Menos riesgo, más online y más local: los nuevos ejes del viaje exterior de la moda

La moda, una de las industrias más globalizadas del mundo, se enfrenta al reto de redefinir los ejes de su internacionalización tras la crisis el Covid-19. La pandemia, que ha cambiado el tablero de juego, obliga al sector a redibujar sus estrategias. De la mano de Adyen, Modaes.es analiza las claves de la nueva mirada internacional, con mercados al alza y a la baja, un auge de la localidad, la búsqueda de menos riesgo y, sobre todo, la explosión del online, en el centro.

Insight: Internacionalización, redibujar estrategias

Volumen del mercado, números ciudades importantes, puntos de venta potenciales, poder adquisitivo de la población, competencia, costes de implantación. Y, aunque todo cuadre, la coyuntura puede fallar. La mayoría de criterios clásicos a la hora de trazar un plan de internacionalización siguen vigentes tras la crisis del Covid-19, aunque elementos como el online, la localidad y, por supuesto, la evolución del ritmo de vacunación, marcan hoy la agenda del sector. Crecer por crecer, recurrir a formatos no probados o cambiar el modelo de negocio son algunos de los errores a evitar en el viaje exterior de una empresa.

La moda, una de las industrias más globalizadas del mundo tanto desde el punto de vista de aprovisionamiento como de distribución, ha alcanzado la madurez en su internacionalización. Desde los años ochenta hasta la actualidad, después del golpe al modelo que ha supuesto la pandemia del Covid-19, pueden distinguirse cuatro fases.

La primera comenzó en los años ochenta y principios de los noventa, cuando las empresas de moda comenzaron a salir fuera para aprender. “No se era consciente de que uno tenía que salir fuera por supervivencia, porque la moda fuera global o porque otros fueran a llegar a mi mercado más tarde -reflexiona Luis Lara, experto y consultor que durante su trayectoria ha pasado por grupos como Inditex o Pronovias-; en aquel momento se pensaba en salir fuera por aprender y que todo lo que aprendieras te serviría para vender más en tu mercado local, es decir, aprendo de los mejores pero sigo teniendo un enfoque local”.

‘Digital first’, segmentación de marcas y enfoque local marcan hoy los procesos de internacionalización, según Luis Lara

La segunda fase llegó una década más tarde, cuando la globalización se hizo más evidente, y dio lugar a un proceso masivo de internacionalización de los gigantes de la moda, pero también de grupos de tamaño medio. “Las empresas se hicieron conscientes de que o salían o morían y, además, el proceso les iba a servir para refinar su modelo de negocio”, explica Lara. En aquel momento, las compañías del sector optaron por dos modelos: oportunistas, en función de las ofertas que recibían por parte de grupos locales (ya fueran socios, grandes almacenes o centros comerciales), y enfocados, con un modelo definido en cada país.

Esta fase, “en un mundo más optimista, en época de crecimiento y de oportunidades”, según el experto, dio lugar a una tercera, que se ha desarrollado hasta antes de la pandemia. La ola de la digitalización y la socialización llevó a las compañías del sector a un ajuste de los proyectos de internacionalización trazados hasta el momento. El auge de la digitalización obligó a las compañías a analizar en profundidad su red física internacional y se dieron cuenta, por un lado, que en algunos mercados era mejor poner primero la capa digital (como en China, por ejemplo) y, por otro, que en otros países las tiendas físicas no eran las adecuadas para dar servicio al online. “En este momento, muchas empresas se dieron cuenta de que muchos mercados no eran lo que se esperaba de ellos y, por eso, se dieron procesos de reestructuración”, asegura Lara.

“En estos últimos años las marcas han adquirido mucha más experiencia y han desarrollado una vocación internacional mucho más estratégica: abordan el proceso con más coherencia y son más reflexivas a la hora de decidir dónde, cómo y con quién se expanden en los mercados internacionales”, sostiene Enrique Porta, socio responsable de consumo y distribución de Kpmg en España.

Porta destaca, asimismo, que en la tercera fase de la internacionalización de la moda se produjo un cambio en las prioridades geográficas de las marcas. “Frente a una histórica tendencia a centrar los esfuerzos en Latinoamérica, por cercanía cultural y lingüística, o en Europa (por la cercanía geográfica) la creciente concentración del consumo de moda (especialmente, de marcas de lujo) en mercados asiáticos explica que China se encuentre en el centro de las estrategias y haya pasado de representar un 0,7% de las exportaciones textiles españoles en 2010 a un 2% en 2020”, detalla.

“En estos últimos años las marcas han adquirido mucha más experiencia y han desarrollado una vocación internacional mucho más estratégica”, afirma Enrique Porta, de Kpmg

La cuarta fase del viaje internacional de la moda no ha hecho más que empezar y, además, el gran elemento que la caracteriza es que nadie tiene claro qué va a pasar. El digital first es el único factor en el que todos los expertos coinciden: ya no se trata de sumar el negocio online a la red física, sino de pensar el negocio en digital y, ahí, sumar las tiendas, lo que, en muchos casos, implica desmantelar redes físicas al completo.

