La nueva fórmula de la moda en un mundo en transformación

 

 

El mundo entra en tiempo de descuento. Cuando los ecos de una de las peores crisis financieras de la historia, que terminó afectando a todas las partes del globo, empiezan a ser cada vez más lejanos y la recuperación económica es una realidad negada por pocos, expertos internacionales predicen ya un nuevo abismo: en tres años, una nueva crisis internacional amenaza con explotar. Con ciclos económicos cada vez más cortos, ante las empresas de todos los sectores se abre una ventana de tres años para jugar en el laboratorio y buscar su nueva fórmula, igual que la industria farmacéutica ensaya durante años un nuevo producto hasta que lo lanza. Al eventual empeoramiento de la situación económica internacional se añade otra realidad mucho más desafiante: la tecnología ha dejado caduca la que hasta ahora ha sido la fórmula del éxito de muchas empresas.

 

La moda no es, ni mucho menos, ajena a esta ventana de tres años: ¿cuál debe ser la nueva fórmula en un mundo en transformación? ¿Cuáles serán los elementos que se introduzcan en los matraces de las mayores empresas del mundo? ¿Cuáles son las debilidades del actual sistema moda y cómo podrá el sector identificar lo que hay que cambiar? Los laboratorios de los líderes de la moda funcionan ya a pleno rendimiento buscando la nueva composición, combinando elementos como la logística, la tienda, el aprovisionamiento, las materias primas o la comunicación.

 

La moda se ha enfrentado en los últimos cuarenta años a una transformación sin precedentes impulsada por un elemento que ha impactado en todos los segmentos del mercado. Ese elemento no es otro que el tiempo, que las empresas españolas del sector han sabido aprovechar para imponerse en la contienda internacional de la moda. Al tiempo, que ha roto el sistema de la moda tal y como se conocía hasta los años ochenta, hay que sumar, además, los elementos del volumen y el precio, que han permitido dar moda a las masas. Pero, ahora que las masas ya tienen moda, ¿cuál será el pez que salga del cardumen y marque la tendencia? “El éxito vendrá de la capacidad de reinventarse: en los próximos tres años, una nueva empresa puede aparecer de la noche a la mañana y romper el mercado, porque el producto que funciona hoy es el que quieren las masas”, afirma Gonzalo Brujó, consejero delegado de la consultora internacional de marcas Interbrand en Europa, Oriente Medio, África y Latinoamérica.

 

 

 

En todo momento de cambio, el mundo mira hacia atrás en busca de valores y paradigmas conocidos y en los que confía

 

 

 

“Nos encontramos ante una revolución equivalente a la revolución industrial”, sentencia Ignacio Sierra, presidente de la European Branded Clothing Alliance (la mayor coalición de retailers de moda de Europa) y director general corporativo de Grupo Cortefiel. “Como en todas la revoluciones, no nos estamos dando cuenta de lo que importa, porque sólo nos fijamos en la máquina, pero la realidad es que la estructura del mundo y, por supuesto, de la moda está cambiando”, señala el experto, que añade que en todo momento de cambio “el mundo mira hacia atrás por miedo a la evolución en busca de valores y paradigmas conocidos”. “No estamos acostumbrados a toser, estamos medio enfermos, pero el cambio que viene no podemos ni imaginarlo”, afirma Brujó.

 

 

Hacia un nuevo ‘new deal’ global

Valores como la personalización, la sostenibilidad o la inmediatez toman protagonismo en la transformación de la moda, que se desarrolla además en un mundo no exento de riesgos y desafíos. A escala global, las medidas que se tomen en los próximos años determinarán el impacto de la crisis que está por llegar. “Cuando sale el sol, es el momento de reformar el tejado”, resume Joan Tugores, catedrático de economía de la Universidad de Barcelona (UB).

 

Una de las soluciones pasa por establecer lo que la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (Cnuced) llama un new deal global, en el que se haga frente al problema de las desigualdades entre el primer y el tercer mundo, por un lado, y a desafíos como el cambio climático. “La ruptura del pacto social elaborado tras la Segunda Guerra Mundial provocó la última crisis, y desde entonces no se ha restablecido”, asegura Tugores.

 

Aunque todavía no está de manera efectiva en la agenda de los gobiernos, organismos internacionales como la Organización Mundial del Comercio (OMC) y el Fondo Monetario Internacional (FMI) ya hablan de términos como “comercio inclusivo” y “crecimiento inclusivo”. En juego está la supervivencia de las clases medias y el riesgo de un avance de los populismos como ya ha ocurrido en Estados Unidos y en Europa, causado precisamente por el declive de este segmento de la población.

 

En el Viejo Continente, el impacto de la creciente desigualdad está atenuado por el momento por las políticas del Estado del bienestar. “Lo que define Europa son equilibrios razonables entre competitividad y equidad, lo que hacen los mercados y los gobiernos, las medidas nacionales y supranacionales… que se han perdido en los últimos tiempos”, lamenta Tugores.

