Primark o cómo el ‘low cost’ rompió la moda

Arthur Ryan señala su reloj de pulsera y mira a los ojos a su interlocutor. Con movimientos lentos y acompasados mueve su dedo índice de un lugar a otro al tiempo que dice: “North, South, West, East and, now, here”.

El empresario irlandés deja su dedo fijo en el centro del reloj y dice: “Aquí es donde irá, ahora, Primark”. Así recuerda un ejecutivo del sector cómo el fundador de Primark le explicó en una cena el futuro de uno de los grupos que ha revolucionado el sector de la moda durante los últimos años y que ha hecho evolucionar el concepto de fast fashion. El low cost ha irrumpido con fuerza en la industria internacional de la moda, modificando la percepción del precio de las cosas y abriendo el negocio a un abanico más amplio de consumidores.

En 1969 abrió sus puertas la primera tienda de Primark. Lo hizo en Mary Street de Dublín y no hubo grandes artificios cuando la persiana subió. Nueve años antes, el magnate Willard Garfield Weston, que fundó Associated British Foods (creada en 1935 como un grupo de pastelería y que a finales de los cincuenta era ya el mayor fabricante de pastelería del mundo y el principal distribuidor de alimentación de Reino Unido), había conocido en Dublín a Arthur Ryan, hijo de un trabajador del sector asegurador que emigró a Londres para trabajar en moda, pero que terminó regresando a Irlanda tras aceptar una oferta de empleo en Dunnes Stores. Weston, que buscaba un modo de diversificar su negocio, y Ryan llegaron a un acuerdo: sin contrato (nunca lo tuvo), Ryan se encargaría de lanzar una cadena de tiendas de ropa, con un salario de 42 libras a la semana, la cantidad que el ejecutivo consideró suficiente para mantener a su familia. La inversión inicial fue de 50.000 libras.

Casi cinco décadas después, Primark se ha convertido en el mayor exponente en la industria de la moda del fenómeno del low cost. Mientras para Josep-Francesc Valls, catedrático de la escuela de negocios Esade, el inicio del low cost debe buscarse en la aviación, con nombres como Vueling y Ryanair, para Alejandro García, investigador y sociólogo del Instituto de Cultura y Sociedad de la Universidad de Navarra, el origen de este fenómeno que ha modificado los hábitos de compra se encuentra en la alimentación. “Las marcas blancas de alimentación son el germen, y luego surgieron casos en decoración para el hogar, como Ikea, pero en la moda nació después, porque Zara no puede encuadrarse en esta categoría”, explica.

LAS TRES FASES

La revolución low cost se desencadenó en Europa hace quince años. “El low cost se entiende en tres grandes fases o movimientos”, explica el profesor de Esade. El primero de ellos comienza a principios del 2000, “en el que se aprecia cómo las empresas, a partir de reducciones fuertes de sus costes y márgenes, consiguen bajar sus precios de venta y ofrecer un producto mucho más barato”. Este hecho desembocó, según Valls, en la segunda fase: “las empresas se dan cuenta de que tener un precio barato y competitivo no es una opción, sino una obligación, y se ven abocadas a entrar en esta lucha para no quedar fuera del círculo de consumo”. La tercera fase tiene lugar entre 2011 y 2012: “las empresas low cost saturan el mercado, por lo que lo más importante, además de ofrecer un buen precio, es ofrecer valor”. “Las aerolíneas Vueling y Ryanair comenzaron a dar mejores servicios, intentando alejar su imagen del puro precio”, relata Valls.

Y ahí es donde Primark ha roto el mercado. Si en el negocio de los supermercados Lidl o Aldi tratan de elevar su posicionamiento y distanciarse de la imagen de cajas apiladas, en moda, las tiendas de Primark se codean ya con las de cualquier retailer. “El low cost, en moda, ha evolucionado: en los noventa era una cosa y en los 2000, otra -sostiene Carlos Delso, ejecutivo del sector y profesor en la Universidad de Villanueva y el Instituto de Empresa-; los súpers y los hípers, como los mercadillos, son low cost, pero Primark ha mejorado el concepto, dando valor a la compra por precio”.

