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Jorge Martín (Euromonitor): “Es difícil hacer aspiracional un sector de usar y tirar, pero se le puede dar la vuelta”

El jefe de investigación de moda de Euromonitor defiende que el sector tiene margen para seguir creciendo, y que la implantación de la sostenibilidad es el único camino.

Iria P. Gestal

21 ene 2021 - 04:51

Jorge Martín (Euromonitor): “Es difícil hacer aspiracional un sector de usar y tirar, pero se le puede dar la vuelta”

 

 

Jorge Martín dice que es escéptico sobre la implantación de la sostenibilidad en el sector de la moda, pero al mismo tiempo sostiene que es el único camino. “Es difícil hacer aspiracional un sector cuando en el inconsciente colectivo del consumidor lo que impera es el modelo de usar y tirar, pero se le puede dar la vuelta”, sostiene el experto. Martín, licenciado en Psicología, es jefe de investigación de moda en Euromonitor desde 2008, con base en Londres. El ejecutivo defiende que el negocio de la moda tiene margen para seguir creciendo, pero que habrá una bifurcación entre el empuje hacia una mayor sostenibilidad en los mercados maduros y un potencial de mayor volumen en los emergentes.

 

 

 

PREGUNTA: ¿Qué cambios dejará la pandemia en la industria de la moda?

 

RESPUESTA: La digitalización, la venta directa al consumidor final y la reestructuración, necesaria tanto desde el punto de vista corporativo como en la distribución. A partir de este año veremos cómo muchas empresas que ya estaban sufriendo antes de la pandemia van a desaparecer, van a tener que fusionarse o serán adquiridas por grandes operadores. En cuanto a la distribución, ya había muchas marcas que antes de la pandemia estaban empezando a replantearse si el número de tiendas que tenían era necesario, y vamos a ir a una reducción del puntos de venta físicos. También es interesante la reestructuración en cuanto a ubicación de las tiendas. En casi todas las grandes ciudades la gran oferta de moda está aglutinada en dos o tres calles en el centro. Y si vamos a un futuro muy cercano en el que trabajemos más desde casa, la movilidad cambiará… Es probable que los operadores también se tengan que plantear la posibilidad de empezar a abrir tiendas mucho más cerca de los consumidores y a redistribuirlas en zonas donde hasta ahora tenían muy poca presencia.

 

 

P.: Es justo lo contrario de lo que se hacía antes de la pandemia.

 

R.: Sí, pero en el fondo es intuitivo. Muchas marcas están hablando de la hiperlocalización, de la hiperpersonalización. Y cuando abres un hub en el centro de la ciudad es muy difícil hacerlo interesante para el consumidor local.

 

 

P.: El otro factor es la reestructuración desde el punto de vista corporativo. ¿El sector estaba sobreapalancado?

 

R.: El problema es que no es sostenible. Ni tan siquiera las megaempresas han podido lidiar de una forma efectiva con el golpe de la pandemia. Está claro que están en una posición infinitamente mejor que las demás, precisamente por lo que ya estaban haciendo bien antes de la pandemia. El problema es que para muchas empresas que no estaban apostando por la digitalización, ahora es muy difícil, porque se encuentran con una montaña de deuda, con unas prisas enormes por volver al beneficio y con una capacidad de maniobra muy corta porque no hay efectivo para hacer la inversión que es necesaria.

 

 

 

 

P.: ¿Faltaba eficiencia en la gestión?

 

R.: Sí, y sobre todo una visión un poco menos cortoplacista. Muchas de estas grandes empresas, y pasa en todas las industrias, tienen el foco en el próximo trimestre, y así a veces es difícil tener una visión a largo plazo de la sostenibilidad del modelo. Hasta qué punto puedes inflar la cuenta de resultados a base de estrategias que son finitas. En Estados Unidos se compra entre cincuenta y sesenta unidades de producto de moda. Muchas empresas grandes, replicadas después por las medianas y pequeñas, han llevado a la industria a un modelo de negocio que no es sostenible desde el punto de vista del consumo, de la sostenibilidad y de la cuenta de resultados.