 

El problema añadido es que la puja es contrarreloj: si antes las crisis se producían cada dos o tres generaciones, la tecnología y la consecuente inmediatez han acelerado el proceso de desaprendizaje. “Antes, la generación a la que le tocaba vivir una recesión escarmentaba, no repetía los errores del pasado y transmitía esa cautela a la siguiente generación; hoy, el hecho de que estemos hiperinformados hace que lo relevante que sucedió ayer sea hoy antiguo, y pase ya al archivo de las cosas que hay que empezar a olvidar”, advierte Tugores.

 

 

La moda se encamina a la búsqueda de los nichos y la personalización, pero sin perder el volumen

 

 

Otro de los factores en juego será el reparto del poder a escala global, y qué papel tendrá Europa en este nuevo escenario. Los expertos coinciden en que el mundo se encamina hacia un contexto multipolar, en el que Estados Unidos continuará teniendo un rol relevante, pero ya no hegemónico. Según el ex rector de la UB, “el aislacionismo que a veces muestra la administración Trump está dando muchas alas a China, que ha dejado clara su voluntad de aprovecharlas”.

 

La Unión Europea se lo juega todo a ser la tercera pata del trípode global o a caer en la irrelevancia. “En un mundo de gigantes donde, junto con China y Estados Unidos, hay empresas mayores que muchos países, si los valores de Europa quieren tener algo que decir la Unión Europea tiene que ser fuerte y  estar unida”, apunta el economista.

 

A medio plazo, está por ver también si los valores chinos en lo que se refiere a la democracia o las libertades, por ejemplo, terminarán también imponiéndose, como hasta ahora lo han hecho los estadounidenses. También en materia de globalización, amenazada hoy por una China eminentemente proteccionista y por los avances en este sentido de la administración estadounidense.

 

“Se podrán poner barreras al comercio, pero lo más probable es que vayamos hacia un reequilibrio entre una hiperglobalización desatada y un retroceso de la globalización”, sostiene Tugores. “Lo más prudente y lo más deseable es que haya una convivencia razonable entre diferentes formas de ver el mundo; que el mundo sea multipolar y poliédrico”, concluye.

 

 

 

 

Revolución tecnológica

Pero a juicio de Ignacio Sierra “en este mundo en transformación el paradigma que cambia ya no es la política, que podrá entorpecer o no; el paradigma que cambia realmente es la tecnología”. La digitalización es el elemento disruptivo en todos los sectores económicos, pero ¿en qué se traduce esta revolución tecnológica en el negocio de la moda?

 

Un primer impacto será la personalización. Ante la acelerada evolución del mundo y el consumo masivo, a corto y medio plazo se está observando una reacción de rebote a la masificación que hace que el cliente reclame todos los productos con la misma velocidad, pero más adaptados a sus gustos personales. Gracias a la tecnología, las marcas podrán dar respuesta a esta vuelta a los orígenes, pues hoy en día tienen acceso y gestionan una cantidad ingente de datos que permiten que la relación entre consumidor y empresa sea mucho más estrecha e individualizada.

 

Se trata, como explica Sierra, de que las marcas adapten sus productos a los consumidores buscando cada vez nichos más específicos. “La moda será más elaborada, más selecta: producto barato ya tenemos mucho, ahora queremos producto con más contenido y el smart data permitirá a las empresas dejar de dar café para todos”, explica.

 

La tendencia se encamina, por tanto, a dejar atrás un producto para las masas para llegar a uno pensado, diseñado, producido y distribuido, a priori, para un individuo concreto. “Las masas como tal ya no existen -afirma Stefania Saviolo, profesora de la Universidad Bocconi y una de las mayores expertas de moda de Europa-; los conceptos de básicos para las masas necesitarán una propuesta de valor diferente”.

 

El modelo de Inditex, que revolucionó la industria de la moda poniendo al cliente en el centro, continúa vigente, pero evolucionado. “La forma de contactar al consumidor, con las tiendas, la comunicación y el márketing, tiende a una relación cada vez más directa, sin intermediarios”, subraya Saviolo. “La economía C2C, con plataformas como Vestiaire Collective o los marketplaces, son una muestra más de este nuevo escenario”, ejemplifica la italiana.

 

 

El modelo de Inditex, que revolucionó la industria de la moda poniendo al cliente en el centro, continúa vigente, pero evolucionado

 

 

En este sentido, la tienda, el punto de encuentro de las marcas con el cliente, cobrará una renovada importancia no sólo como punto de venta, sino como centro de experiencia y comunicación donde la marca no sólo emita su discurso, como ocurría con los medios de masas, sino que lo cocree con su consumidor mediante herramientas tecnológicas.