La recesión económica que afectó a la economía global a partir de 2007 ha sido terreno abonado para el desarrollo del low cost en la industria de la moda. Entre 2009 y 2014, las ventas mundiales de prendas de vestir han aumentado un 21% impulsadas por el mercado asiático, con economías en pleno desarrollo ávidas de consumo. Mientras en Asia el incremento se ha situado en un 40% en este periodo, en Europa el alza ha sido de sólo el 6%, con ejemplos de estancamiento como el de España, donde el mercado se ha encogido un 11,7%, según datos de Euromonitor.

De hecho, mientras las ventas globales se han reducido en España, el número de prendas compradas ha aumentado. Más por menos: puro low cost. Si el fast fashion, con Zara a la cabeza, democratizó la moda, el low cost ha estirado hacia abajo el eje del precio creando un nuevo segmento. La concepción de los precios ha cambiado como consecuencia de la aparición del low cost, asignando nuevos precios objetivos a las prendas: si un consumidor puede comprar en Primark camisetas a tres euros, este es su nuevo precio mínimo.

MUCHO VOLUMEN, POCO MARGEN 

¿Cuáles son las claves de un fenómeno como Primark? La principal, el volumen. En la industria de la moda, las empresas pueden apostar por vender pocas unidades con mucho margen o por extremar sus márgenes pero centrarse en el volumen. Así es como destaca Primark, que se ha introducido en el negocio de la moda jugando las reglas de los supermercados e hipermercados.

Una simple visita a una de las tiendas de Primark basta para darse cuenta. Una oferta inacabable de ropa expuesta como si de lineales de un supermercado se tratara, una disposición en tienda que consigue que el comprador recorra cada rincón y cajas registradoras en fila, una tras otra, con turno incluido. Sin olvidar, por supuesto, los productos gancho en los momentos de espera: si en los supermercados son las golosinas, en Primark son el papel de regalo o los calcetines.

De hecho, estas técnicas son para Primark algo natural. La familia Weston, principal accionista de Associated British Foods, ha hecho parte de su fortuna en la industria de la alimentación. Mientras una rama de la familia controla Associated British Foods (con operaciones en 47 países y negocios de fabricación de alimentación, ingredientes y retail, con marcas como Twinings o Allied Mills), la otra es accionista de Loblaw Companies, el mayor distribuidor de alimentación de Canadá. Si Associated British Foods es dueño de Primark, Loblaw Companies es propietario de Joe Fresh, una cadena de moda conocida como el Zara canadiense que, con alrededor de 400 tiendas, ya empieza a expandirse por todo el mundo. Los Weston son también los dueños de los grandes almacenes británicos Selfridges, comprados en 2003 por Galen Weston a través del hólding familiar.

Primark es, por tanto, un outsider en el sector de la moda. “Aplicando el conocimiento de la industria que más dominan, han creado los grandes hipermercados de la moda”, sostiene Delso. Su modelo de negocio se basa en grandes volúmenes de compras (trabajan con proveedores externos, de manera que consiguen precios óptimos con grandes subastas), una muy alta rotación de las prendas en tienda, costes de explotación bajos (ubicando sus tiendas en la periferia de las ciudades, logrando, por tanto, alquileres más bajos), mucho tráfico en el punto de venta y tickets medios bajos pero grandes en número de unidades.

“Es un modelo más parecido al de un híper o un súper que al de Zara: si a Zara vas mucho y compras poco cada vez, Primark tiene una frecuencia de compra baja pero con muchas unidades”, afirma Delso. La cadena irlandesa juega también a la compra por impulso, “que es lo que da margen en alimentación: de todo lo que compras en Primark, tres artículos suelen ser de impulso, te los llevas por la oportunidad que representan”.