 

 

P.: ¿Vamos a un sector de menos volumen?

 

R.: Tengo mis dudas. Muy probablemente veremos una industria a dos velocidades. En países donde hay un gran volumen y donde el fast fashion ha llegado ya a un nivel muy alto quizás habría que empezar a pensar a cambiar el modelo y caminar hacia menos volumen y más valor. Pero después hay menos economías emergentes donde el modelo tiene mucho recorrido. El consumo per sé en esos países es un símbolo de estatus, así que es un concepto muy atractivo. Por eso tengo la impresión de que estas grandes empresas más que cambiar el modelo, que es un proceso que necesita años, bifurcarán un poco la estrategia: en países desarrollados dar pasos hacia la circularidad, pero al tiempo pisar el acelerador en países emergentes donde saben que el modelo funciona.

 

 

P.: ¿La tarta total del sector puede seguir creciendo?

R.: Sí, tanto en volumen como en valor. En Euromonitor estimamos una vuelta al crecimiento muy fuerte en 2021. Muchas empresas están haciendo una comparativa con las anteriores crisis económicas, y es un error. Es verdad que hay un porcentaje de la población que ha sufrido y está sufriendo, pero la gran mayoría de los consumidores no están comprando porque no pueden comprar. Porque no tienen acceso a la distribución, porque no hay ocasión para vestir… Pero el momento en que todo eso empiece a cambiar va a haber un poder adquisitivo acumulado de tantos meses en los que no se ha podido hacer nada que creemos que va a dar un empujón muy fuerte a la industria, por lo menos a corto plazo. A medio y a largo, sobre todo en las economías más desarrolladas, sí que hay una conciencia cada vez más fuerte de si realmente es necesario este volumen de compra. Poco a poco, el mensaje está empezando a calar. Se lleva hablando mucho tiempo de esto, pero realmente el consumidor no ha dado el paso de empezar a tomar un posicionamiento claro en cuanto al consumo en materia de sostenibilidad. Cuando hacemos encuestas, el consumidor dice que sí, que la sostenibilidad es súper importante, pero a la hora de comprar no se nota. Pero ahora creo que vamos a abrir un periodo de transformación muy interesante.

 

 

 

 

P.: ¿Pero el sector puede seguir creciendo?

 

R.: Sí, es una tarea de educación, de hacerle ver que es mejor comprar menos pero comprar mejor. Para el medio ambiente, para su bolsillo y también para las empresas. La prueba está en que las empresas de lujo tienen un beneficio enorme. Se trata de intentar acercar un poco más la polarización a la que se ha llevado a la industria entre el low cost más salvaje y el megalujo. Encontrar ese punto medio, esas marcas que son las que más han sufrido en los últimos años.

 

 

P.: Pero para hacer que ese segmento crezca hay que darle más valor a la moda.

 

R.: Exactamente, a eso me refiero cuando hablo de educación. Hay muchos consumidores que son perfectamente conscientes pero muchos otros no saben el coste de la moda: lo que cuesta producir, transportar y vender un producto. Que en determinados niveles de precio sólo es factible, única y exclusivamente, mediante la explotación de millones de trabajadores en economías emergentes. No es agradable para el consumidor medio hacerse consciente, pero creo que vamos en esa vía.

 

 

P.: La moda había perdido ya un componente aspiracional. ¿Se ha acelerado con la pandemia?

 

R.: Creo que no. Porque incluso durante la pandemia ha habido marcas que han funcionado muy bien: conceptos de moda, marcas bastante premium en ciertas categorías como pijamas, ropa interior, casual…. Es un sector que siempre ha tenido un componente de ocio muy fuerte. Salir a comprar ropa, ver ropa, tiene un componente aspiracional, pero también de ocio, y eso es algo que no se va a perder por mucha penetración que haya de comercio online. Pero como industria hemos empujado el modelo de negocio hacia el usar y tirar. Es difícil hacerlo aspiracional cuando en el inconsciente colectivo del consumidor el ritmo de lo que impera es ese. Pero creo que se le puede dar la vuelta, y hay muchas marcas que están ya en ese camino hacia el origen de la producción, el producto y la calidad. El lujo es súper aspiracional, así que se trata de hacer ese viraje de vuelta sin llegar al rango de precio y al concepto de moda de lujo.