 

La búsqueda de la personalización irá más allá del producto y de su distribución e impactará en cómo las marcas llegan a su cliente final. “El consumidor quiere que la marca no sólo le dé el artículo pensado para él sino que se lo envíe cuando quiere, que sepa cuándo es su cumpleaños para ofrecerle promociones especiales, que siga su historial de compra para poder aconsejarle y que se ajuste, por ejemplo, a sus preferencias en cuanto a horarios de comunicaciones y entregas”, defiende Sierra.

 

Esta necesidad de respuesta ajustada e inmediata supondrá un cambio de toda la cadena de valor. “Los negocios deberán ser cada vez más rápidos, es una prioridad”, sostiene Saviolo. “Amazon está marcando la pauta en las operaciones y el resto tendrán que adaptarse: el servicio al cliente, el retail, las entregas… todo tendrá que acelerarse”, añade.

 

En logística, por ejemplo, esto implicará repensar las redes actuales para solucionar de manera efectiva el problema de la última milla, con almacenes en proximidad que puedan servir pedidos pequeños en cuestión de horas. En comunicación, las empresas deberán mantener un discurso bidireccional con el consumidor. “Las marcas deberán continuar usando los medios tradicionales, porque les permiten comunicar la sensación de aspiracionalidad, con las redes sociales y el entorno digital para ofrecer un servicio al cliente y una conversación rápida e inmediata”, apunta Saviolo.

 

En distribución, los canales tendrán que reajustarse para poder dar al cliente lo que quiere en el momento en que lo quiere. Las redes físicas continuarán siendo, según todos los expertos, imprescindibles, pero la integración de canales deberá ser más eficiente que nunca y formatos como los centros comerciales o los grandes almacenes deberán repensar su modelo y redimensionar su parque comercial.

 

 

Único, pero grande

Esta personalización y búsqueda de nichos podría estar reñida, a simple vista, con el volumen que ha caracterizado a los gigantes mundiales de la industria de la moda y la gran distribución en las últimas décadas, compañías como Inditex, H&M o Fast Retailing, que han hecho del volumen un elemento clave para competir. La industria de la moda avanza en una dirección similar a la de los medios de comunicación: según el estadounidense Jeff Jarvis, académico de la Universidad de Nueva York, los medios de comunicación de masas tienden a desaparecer, dejando paso a la era de las comunidades. Aunque estas comunidades sean nichos de intereses concretos, estos pequeños grupos de gente se convierten hoy en grandes volúmenes gracias al alcance global de Internet.

 

“En moda, el volumen no cambia -reivindica Sierra-; hoy en día el macro se hace micro gracias a la tecnología”. Así, la personalización del producto y la relación con la marca jugará un papel esencial, sin afectar a un elemento de competitividad tan clave como es el volumen. Una marca de moda podrá dirigirse, por ejemplo, a un individuo con unos gustos concretos, pero conseguir volumen localizando a todos los individuos del mundo con estos mismos gustos. “Las cualidades de la moda relativas al comportamiento de las personas no cambiarán nunca, pero la manera en que se crean las comunidades y en cómo las empresas se relacionan con ellas será diferente”, sostiene Saviolo.

 

“El cliente querrá más velocidad, eso seguro -afirma el consejero delegado de Interbrand-; y las empresas querrán más volumen y, las que lo tengan, serán las que puedan acceder a la calidad y a la personalización: al tener una masa crítica ideal y economías de escala, podrán preocuparse más por el producto”.

 

 

La personalización del producto y la relación con la marca jugará un papel esencial, sin afectar a un elemento de competitividad tan clave como es el volumen

 

 

Como el volumen continuará siendo la norma, los precios también se mantendrán como un factor clave a la hora de pensar el aprovisionamiento. En este sentido, se producirá una relocalización, pero no será estructural, sino de servicios. Es decir, pese al avance de la tecnología, continuará siendo más barato fabricar en México o Bangladesh que hacerlo en Europa con una cortadora láser, pero la producción regresará en parte al Viejo Continente para poder responder a las nuevas exigencias del time to market.

 

“La producción en proximidad, no sólo en Europa sino en países del eje Mediterráneo, será muy conveniente; esas fábricas serán mucho más eficaces por la suma de tecnología y rapidez”, asegura Sierra. 

 

El resultado será un aprovisionamiento a multivelocidad: por un lado, productos de alta rotación fabricados en plantas semiautomatizadas en proximidad y, por otro, la producción de básicos en lejanía donde la tecnología apoyará pero no sustituirá la mano de obra.

 

Para coordinar estos dos polos y ganar eficiencia, la digitalización será clave en la nueva cadena de valor. De hecho, el 80% de los responsables de producto de las principales empresas de distribución de moda del mundo esperan tenerla digitalizada y más de dos terceras partes trabaja en coordinar con mayor eficiencia la producción entre sus proveedores y evitar cuellos de botella, según una encuesta de McKinsey&Company publicada el año pasado. El objetivo es reducir el time to maket a un máximo de ocho semanas y disminuir los costes al menos un 2,5%.