La propia Primark intenta explicar a los consumidores el modo en que consigue unos precios tan bajos en su página web. La cadena lo resume en tres “datos”. El primero es que, “a diferencia de otras marcas”, no gasta dinero en campañas de comunicación, salvo en el caso de las nuevas aperturas. El segundo son “volúmenes muy amplios, márgenes bajos”. “Somos un minorista valorado, y nuestros pedidos son grandes. Realizamos pedidos de nuestros artículos más demandados con mucha antelación, lo que hace que nuestros proveedores puedan ofrecer el mejor precio posible. Minimizamos nuestros costes, con lo que nuestro ahorro llega hasta el cliente”, afirma la compañía. En un caso de Iese elaborado por José Luis Nueno y Julián Villanueva, Jaime Isenwater, analista de Deutsche Bank, explica que Primark apuesta por una menor amplitud de oferta que sus competidores, con lo que “consigue mayores volúmenes de compra a sus proveedores y, por tanto, los menores precios del mercado”.

Y el tercer dato: “diseñamos y fabricamos las prendas de forma eficiente. Nuestros proveedores ahorran en transporte aprovisionándose de materias primas cerca de la fábrica”. En el caso de Iese, Breege O’Donoghue, directora ejecutiva de Primark, lo define como la promesa del “sin trucos, ni campanas, ni silbidos”.

A diferencia de grandes grupos de distribución como Inditex o H&M, Primark no es transparente con su aprovisionamiento. Mientras el número uno y el dos de la industria de la distribución de moda proporcionan toda clase de detalles acerca de su estrategia de fabricación (llegando, en el caso de H&M, a haber hecho pública una lista de sus proveedores con nombres y direcciones), Primark no facilita detalles desagregados por países. Su gran implicación en Bangladesh tras la catástrofe industrial del edificio Rana Plaza deja entrever el peso del mercado bengalí en su aprovisionamiento.

A la receta de mucho volumen, poco margen y tiendas como supermercados, Primark le añade un ingrediente extra: la moda. “Primark ofrece ropa de moda, pero a precios muy asequibles -dice Petah Marian, editora senior de retail intelligence de WGSN-; esta combinación de buenos precios con tendencias ha llegado en el momento oportuno: los consumidores han querido gastar menos en moda durante la crisis económica, mientras el auge del culto a las celebrities y la cultura selfie hace que la gente quiera vestirse a la moda”. “La crisis económica ha ayudado al crecimiento del low cost en moda -sostiene Marian-; la recesión ha enseñado a los consumidores nuevas maneras de comprar, y ahora que tienen un poco más de dinero en su bolsillo no olvidan las lecciones aprendidas”.

ESPAÑA, EL MANUAL 

En España, Primark ha desarrollado un caso de manual. El grupo irlandés entró en el mercado español en 2006, justo antes del estallido de la crisis económica y de que las cadenas se enzarzaran en una cruenta guerra de precios, descuentos y promociones para atraer al consumidor. La fórmula de la cadena irlandesa ha casado a la perfección con el momento en que se hallaba el país: si en 2010, con sólo 17 tiendas en la Península Ibérica, obtuvo unas ventas de 241 millones de euros, en 2013 adelantó a H&M como segunda cadena de España por volumen de negocio, con unas ventas de 714 millones de euros. De hecho, Primark asegura que es ya la número uno del mercado, algo que, de momento, no puede demostrarse ya que Inditex no divide sus ventas por cadenas en el mercado nacional y no es posible conocer el negocio exacto de Zara en España.

En 2014, Primark se convirtió en la primera cadena de moda de España por número de compradores, según datos de Kantar Worldpanel. Tras adelantar a Zara a mediados de año, la compañía irlandesa finalizó 2014 con cerca de diez millones de compradores en el mercado español. Un total de 9,3 millones de personas acudieron a las tiendas de Primark en busca de ropa, calzado, accesorios o textil para el hogar, un 13% más que en 2013. La cuota de mercado de Primark en España va, así, en ascenso: si en 2011 copaba el 4% de las ventas de moda en volumen, a cierre de 2014 este porcentaje se situaba ya en el 8%.