 

 

 

 

P.: ¿El fast fashion se ha terminado o ser rápido es más necesario que nunca?

 

R.: En cuanto a agilidad, sí. Pero eso no significa que tenga que ser a un precio extraordinariamente bajo. Se puede operar a un ritmo muy rápido, y Nike es posiblemente el modelo a seguir, porque han conseguido dotar a la marca de una aspiracionalidad muy fuerte con un acceso súper rápido y fácil y sin necesidad de conseguir competir a un precio bajo, al contrario: cada vez controla más la imagen de marca, dependiendo menos de terceros… Ese es quizás el eslabón más en peligro, el canal multimarca y los grandes almacenes.

 

 

P.: En cambio online ocurre justo lo contrario. ¿El futuro pasa por operar directo en la calle y a través de terceros en la Red?

 

R.: Es justo así. Amazon, Asos o Zalando se parecen mucho a la tienda multimarca de toda la vida. El concepto es más o menos el mismo, la diferencia es que la tienda multimarca tiene una capacidad de stock muy limitada y Asos y Zalando son capaces de ofertar una infinidad de producto. Es más conveniente, tienes mucha más oferta, las barreras cada vez son menores… Va a ser interesante ver a medio y largo plazo cómo son capaces de competir con las marcas, especialmente las que tienen modelos verticales, cuando tengan una capacidad operativa igual de potente. Hay grandes marcas que ya están retirando su producto de esos distribuidores digitales. Si un consumidor medio va a Amazon o Asos o Zalando y cinco de las diez marcas más importantes a escala global no están lo van a tener muy difícil para poder competir.

 

 

P.: ¿Se va a agrandar más la distancia entre los gigantes y las empresas pequeñas?

R.: A corto plazo sí, porque hay muchas marcas y distribuidores que no van a ser capaces de soportar el golpe. Los que sean capaces de hacerlo están en una situación muy ventajosa para ser comprados por los grandes grupos. Vamos a un escenario en el que va a haber menos operadores, que los grandes serán aún mayores, pero quizá más eficientes.

 

 

 

 

P.: ¿Hay alguna tendencia que se haya frenado por el Covid-19, como la sostenibilidad?

 

R.: Con la sostenibilidad siempre he sido bastante escéptico. Porque se está empujando mucho, pero creo que es, por desgracia, puro márketing en muchos casos. Poco importa que estés ofreciendo una línea ecológica o un sistema de reciclaje cuando el modelo de negocio en sí es total y absolutamente contraproducente en cuanto a la sostenibilidad. Y poco a poco cada vez hay una consciencia mayor de lo hipócrita que son algunas de esas medidas. Sí que la pandemia puede llevar a empujar que cada vez haya más compromiso real en cuanto a sostenibilidad, y para mí eso es la circularidad. Por lo menos experimentar con ella. Sí creo que la pandemia va a ayudar a cambiar la visión. ¿Qué tendencias se hayan podido parar completamente? No tantas. Se estaba hablando mucho de personalización y es probable que haya una pausa, porque es un modelo difícil y caro y ahora mismo no es que abunde el dinero para invertir en estrategias que no estén cien por cien testadas que vayan a dar un retorno rápido. Cualquier estrategia en esa dirección, más nicho, sí se ha parado. Las empresas tienen un enfoque más conservador.

 

 

P.: Cuando a H&M se le pregunta sobre si la sostenibilidad es compatible con su modelo responden que sí, a través de la circularidad. ¿Compra ese discurso?