 

Otro de los factores que determinarán el futuro del aprovisionamiento es la sostenibilidad. “La producción de prendas no ha cambiado desde la revolución industrial y ahora estamos en el inicio de una revolución mucho más amplia y realmente profunda que implica pensar en el largo plazo”, asegura la experta en sostenibilidad y nuevos materiales Giusy Bettoni. Las empresas deberán plantearse desde el inicio de la cadena de valor qué ocurrirá con las prendas después de su uso, cómo se desecharán y reciclarán. “El fast fashion es quien tiene en sus manos llevar el impacto de la producción a otro nivel”, apunta Bettoni.

 

 

Las empresas deberán plantearse desde el inicio de la cadena de valor qué ocurrirá con las prendas después de su uso, cómo se desecharán y reciclarán

 

 

En 2013, el colapso del edificio Rana Plaza en Savar (un distrito de Daca, la capital de Bangladesh) llevó a la sostenibilidad a la primera posición de los riesgos de futuro de la industria de la moda. Esta catástrofe (convertida en la segunda de índole industrial de la historia de la humanidad, sólo por detrás del desastre de Bhopal, en 1984) puso sobre la mesa el problema de la sostenibilidad, que se refiere tanto a las condiciones laborales en los países de aprovisionamiento de la moda como a la escasez de recursos que puede provocar en un futuro el actual sistema de hiperconsumo, no sólo de moda.

 

La sostenibilidad es ya una prioridad para el sector y lo será, aún más, en la fórmula de futuro. El consumo responsable se ha convertido en un valor preponderante entre las élites, al cual quiere acceder ahora la masa. Si antes de la llegada de la gran distribución la masa aspiraba a comprar ropa como hacían las clases altas, una vez obtenido ese acceso la masa busca ahora el nuevo valor al alza.

 

Las empresas de moda se vuelcan en la búsqueda de nuevos materiales y en la reorganización de sus procesos por la necesidad de asegurar su futuro, pero también para dar respuesta a una demanda creciente del consumidor. Igual que en gran consumo la alimentación ecológica empezó siendo sólo para las élites pero ha terminado por convertirse en un producto de masas, la moda se encamina a repetir este camino. ¿Qué está haciendo la moda? En lugar de vender el discurso negativo de que la sostenibilidad es una forma de combatir la escasez de recursos (en el mundo actual las guerras ya se libran, por ejemplo, por el agua), la moda tiene el reto de positivizar el mensaje para hacerlo aspiracional y vendérselo, así, al mass market.

 

“El mundo no va a ser slow, la industria de la moda va a ser capaz de gestionar el fast, la velocidad, y el volumen en un entorno tan complejo como el actual”, reivindica Ignacio Sierra. Con él coinciden tanto Brujó como Saviolo, que insisten en que las empresas que controlen el negocio en el futuro seguirán apostando por el volumen, pero con una fórmula refinada. Más, pero mejor: mayor personalización, mejor servicio, mejores materias primas, más velocidad y más eficiencia. Son las grandes empresas las que tienen en la pipeta los elementos para encontrar la nueva fórmula y seguir liderando, pero atentas siempre a los nuevos científicos que entren en el laboratorio global de la moda.

 

 

 

 

 

CONTEXTO MACRO: Entre el reto de la desigualdad y la amenaza de la inflación

¿Habrá una o varias potencias? ¿Se confirmará la amenaza de la inflación? ¿Crecerán la desigualdad y los populismos? Recién dejada atrás la última crisis mundial, el futuro presenta un escenario incierto para la economía global, con ciclos más cortos y nuevos actores dominantes que determinarán las próximas décadas. El avance imparable de países como China y las tendencias proteccionistas de Estados Unidos dibuja un escenario, al menos, bipolar, con la Unión Europea como tercer vértice.

 

Sin embargo, ninguna será hegemónica, y los emergentes continuarán acelerando su crecimiento. Vietnam, Filipinas y Nigeria liderarán el alza de la economía en las próximas décadas, mientras que Estados Unidos y Europa perderán peso. Según el informe The World in 2050, elaborado por PwC, en 2040  los  países del E7 (China, India, Indonesia, Brasil, Rusia, México y Turquía) serán el doble de grandes que los del G7 (Alemania, Canadá, Estados Unidos, Francia, Italia, Japón y Reino Unido).

 

En este contexto, hay dos factores de riesgo: la desigualdad y la inflación. “Si la remuneración del factor trabajo mantiene su tendencia bajista y la destrucción de empleo motivada por el avance tecnológico es excesiva, habrá riesgo de resurgimiento de populismos peligrosos”, apunta Ignacio de la Torre, economista jefe de Arcano. Por otro lado, si las políticas expansivas que los bancos centrales han llevado a cabo en los últimos años, especialmente tras la crisis, se mantienen, existen riesgos muy elevados de que la inflación repunte significativamente a corto plazo. De hecho, la Fed, el banco central estadounidense, ya ha comenzado a corregir esta tendencia.