“Primark empezó a crecer de forma espectacular en España con el inicio de la crisis, que también fue el momento en que comenzó a abrir tiendas”, sostiene Rosa Pilar López, sector director de Kantar Worldpanel, que obtiene datos de ventas de moda a partir de paneles de consumidores. “El low cost araña a todos los canales de distribución (grandes cadenas, mercadillos e hípers), ya que en el sector textil no hay un consumidor fiel, igual que tampoco existe un consumidor que vista sólo de una marca ni de un tipo de canal”, explica López.

El auge de Primark no es un fenómeno aislado en España. El low cost ha ido acaparando cada vez más cuota de mercado. Actualmente el low cost copa el 3,7% del mercado textil (incluyendo hogar, íntimo y calzado) en valor y el 11% en volumen, es decir, en número de prendas, siendo especialmente fuerte en íntimo e infantil, según los informes de Kantar Worldpanel, que incluye en la categoría low cost a Primark, Kiabi, Lefties y Shana.

“El low cost es muy transversal en términos demográficos -afirma López-; mientras que sí apreciamos, por ejemplo, que Bershka y Stradivarius están muy posicionados en el público joven, Primark llega a todo el mundo”. Por clases, tampoco hay una gran segmentación del low cost. La clase media alta copa el 61% del mercado textil en España, el 59% del mercado low cost y el 65% del mercado en el resto de cadenas.

Quién compra en Primark es una de las claves de la cadena. Mientras muchos retailers han visto en la compañía irlandesa un competidor de puro precio, la empresa ha ido construyendo una imagen de marca y dando a sus clientes otras recompensas emocionales. “El valor de Primark es la satisfacción que genera en la gente la compra inteligente: es llevar al extremo la sociedad de gran consumo”, señala Carlos Delso. “Es el ‘por 50 euros, mira cuántas cosas me llevo’”, aclara.

Mientras la experta de Kantar Worldpanel señala que es un fenómeno transversal, la analista de WGSN afirma que “el low cost no es para todo el mundo”. “Siempre habrá consumidores que se sientan más atraídos por las marcas, por una experiencia de compra premium, por productos de calidad por los que pueden esperar”, afirma. Delso, por su parte, se encuentra en un punto intermedio: “el low cost en moda no es lo mismo que en el sector de las aerolíneas porque lo interesante es que se comparte entre clases sociales”. A su juicio, el low cost segmenta el mercado y lo amplía, dando acceso a la moda a gente que no lo tenía y haciendo que gente que compra lujo pique también de las prendas más baratas. “Hay hueco de mercado para todos: alguien que compre marcas no va a dejar de hacerlo por ir a Primark”, explica.

CAMBIO DE PATRÓN 

En septiembre de 2014, Arthur Ryan anunció su dimisión. Tras más de cuarenta años al frente de la compañía irlandesa, el ejecutivo tenía entonces 74 años de edad y decidió dar un paso atrás para ceder el timón a Paul Marchant, hasta entonces director de operaciones y que se había unido a Primark sólo unos meses antes procedente de New Look. Primark se ha enfrentado, así, a un cambio de patrón en su equipo directivo. Ahora, el cambio de patrón ha llegado también a la empresa para adaptarse a la mutación de su modelo de negocio, países diferentes y un nuevo consumidor.

Primark ha revolucionado el sector de la moda estando presente en pocos mercados. Si en 1969 abrió en Irlanda como Penneys, en 1974 dio el salto a Reino Unido convertido ya en Primark, ya que la estadounidense JC Penney le impidió usar su nombre original. Combinando el crecimiento orgánico y las compras (en 2005 se hizo, por ejemplo, con Littlewoods), Primark ha saltado hasta la fecha a diez países, el último de los cuales ha sido Estados Unidos este mismo año.

