamente respetados en sus círculos sociales y con poder para influir en el consumo.
   
   
6. Muchos de estos consumidores harán de agentes dobles de las marcas, actuando como interesados líderes de opinión para las redes de las que participen. El consumidor buscará de una manera más clara que la actual la opinión de sus pares, el resto de consumidores. Sus opiniones serán cada vez más valoradas, frente a las de las marcas, que adoptarán múltiples formas para vestir sus estrategias de comunicación como opiniones sociales y de estilo de vida. Ese consumidor agente doble estará de nuestro lado, colaborará aportando ideas al lanzamiento de productos, mediante su implicación en las redes sociales, pero si se siente decepcionado, será capaz de ponerse del lado de la competencia.
   
   
7. Lo que hoy se considera lujo, se seguirá vendiendo, y mucho, pero se hablará menos de lujo y más de los atributos de calidad, artesanía, la tradición… que los caracterizan. Por otro lado, se buscarán los pequeños lujos. El cliente, tan atento a pagar menos por todo y sacar el máximo, se dejará llevar para premiarse periódicamente en lo que considera un lujo. Un buen pan, un buen vino,… una experiencia auténtica, sin que tenga que suponer un desembolso excesivo.
   
   
8. High-tech / high-touch. Cuánto más tecnificada sea la relación del cliente con el mundo del consumo, más valor se le dará al toque artesano que personalice el producto o bien un servicio al cliente excepcional, a la antigua usanza. 

CINCO ELEMENTOS CLAVE

¿Cómo podemos llegar a 2020 con éxito? Vamos a exponer a continuación algunas de las claves que hay que revisar para tener nuestra marca y empresa a punto para esta travesía.

Diferenciación

Un elemento a tener en cuenta en primer lugar es que tengamos una marca o concepto de retail con una ventaja competitiva clara sobre la competencia. Michael Porter nos da tres recetas genéricas para destacar en este aspecto frente a la competencia. El primero es ser líder en costes.

Negociando mejor, comprando en mayor volumen, teniendo un modelo de negocio bajo en costes operativos y de capital. El segundo es enfocarnos, es decir, atender a las necesidades de un sector de consumidores, de manera que tengamos menos competencia. Y el tercero es diferenciarnos de la competencia. Fácil decirlo, pero esto suele ser lo más difícil. Lo explicamos con más detalle a continuación.

Las claves de la diferenciación están en los cinco vectores que vamos a tratar a continuación. Recordemos que la clave de cada uno de estos puntos no es tanto serlo objetivamente sino que el consumidor tenga en su mente la percepción de que nosotros lo somos.

La razón del éxito en una estrategia de diferenciación está en que destaquemos en uno de estos vectores muy por encima de la competencia. No basta con tener buena puntuación en todos ellos. Ello nos llevaría a un agujero negro del que será difícil salir y que puede implicar la desaparición completa.

Ese proceso de progresiva desaparición de una marca no es inmediato. Pensemos en marcas o tiendas de reciente desaparición. En todas ellas, el proceso de liquidación fue paulatino. Temporada a temporada su concepto fue perdiendo fuerza. Cada vez menos cool, menos oferta de producto, un servicio peor, problemas de calidad, un precio nada atractivo… y en cuatro campañas estamos out, por no destacar de manera sobresaliente en ningún aspecto.

Una marca de moda o concepto de retail que no sea el más barato (“aunque tiene algunos productos que están bien de precio, sobre todo en rebajas”); ni que ofrezca el mayor surtido de producto (“aunque tienen mucho donde elegir”); ni que sea el más cool o a la moda (“aunque no está mal lo que tienen”); ni destaque por su servicio o por una calidad excepcional tenderá a la irrelevancia y su eventual desaparición.

Ser 'tenderos'

La tienda, el tendero, representa el pasado para algunos pero es el futuro. Muchas marcas han dependido en exceso del retail de otros
o no han dado suficiente importancia a la tienda como elemento clave de contacto con el cliente.

Muchas empresas tendrán que evolucionar y dominar el retail. Aquellas marcas que no desarrollen su retail, sea físico o virtual (en Internet), perderán visibilidad y contacto con el cliente.

Steve Jobs lo tuvo muy claro en 2001. Hay un artículo mítico de Business Week (21 Mayo 2001), que se titulaba: “Sorry, Steve: Here’s Why Apple Stores Won’t Work”. Traducido, significa: “Lo siento Steve: Estas son las razones por las que las tiendas Apple no funcionarán”. Es un artículo que recomiendo a todo aquel que quiera entender cómo Steve Jobs fue en contra de lo que dictaba el mercado, lo que decía la prensa, los críticos, etc. Llevaba apenas tres años de nuevo al control de la Apple que vio nacer y de la que le echaron,  y se dio cuenta de que la única manera que tenía Apple de llegar de manera más rápida y auténtica a sus clientes era mediante la apertura de catedrales de la marca. De esta manera, se podría fidelizar mucho más a los ya creyentes y a los nuevos adeptos, y se obtendría mucha información que de otra manera no llegaría.