 

El acceso al capital también experimentará una transformación. Según De la Torre, “la financiación cada vez será menos bancaria y más relativa a los mercados y es de esperar que exista un mayor equilibrio en cuanto a países ahorradores (China, Japón, Alemania y productores de petróleo) y endeudados (los anglosajones), por un cambio del modelo chino hacia una mayor demanda interna.

 

 

 

 

MATERIAS PRIMAS: A menos petróleo, más ‘close the loop’

 

El petróleo, su escasez y encarecimiento, determinará la transformación de las materias primas en las próximas décadas. El poliéster, junto a la poliamida, el polipropileno, el acrílico o la celulosa son el 71% de las fibras textiles. Todas ellas (excepto la celulosa) derivan del petróleo. El algodón copa el 28% de la producción de fibras textiles y la lana, el 1% restante. “La rapidez en introducir nuevas fibras, el reciclaje o la regeneración dependerá del precio del combustible”, sostienen los investigadores textiles José Antonio Tornero y Diana Cayuela, del Instituto de Investigación Textil y Cooperación Industrial de Terrassa.

 

Sustituir al poliéster será muy difícil porque es la fibra más versátil y barata que existe. El algodón no es la opción, porque su gran dependencia del agua y su sensibilidad a las plagas lo hacen insostenible, pero tampoco lo son los nuevos polímeros no sintéticos, como la polilactida (en base a la fermentación y la obtención de ácido lácteo de maíz o patata) porque son también fuentes de alimentación. Mejor posicionados están el cáñamo o el bambú, aunque como complementos del poliéster o el algodón, no como sustitutos.

 

El reciclaje y la regeneración son la opción más firme. “Ya hay multitud de investigaciones orientadas en este sentido y ya existen sistemas para hacerlo, aunque todavía es caro”, aseguran Tornero y Cayuela. Para Giusy Bettony, fundadora de C.L.A.S.S., un showroom especializado en materiales sostenibles, este es el único camino: “no estamos ante una revolución de materiales, sino en una evolución, en la que hemos dejado de pensar en un sistema lineal para hacerlo en otro circular; es una transformación más profunda”. “Algodón, lino, poliéster o poliamida tienen su versión sostenible en el mercado y las marcas que los exploren antes serán las que marquen la diferencia”, argumenta.

 

De hecho, esta línea de investigación ha aparcado los wearables, centrados en aplicaciones muy de nicho. “De una camiseta con sensores cardíacos se venderán 200 unidades frente a las 200.000 de las normales y serán más caras porque están fuera del circuito habitual”, observa Tornero.

 

 

 

 

APROVISIONAMIENTO: Trazar el pasaporte biológico de la moda

Trazabilidad. Es la clave de una cadena de valor que en el futuro pasa por ser más rápida, exacta y personalizada. “Es el equivalente al pasaporte biológico de los deportistas”, asevera Víctor Martínez Albéniz, profesor de Iese. “Desde el consumidor, toda la cadena de valor sabe de su falta de transparencia y querer adquirirla ha evidenciado la participación de demasiados actores”, explica Carlos Moncayo, cofundador de Inspectorio, una start up tecnológica que hace un año cerró una ronda de cuatro millones liderada por Target.

 

La trazabilidad implica migrar hacia cadenas más planas y digitalizadas que permitan a los grupos de distribución tener su control. Según Moncayo, se ha entrado en una nueva fase que exige revisar cada uno de los eslabones y poner en valor a sus proveedores, fabricantes, traders, agentes de compras y logísticos. El modelo Li&Fung es el “gran perdedor” en este nuevo sistema.

 

El pilar tecnológico de este modelo son los apis (application programming interfaces), conectores de sistemas que intercambian la información de una empresa con sus proveedores. Para seguir en este negocio, los proveedores deberán digitalizar sus procesos y tener esta conexión. Sobre ello están ya Walmart, Nike o Adidas y, a medida que se extienda, irá abaratándose y popularizándose. “La curva que ahora arranca será el estándar para todos en cinco años porque no hay otra manera de ser global y transparente y defender calidad, sostenibilidad y rapidez”, asegura Moncayo.

 

Más allá del horizonte queda la robotización. “Los costes productivos del modelo actual son tan bajos que costará aún cambiarlo”, añade Martínez Albéniz. Las redes serán similares a las actuales, con un mix de cercanía-lejanía determinado por volumen y rapidez. Por el momento, sensorizar fábricas y gestionar datos con inteligencia artificial, robotizar procesos y crear reproducciones virtuales de la fábrica (digital twin) para testar sólo tiene sentido en automoción, según Jordi Dalmau, profesor de EAE Business School.

