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25 Jul 202106:21

Toni Ruiz (Mango): “Tenemos tendencia a hacer cosas nuevas cuando hay cosas que podemos mejorar”

El consejero delegado de Mango señala que “en los momentos duros muchas veces no tenemos la amplitud de miras suficiente para seguir haciendo cosas”.

17 Jun 2021 — 04:57
P. Riaño
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Toni Ruiz (Mango): “Tenemos tendencia a hacer cosas nuevas cuando hay cosas que podemos mejorar”

 

 

“En momentos de crisis, en las compañías tenemos tendencia a hacer cosas nuevas, cuando hay cosas que sabemos hacer y se pueden mejorar”. Con esta afirmación describió ayer Toni Ruiz, consejero delegado de Mango, los movimientos que llevó a cabo Mango en el periodo 2014-2018 y que le llevaron a teñir sus cuentas de rojo y, a la vez, el momento en que se encuentra ahora la compañía, cuyo principal objetivo es regresar a números negros en 2021 y dar la vuelta a los resultados del ejercicio del Covid-19.

 

Mango cerró el ejercicio 2020 con resultado bruto negativo de cien millones de euros, tras haber logrado regresar al negro en 2019 con un beneficio de 41 millones tras años de reestructuración. La pandemia cogió a Mango en los últimos pasos de su reestructuración, un proceso que comenzó a mediados de 2018 y que supuso cambios en producto, posicionamiento, distribución y organización, según explicó ayer Ruiz, que participó en el ciclo de encuentros Matins Esade, organizado por la escuela de negocios de Barcelona.

 

Cuando las ventas se estancan, muchas veces las empresas intentan ir a por más clientes”, destacó el ejecutivo, que se incorporó a Mango en 2015 como director financiero procedente de Leroy Merlin. “Pero en estos procesos hay que medir mucho la velocidad y el cambio, por que muchas veces en vez de ampliar el target, lo mueves”, advirtió, admitiendo que eso es, precisamente, lo que le sucedió a Mango.

 

 

 

 

Mango reaccionó a la crisis financiera de 2008 con una agresiva política de precios para tratar de atraer a los consumidores a las tiendas, al tiempo que comenzó una estrategia de diversificación para atacar nuevos segmentos. Con la clienta tradicional de Mango desconectada de la marca y el producto, Mango apostó por dirigirse a una compradora más joven modificando su producto y su posicionamiento acercándose al fast fashion.

 

Todo ello, “en años de mucha inversión”, en un momento en que “se pusieron de moda las tiendas físicas y experimentales”, aunque, como destacó Ruiz, “no por tener tiendas más grandes uno es capaz de vender más”.

 

El cambio de posicionamiento en producto, los primeros años de conceptos como Kids y Violeta, la devaluación de monedas relevantes como el dólar y elevadas inversiones en logística y en expansión en tiendas físicas pasaron factura a Mango, que disparó su deuda bruta hasta 975 millones de euros y desplomó su beneficio.

 

A partir de 2009, el beneficio neto del grupo empezó a flaquear, hasta el punto de que en 2016 la compañía entró en números rojos, con unas pérdidas de 61 millones de euros. Un año después, en 2017, las pérdidas se situaron en 33 millones y en 2018, en 35 millones.

 

Con el mantra de “volver a lo que ya éramos porque habíamos despistado a la clienta”, según Ruiz, Mango trazó a mediados de 2016 un nuevo plan estratégico. La hoja de ruta de Mango tuvo como prioridad la rentabilidad, marcándose 2019 como fecha de regreso de números negros. ¿Qué hizo Mango? Reposicionar su producto, definir objetivos para cada negocio, racionalizar su red de tiendas (adelantándose al movimiento que ahora están haciendo muchos retailers), impulsar el online y reducir la deuda y el capital circulante, según recordó Ruiz.

 

Pese a su bagaje financiero, Ruiz, que fue nombrado consejero delegado a principios de 2020, afirma que no se considera un “financiero típico”. “En momento de crisis, más que limitar las compras muchas veces hay que racionalizar la oferta de producto: hay que analizar ese long tail y ver dónde hay duplicidades o dónde se puede ahorrar”, explicó.

 

El plan estratégico comenzó a dar sus frutos en 2019. La empresa cerró ese año con un resultado neto de 21 millones de euros y alcanzó su récord de ventas, tras crecer un 6,3% y registrar una facturación de 2.374 millones de euros. La empresa finalizó 2019 con una deuda neta de 184 millones de euros, lo que supuso contraer a casi a la mitad el dato de 2018.

 

 

 

 

Y llegó el Covid-19. La pandemia ha supuesto un paréntesis en la recuperación de Mango, que mira a 2021 con el objetivo de recuperar sus ventas y regresar a números negros. Con la reestructuración ya ejecutada durante los años anteriores, Mango se ha centrado durante los últimos meses en su producto y en impulsar la tecnología como dinamizadora del negocio, como canal de distribución, pero también como herramienta de análisis y predicción “transformando los procesos core de la cadena de valor con plataformas datadriven”.

 

Además de conseguir resultados positivos, las prioridades de Mango para 2021 pasa por continuar introduciendo nuevas oportunidades de producto (como ya ha hecho con hogar o ropa cómoda, dos de los segmentos que han salido fortalecidos tras la pandemia), dar más fuerza al canal online “priorizando el crecimiento orgánico” a través de la plataforma propia, adaptar la red de tiendas físicas o incorporar datos al proceso de toma de decisiones son algunas de las prioridades de Mango para 2021.

 

En los momentos duros muchas veces no tenemos la amplitud de miras suficiente para seguir haciendo cosas y en las crisis lo fundamental es no dejar de hacer cosas”, sostuvo Ruiz. Al mismo tiempo, el directivo advirtió que no hay que olvidar “las cosas que sabemos hacer, porque siempre se pueden hacer mejor”.

 

Entre los retos de la compañía en el corto plazo, el producto vuelve a estar en el centro. Con las categorías más fuertes para Mango (fiesta y ropa para el ámbito laboral) debilitadas por el Covid, la empresa se centra, tal y como explicó Ruiz, en identificar nuevas oportunidades. La distribución geográfica del negocio es otro de los retos de la empresa, con el objetivo de reducir el peso de Europa para ganarlo en mercados en crecimiento (como China, India o Estados Unidos), además de transformar su modelo de negocio y adaptarlo a un nuevo equilibrio con un 45% de ventas online.

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