Poco tiempo después, Jobs innovó creando su retail en la web (iTunes) desde el que vender todas las aplicaciones y productos creados para el iPod y el resto de sus productos.

Es fundamental, en este camino a 2020, tener bien claro cómo se vende nuestro producto o marca y dominar las técnicas de retail si queremos tener control sobre la imagen final en el punto de venta y a la vez recoger la información de los clientes que nos van a posibilitar mantener la ventaja competitiva.

Reinventar y cuestionar

Si queremos mantener nuestra ventaja en el mercado y el resultado económico que garantiza la pervivencia de la empresa tendremos que replantearnos diariamente nuestro negocio, sin caer en la autocomplacencia.

A la hora de analizar nuestra posición en el mercado, la herramienta más usada en los últimos veinte años ha sido buscar las empresas que sirvan de ejemplo para hacer un benchmark del sector y poder aplicar las mejores prácticas (best practices) al nuestro. Todo esta manera de pensar lleva ya unos años en crisis. Ahora de lo que se trata, sobre todo si pensamos con un horizonte amplio, a 2020, es de buscar las próximas prácticas que marcarán el éxito en el mercado. En una palabra, no intentamos ser tan buenos como el mejor de nuestro sector sino ser los referentes del sector.

En su momento, Abercrombie & Fitch hizo este análisis y dio con un concepto original, con códigos muy innovadores que incluían un retail rompedor: no hay escaparates exteriores, tienda oscura, música ensordecedora, tienda perfumada en exceso con producto básico vendido en ese entorno que atrae a ciertas tribus para ejercer ciertos rituales (hacer cola a la entrada, para probar, para pagar, perfumarse…).

Su modelo, verdadero ejemplo de pensamiento Next Practices, ha sido objeto de numerosos ejercicios de benchmarking para sacar las mejores prácticas a copiar. Pero A&F ya debe estar pensando en su siguiente modelo de marca, de tienda, de producto… en el Abercrombie & Fitch, 3.0, que vuelva a colocar a la marca muy por encima de cualquier competidor.

El profesor Prahalad, de la Universidad de Michigan, define cómo hay que trabajar las Next Practices. En primer lugar, centrándonos en el futuro. En segundo lugar, trabajando las opciones internamente, pero con ayuda de profesionales que nos ayuden a ver más allá de lo que es la situación actual de nuestro mercado. Y en tercer lugar, con las Next Practices se busca amplificar señales débiles que hay en el mercado, conectar los puntos para ver qué hay detrás de cierta información que tenemos. Representan un ejercicio de imaginación disciplinada.

Otra de las características que están implícitas en el proceso de análisis de Next Practices. es que se reconoce que hay más conocimiento de nuestro negocio fuera que dentro del mismo.  Esta es, sin duda, una de las claves del éxito del modelo de Inditex. Hay que darse cuenta de que se ha de incorporar a los clientes/consumidores en la definición de valor de la marca  y de la empresa.

Escuchar al mercado

Lo que vale hoy, puede que no valga mañana. Esta es la realidad comercial del mundo de la moda y el retail. La cultura de la empresa debe ser de escuchar mucho para luego poder hablar (storytelling) con nuestros clientes y contar las historias que aumente su número y se fidelice.

A la vez, debemos simplificar nuestro modelo de negocio al máximo para que la toma de decisiones, la expansión y el crecimiento sean lo más rápidos posibles. Cada apertura de mercado o de tienda no puede ser un proceso artesano que paralice el crecimiento.

Internacionalización

Es esencial no sólo para ampliar mercado, sino para reforzar nuestro modelo de negocio. Marcas como Zara o Mango han conseguido llegar donde están ahora gracias a que en una fase muy temprana de su desarrollo decidieron salir fuera.

Ello hizo que se aprendiera más rápidamente en esos mercados y además se forzara a mejorar su cadena de valor para poder atender mercados variados y con alto nivel de exigencia.

Nunca es tarde para internacionalizarse, pero no se puede afrontar de manera precipitada sin una adecuada preparación. Lanzarse al mercado exterior de manera fallida puede tener consecuencias catastróficas sobre la imagen de la empresa y desmoralizar a los equipos de manera que se paralice el crecimiento internacional durante mucho tiempo.

Es conveniente tener los recursos necesarios y contar con personas que tengan experiencia internacional de manera que la planificación e implementación de la salida al exterior se haga con las máximas garantías.

Por otro lado, al salir al exterior se van a ampliar las miras de la empresa. En Inditex no gustaba que se identificara a Zara como moda gallega, término muy en boga en la época de plena expansión de la empresa por España, ni como moda española cuando se abrían muchas tiendas en nuevos países cada año. Amancio Ortega ha tenido siempre muy claro que Zara (y el resto de conceptos de retail que han ido surgiendo en la empresa) es moda internacional”, porque para ellos la moda es realmente internacional, valga la redundancia.

Luis Lara es socio director de Retalent y experto en retail.