 

 

 

 

PRODUCTO: ‘Big data’ bajo la batuta del diseñador

 

La democratización del análisis del big data más allá de los pure players dibuja un horizonte para el diseño de moda más analítico y menos guiado por la intuición. “Ya no será algo limitado a los gigantes tecnológicos: todos los negocios confiarán en el análisis de datos para obtener insights y tomar decisiones”, sostiene Catriona Macnab, directora de moda en WGSN. Existen infinidad de evidencias como la apuesta de Amazon por conquistar el sector con sus marcas propias, alimentadas por toda la información de consumo que recopila de sus clientes.

 

La interacción de los consumidores en redes sociales, plataformas de ecommerce y con dispositivos inteligentes y capaces de hablar como Alexa, serán algunas de las múltiples fuentes de información que alimentarán el diseño de moda para el mass market. El análisis de datos provocará una mayor eficiencia en el proceso de diseño y la gestión empresarial, reduciendo el riesgo de acumular grandes stocks. Sin embargo, las generaciones más jóvenes querrán expresar su individualidad cada vez más a través de la customización de sus propios productos.

 

Los usuarios deberán contar a lo largo de este proceso con el asesoramiento de sistemas de recomendación que guíen y aconsejen en el proceso creativo. “Los estampados podrán ser creados por cualquiera, pero ello no quiere decir que los diseñadores no sean necesarios en el futuro”, señala Macnab.

 

El big data es a su vez un arma de doble filo, puesto que la moda no permite replicar una fórmula de éxito durante un periodo largo de tiempo, sobre todo en un escenario carente de temporadas y donde las tendencias ya no se transmiten de manera lineal (el clásico trickle down effect), sino que son líquidas y se solapan unas con las otras. El sector requiere nuevas ideas, ver cómo las personas combinan prendas, tejidos y estampados a pie de calle y, en este contexto, la figura del diseñador emergerá con más fuerza como punto de equilibrio entre los datos y la volatilidad de los anhelos del consumidor.

 

 

 

 

LOGÍSTICA: Tecnología punta para ganar la última milla

 

Solucionar la última milla será el gran reto de la logística en los próximos años. Las operaciones en origen continuarán evolucionando en cumplir tiempos y gestionar stocks, pero la revolución se producirá junto a los mercados de consumo, donde el ecommerce ha cambiado las reglas del juego. Los picos del Black Friday han puesto al descubierto una red anticuada, manual e imprecisa que tiene los días contados.

 

Tiempos de entrega de menos de dos horas y personalizables (en cualquier momento y lugar), sin costes, sostenibles (con vehículos eléctricos) y con una logística inversa rentable. “La inteligencia artificial, el análisis de datos, la realidad aumentada y la robótica se incorporarán en la logística para hacerla más eficiente, rápida, fiable, accesible y rentable”, explica Luis Solís, profesor en IE Business School.

 

Los almacenes avanzarán en digitalización y automatización: la realidad aumentada permitirá visualizar todo el espacio y mover los artículos según las prioridades; con el análisis de datos se podrán parametrizar rutas a base de repetir patrones y secuencias de entregas, y la inteligencia artificial se aplicará en reordenar rutas, por ejemplo, en función del tráfico. “Se trata de una planificación más dinámica cuando hay miles de entregas y recogidas en un espacio grande y no se contralan muchas variables como el tráfico”, señala Solís.

 

Las redes logísticas en los mercados de consumo cambiarán por completo, con almacenes de grandes dimensiones en puntos estratégicos de los territorios para abastecer al máximo de núcleos urbanos y, en paralelo, otras mini plataformas urbanas. Estas últimas trabajarán con stocks ajustados y acelerarán las entregas. Para hacer frente a la escasez de suelo y ganar escala, serán habituales los acuerdos colaborativos entre varias compañías. La fórmula también será válida para las entregas a tienda, con reposiciones a los almacenes urbanos de una a dos veces por semana para realizar entregas a tienda entre cuatro y cinco veces al día.

 

 

 

 

TIENDA FÍSICA: Del ‘flagship’ al ‘brandship’: adiós a la rentabilidad por metro cuadrado

 

Las tiendas como canal de comunicación y punto de recogida de datos. Si, hasta ahora, el análisis del customer journey tenía lugar principalmente en el canal online, las compañías que operan establecimientos físicos verán nacer en los próximos años nuevas herramientas que les permitan analizar el comportamiento de sus clientes: las offline analytics. Tecnologías como el reconocimiento facial (algo que ya utiliza el iPhone para desbloquearse) o el mobile ID tracking permitirán identificar a todo aquel que pisa una tienda y acceder instantáneamente a su historial de compra.

 

Algo que desembocará en la realización de ofertas instantáneas en los productos que más gustan y efectuar un márketing personalizado. A medida que los avances tecnológicos se abaraten e implementen, los criterios de selección del personal de venta serán más estrictos, requiriéndose habilidades de análisis de los datos que recopilan los artilugios de las tiendas (pantallas LED, alertas a través del móvil, navegación del usuario en probadores de realidad aumentada).