 

R.: Es muy difícil y es muy tentador señalar a grandes corporaciones, pero también hay que ser comprensivo y entender que el cambio de modelo del que estamos hablando es realmente muy complicado. Significa reinventar una empresa completamente. Lo que me gustaría escuchar más a menudo es hasta qué punto creen que es necesario y qué es lo que están haciendo en materia de circularidad. Y con compromisos concretos: en qué fecha te comprometes a que en tus tiendas se venda también producto de tu misma marca pero de segunda mano o reciclado; en qué fecha darás una segunda o tercera vida a tus productos… Todavía no están aquí. Es comprensible, y evidentemente la pandemia no ayuda, porque requiere de una inversión muy grande. Pero es necesario. A Ikea siempre se le ha considerado fast furniture, muy centrada en el volumen, de usar y tirar… Y están dándole la vuelta al modelo de negocio y demostrando que se puede hacer y seguir teniendo beneficios. Es una empresa en la que muchos operadores de fast fashion deberían fijarse.

 

 

 

 

P.: Si Zara no logra dar ese giro, ¿el próximo Inditex puede ser un grupo que haga sólo alquiler o segunda mano?

 

R.: Yo creo que Inditex o H&M pueden. Si quieren, pueden: tienen los medios, la capacidad y el cash flow suficiente como para plantearse un plan a largo plazo en el que el modelo cambie. No creo que un concepto cien por cien alquiler o segunda mano las reemplace, pero coexistirá la venta de producto nuevo y usado, y que demuestre a una empresa que nunca haya experimentado con ese modelo de negocio que es rentable. Fuera de la industria de la moda hay muchos sectores que están experimentando con eso. Es una macrotendencia de consumo de la que no se van a poder escapar, no van a poder esconderse. Cuando el consumidor cambia el chip y se quita ciertas connotaciones del pasado sobre la segunda mano y cuando hay un empuje tan fuerte de revestirlas de sostenibilidad será muy difícil que no impulse a los rezagados en el sector de la moda.

 

 

P.: Antes dijo que mucha gente compara erróneamente esta crisis con la Gran Recesión. ¿Qué diferencias hay?

 

R.: Muchas. Hay similitudes en cuanto hay una reducción del poder adquisitivo. Pero en las últimas crisis ha sido bastante más distribuido a través de toda la población. En este caso todavía no hemos llegado a los niveles de paro de 2010, 2011 y 2012, pero hay un porcentaje muy grande de la población con unas tasas de ahorro muy grandes. Eso no se ha dado antes. Había una reducción del consumo por miedo. En este caso la reducción ha sido porque no ha habido ocasión para comprar ciertos productos ni acceso a la distribución. En el momento en que eso se abra, habrá un porcentaje de la población con elevadas tasas de ahorro y poder adquisitivo, y sobre todo con muchas ganas de gastar. Hay gente que está haciendo una comparativa con la pandemia de la gripe española: lo que vino después fueron los felices años veinte. Muchos inversores y empresas están, no sé si fruto de la esperanza, confiando en que vayamos hacia ahí, un espíritu de celebración y gasto como contraposición a lo que no se ha podido a hacer.

 

 

 

 

P.: ¿Cuál es el consumidor de futuro de la moda? ¿El joven chino con dinero, los viejos europeos…?

 

R.: Todos. Las empresas que mejor funcionan son las que no tienen un nicho. Los grandes grupos de moda no deportiva están comprando o desarrollando marcas dentro del grupo, cada una con un público objetivo diferente. Incluso operadores como VF o PVH están intentando tener una cartera que les permita tener algo para casi cada grupo de consumidor, tanto geográfica como demográficamente. Cuanto más amplio sea el rango, mejor. España, Europa o Estados Unidos son mercados muy maduros, y el motor de crecimiento no está aquí.

 

 

P.: ¿Cómo serán los líderes del futuro?

 

R.: Súper digital, súper ágil, global y creo que, poco a poco, experimentando cada vez más con la producción en proximidad o local. Ese es el mayor reto que tienen, conseguir reestructurar la producción, acercarla mucho más a los países en los que se consume, o yendo un paso más allá y pensar en modelos productivos locales de súper proximidad que reestructuren por completo el modelo productivo.