Mientras grupos como Inditex y H&M combinan en su desarrollo el crecimiento geográfico con el lanzamiento de nuevos conceptos, Primark sigue fiel, de momento, al primero. La cadena low cost cuenta con una amplia cartera de marcas que, de momento, no tienen demasiada notoriedad entre el público y utiliza únicamente para segmentar su oferta, que se dirige a toda la familia.

Tras haber demostrado que su modelo de precios bajos sin descuentos funciona en Europa, Primark debe probarlo ahora en Estados Unidos, el mayor mercado del mundo para la moda. Por delante todavía tiene Asia, donde compañías como Inditex y H&M le llevan mucha ventaja.

El pasado septiembre, Primark abrió en Boston su primera tienda estadounidense, a la que seguirán otras en Burlington y Braintree, ambas en Massachusetts; en Freehold y Staten Island, en Nueva Jersey; Willow Grow, en Pennsylvania, y Danbury, en Connecticut. Con una filial en el país dirigida por el español José Luis Martínez de Larramendi, Primark deberá conquistar a un público acostumbrado a los precios bajos y, sobre todo, a los descuentos, teniendo en cuenta que la cadena no los hace y que eso forma parte de su modelo de negocio. El segundo reto que deberá afrontar es la penetración territorial y demostrar que puede expandir su red de tiendas en la América profunda, es decir, más allá de las costas, donde el consumo de moda es mucho más sofisticado que en el centro. “Está por ver si dentro de tres años habrá abierto treinta o trescientas tiendas”, dice Delso.

Y el tercer reto, que está siendo señalado ya por los analistas estadounidenses, es la venta online. Primark sostiene que el escaso margen de sus prendas no puede sostener los costes del negocio online, un canal profundamente arraigado en el mercado estadounidense.

Tras la prueba de fuego de la expansión territorial, la cadena se enfrenta también a una pequeña mutación de su modelo de negocio. En su ADN figuran las tiendas de extrarradio para reducir costes de explotación, algo que empezó a cambiar cuando se instaló en la londinense Oxford Street, en cuya apertura hubo incluso heridos por las avalanchas de compradores. Ahora, Primark repetirá el modelo de centro ciudad en España, instalándose en el número 32 de la Gran Vía de Madrid. Además de elevar sus costes fijos por la diferencia en el precio de los alquileres, Primark deberá sofisticar sus tiendas y adaptarse a un cambio en la manera de comprar, con clientes que acudirán de forma más frecuente y, quizás, se harán con menos unidades en cada ocasión.

Y, como le sucede al resto de operadores de gran distribución de moda, la reputación es el tercer gran riesgo de la irlandesa. La catástrofe de Rana Plaza obligó a Primark, una de las cadenas que más dañada vio su imagen, a reaccionar. La empresa puso en marcha un plan de choque y, además de aumentar las acciones de transparencia de cara a los consumidores, contrató a un directivo procedente de Inditex, Javier Chércoles, para gestionar la crisis. Primark trata de lavarse la cara después de la catástrofe y evitar que la visión negativa sobre la producción en lejanía a precios bajos cale en sus compradores.

Y es que el consumidor de moda cambia, aunque despacio. “El consumidor se ha vuelto responsable y consume lo justo -señala Alejandro García, de la Universidad de Navarra-; ha cogido fuerza la idea de consumir con la cabeza: el low cost se relajará y perderá fuerza, pero permanecerá como algo cultural, ya que la marca no es tan importante para este tipo de consumidores”. “El low cost es ya un concepto que el cliente ha asumido, es un fenómeno al que le quedan unos veinte o veinticinco años de vida”, afirma Josep-Francesc Valls.

Porque, cuando una camiseta a tres euros sea lo habitual, ¿qué será entonces low cost?