 

“El visual merchandising se basaba en experiencia, pero, sobre datos, es mucho más efectivo”, explica Víctor Martínez, doctor por el MIT y profesor en Iese. “El sistema de prueba-error desaparecerá y se ganará velocidad, seguridad y calidad, porque, al final, la tienda es un termómetro de alta precisión sobre el que mover toda la cadena”, añade. La estrategia actual de muchos retailers de abrir macrotiendas (establecimientos de gran envergadura y situados en ejes prime de las principales ciudades) no tendrá razón de ser a priori.

 

“No es una cuestión de metros cuadrados, sino de la estrategia utilizada para interactuar mejor con el cliente; por ello prefiero hablar de brandships”, afirma Bethan Alexander, directora del curso de retail management del London College of Fashion. Pese al auge del ecommerce, Alexander sostiene que no vamos a un modelo de tiendas como mera estación de click&collect. “Aunque sólo vayas a recoger un paquete, muchos clientes terminan por adquirir otros artículos”, aduce. En este escenario, la rentabilidad de la tienda deberá dejar de medirse simplemente por las ventas, ya que gran parte de su impacto será como canal de comunicación y parte de las ventas se generarán en otros canales, como el online.

 

 

 

 

DISTRIBUCIÓN: Reajuste a contrarreloj para no morir frente a Amazon

 

Igual que la televisión no terminó con la radio, la irrupción de Internet tampoco supondrá la desaparición de todos los canales de distribución actuales. Sin embargo, sí es urgente una reorganización y redimensión de los modelos tradicionales. “Amazon llegará a hacerlo bien, pero mientras tanto los operadores actuales tienen una prórroga para ponerse las pilas”, subraya Luis Lara, senior advisor de KPMG. Lara sostiene que la convivencia del canal online y el offline será fundamental: “una marca necesita audiencia, y eso se lo proporcionan los canales digitales, y experiencia, que se lo proporciona el físico”.

 

Sin embargo, cada canal tendrá que reajustarse. Las tiendas continuarán existiendo, pero convertidas en centros de marca y experiencia, también las de ubicaciones secundarias. Los que sí están llamados a desaparecer son los establecimientos de tercer nivel, en malas ubicaciones y sin concepto de marca. “Pensar en la tienda como un mero punto de recogida es una visión cortoplacista”, subraya Lara.

 

En este contexto, las franquicias sólo son útiles en tres escenarios concretos: cuando es un requisito legal, en mercados pequeños y en países inestables. También el multimarca seguirá teniendo su lugar porque siempre habrá marcas que no pueden permitirse un espacio propio, y más en un contexto en que las tiendas requerirán más inversión. “Pero siempre que sepa comunicar su valor como curator y el servicio”, sostiene Lara. 

 

Este tipo de establecimientos deberán tener sinergias constantes con las marcas, especialmente en lo que se refiere a la integración digital, lo cual requerirá una mayor profesionalización del canal. También los centros comerciales deberán evolucionar. “No pueden ser un mero contenedor de marcas, sino conseguir ofrecer servicios”, apunta el experto. Por último, los grandes almacenes, los más castigados por el apocalipsis retail en Estados Unidos, también tienen una opción de viabilidad, como explotar el showrooming, es decir, las personas que visitan la tienda pero después compran online. “Podrían llegar a acuerdos con las marcas para cobrar una comisión, por ejemplo”, apunta.

 

 

 

 

BRANDING: Marcas fuertes y comunicación bilateral

 

Para las empresas de moda del futuro, construir una marca fuerte no será una opción. El branding entendido en su sentido más amplio está llamado a convertirse en un elemento clave para las empresas, no sólo como herramienta de comunicación sino como un elemento clave en la estrategia de negocio. “En una sociedad de consumo, toda compañía debe convertirse en una marca”, defiende Simonetta Buffo, profesora de comunicación de moda y nuevos medios en el Istituto Marangoni.

 

“Antes se pensaba la colección y luego se comunicaba, la tendencia es que la comunicación y el producto, sobre todo en el lujo, se creen casi de manera simultánea y se retroalimenten”, defiende. Los canales de comunicación, uno de los primeros puntos de la cadena de valor que cambió con la irrupción de Internet, también se reajustarán en las próximas décadas y, con ellos, el mensaje. El fin del reinado de los medios de comunicación de masas, como la televisión, obliga a las marcas a dejar atrás un discurso “desde arriba”, en el que colocaban su mensaje entre los consumidores porque ellos no tenían más opción que escuchar, para afrontar una comunicación bidireccional y un mensaje co-creado con el cliente.

 

“Los canales tradicionales seguirán teniendo su lugar, pero ya no son hegemónicos; por su parte, los blogs y las redes sociales tendrán un peso aún más relevante”, defiende Buffo, que asegura que el gran cambio es que las marcas ya no podrán hablarle al cliente desde una posición de superioridad. Para suplir esa pérdida de distancia por las nuevas herramientas de comunicación y llegar al consumidor en un entorno cada vez más competido, las marcas deben crear historias fuertes sirviéndose de todo tipo de herramientas, sobre todo la imagen y el vídeo.

 

Además, si bien el discurso debe ser global, el lenguaje visual debe declinarse a escala local. “Pese al avance de China, los modelos aspiracionales de comunicación continuarán siendo los europeos y, en menor medida, el American way of life, aunque luego se declinen esas historias para que el consumidor extranjero pueda identificarse con ellas”, apunta la experta.

 

 

 

 

MANAGEMENT: Empresas flexibles y líderes en lugar de gestores

 

En un futuro en que las máquinas ocuparán cada vez más los puestos no cualificados, la guerra por el talento de alto nivel promete ser feroz. Si a esto se suma una población cada vez menos dispuesta a desarrollar toda su vida profesional en una empresa, y un contexto cambiante en que los empleados deberán ser más moldeables que nunca, es muy probable que la organización de las empresas del futuro se parezca poco a la actual. La pauta a seguir, igual que tras la revolución industrial la marcaron las compañías de la industria del automóvil, la determinan hoy los gigantes tecnológicos.

 

En este escenario, el talento se medirá cada vez menos por el currículum y más por las denominadas habilidades del comportamiento, como la capacidad de adaptación, tanto en los equipos de base como en los directivos. Además, los cargos intermedios continuarán perdiendo relevancia y las empresas se organizarán en pequeños equipos pensados por proyectos, como hasta ahora, pero contando con trabajadores tanto fijos como externos.

 

“Los equipos de entre cuatro y seis personas son de alta contribución” subraya Xavier Escales, de la consultora Always People First. El teletrabajo, en cambio, no está claro si estará en la hoja de ruta ya que “es bueno para la productividad individual, pero no para la innovación”, dice Rocío Bonet, doctora por Wharton y profesora de IE Business School. Las corporaciones deberán, además, preocuparse por crear una buena marca como empleador para conquistar y retener el talento.

 

“Las carreras ya no se construyen en una empresa, sino en varias, no tanto porque los millennials sean diferentes sino porque el mercado laboral ha cambiado”, apunta Bonet. Los bonus, por su parte, serán “mayores, pero concentrados en menos personas”, opina Bonet. Los líderes también deben ser diferentes. Igual que en el caso de los empleados de base, las habilidades técnicas perderán valor en pro de las capacidades sociales y de gestión. Deben ser personas que sepan descentralizar y preparar a sus equipos para el cambio constante, el denominado change management. “Pasar del ordeno y mando de los noventa a un líder 3.0 por el que valga la pena esforzarse”, ejemplifica Escales.

 

 

 

 

CONSUMIDOR: Mayores y con ‘know-how’: hacia el próximo cliente

 

Una población de las más envejecidas del mundo. La baja tasa de natalidad que España arrastra desde hace años provocará que en las próximas décadas los habitantes en la parte alta de la pirámide poblacional superen ampliamente a los jóvenes. Sin embargo, el escenario arroja oportunidades para la moda: “el perfil del consumidor adulto y jubilado que tendrá el país será muy distinto al actual: un nivel educativo superior, alfabetizados digitalmente y con un poder adquisitivo que será mayor”, explica Alberto Sanz, profesor titular de sociología en la Universidad Complutense de Madrid.

 

El argumento de Sanz se ve respaldado por un informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (Ocde), que identifica la generación silver, el segmento de población mayor de sesenta años en economías avanzadas, como un relevante segmento de consumo.

 

En paralelo, la generación millennial, que ha crecido con el auge del fast fashion y el tributo a la imagen personal con las redes sociales como telón de fondo, difícilmente dejará de lado el consumo de moda ni el cuidado de su imagen a medida que se hagan mayores. El fenómeno del envejecimiento poblacional no sólo afectará a España. El resto de países europeos del arco mediterráneo y Japón se enfrentarán a retos demográficos similares.

 

Sin embargo, el norte de Europa se encuentra en una posición distinta, dado que la natalidad se ha mantenido en torno al umbral de reemplazo poblacional, que se sitúa en 2,1 hijos por mujer. Por otra parte, los países subsaharianos se encuentran todavía en procesos de transición demográfica, caracterizados por altas tasas de natalidad y mortalidad, con un crecimiento poblacional en torno al 2,5%.

 

En cambio, destinos extranjeros en auge para la moda española como Latinoamérica, Oriente Medio y China se encuentran en la recta final de su transición demográfica, según Sanz. Esto significa que emprenderán próximamente un proceso de envejecimiento poblacional como el que ha experimentado España, aunque a una velocidad muy superior, dado que la natalidad ha descendido de una manera más brusca.