Lara añade dos elementos más que van a caracterizar esta cuarta fase: la segmentación de marcas, lo que añade complejidad a la hora de encontrar el posicionamiento en un mercado, y un enfoque mucho más local a las necesidades, incluso por barrios. Es un proceso que se complica cuando hay que conectar el mundo digital y el físico.

En el momento actual, el experto de Kpmg apunta también a algunos cambios desde el punto de vista de la orientación geográfica, que ya se vislumbraban antes y ahora se aceleran. En su opinión, “Estados Unidos se está convirtiendo en un mercado cada vez más relevante: ha pasado de concentrar un 0,6% de las exportaciones textiles españolas en 2010 a más de un 2,3% en 2020, y todos los estudios apuntan a que seguirá siendo un destino prioritario para el sector en los próximos años”. La creciente población de origen latino en el país, su proximidad y aceptación de las propuestas de valor de las marcas de moda española “pueden suponer un acicate a su desarrollo en este enorme mercado”.

Mango comenzó su expansión internacional en Portugal en los noventa y, de ahí, comenzó a poner banderas en todo el mundo.

Una ‘check list’ actual

En este contexto volátil e incierto en el que lo digital manda y los consumidores piden cosas más cercanas, ¿cómo se selecciona hoy un país? ¿Y cómo se decide qué formato utilizar? Elementos como el poder adquisitivo del mercado o los aranceles, pero también el encaje de la marca o los socios en ecommerce, conforman la check list de las mayores empresas del sector.

Giordano Reffatto, director global de ventas retail de Tous, tiene claro que, a la hora de escoger un país, hay que recurrir a dos elementos clásicos: potencial de crecimiento y de consolidación. “Buscamos mercados que nos permitan un crecimiento sostenido a largo plazo -sostiene-; además es imprescindible tener muy bien definida la propuesta de valor diferenciada para garantizar que realizaremos una contribución especial al mercado”.

El potencial encaje de la marca en el mercado es, según Daniel López, director de expansión y franquicias de Mango y miembro del consejo de administración del grupo, el elemento más relevante a la hora de decidir en qué país entrar. “Se trata de entender el potencial de venta del mercado y su cliente (sus gustos y hábitos de compra) y comprobar que se ajustan al posicionamiento propio de Mango”, afirma, y agrega al cóctel análisis de la competencia y del mix de canales.

A estos elementos, Raúl Ramírez, director general de retail global de Tendam, añade que “el factor clave es realizar un buen análisis del riesgo país, teniendo en cuenta su seguridad jurídica, su estabilidad financiera o los tipos de cambios”. “El grado de proteccionismo y carga burocrática de las instituciones locales, así como la estabilidad del mercado inmobiliario y, en su caso, la existencia o no de una marca regulatorio laboral concreto, pueden determinar que la estrategia de penetración en ese territorio sea más interesante enfocarla desde la óptica de la inversión directa o a través de partners locales o franquiciados”, desarrolla.

“Se trata de entender el potencial de venta del mercado y su cliente y comprobar que se ajustan al posicionamiento propio”, dice Daniel López, de Mango

“En el proceso de internacionalización, la elección de un destino no puede ser una decisión táctica u oportunista; debe tener un racional que la soporte y responder a una estrategia de expansión de la marca clara y definida”, reflexiona Porta. “La forma de entrada deberá adaptarse, en cada caso, a las características del mercado y a las capacidades, estrategia y modelo de negocio de la marca”, agrega.

Así, todos estos elementos determinarán no sólo el país a escoger, sino el formato elegido en cada mercado. “A la hora de definir el formato, cada país es diferente y demanda un tipo de tienda acorde a las necesidades y preferencias de los consumidores locales -dice Reffatto-; hay localizaciones que permiten, y precisan, de venta directa al público y otras que no”.

Aunque destaca la importancia de analizar hábitos de compra, dispersión geográfica del territorio y las comunicaciones a la hora de definir dónde y cómo se instala una marca dentro de un país, Ramírez llama la atención sobre la necesaria coherencia con la estrategia de distribución comercial de la propia marca. “Desarrollar nuevos formatos o canales de distribución en nuevos territorios sin una sólida experiencia previa y como estrategia troncal de la organización suele desembocar en fracasos tácticos”, enfatiza.

A la hora de abordar un nuevo mercado, tradicionalmente se apostaba, como explica López, por los grandes almacenes, compañías de gran tamaño con mucha penetración física y conocimiento de los hábitos locales. Hoy en día, el escenario es diferente y la primera opción para desembarcar en un mercado es un operador online, “con capacidad de dar visibilidad a la marca y a su propuesta a un mayor número de clientes, concentrando la gestión del stock”. “Cada vez ganan más peso los mercados llamados pure player mode, es decir, países donde únicamente vendemos online sin tiendas físicas -agrega el directivo de Tous-; es una tendencia al alza que creemos que se va a ir incrementando progresivamente”.

“Cada vez ganan más peso los mercados llamados ‘pure player mode’, países donde únicamente vendemos online sin tiendas físicas”, señala Giordano Reffatto, de Tous

Así, resulta evidente que la irrupción del mercado online y, sobre todo la ya unicanalidad, han cambiado las reglas de juego. “Antes la posición dominante estaba en los grandes almacenes y los multimarca físicos, posteriormente en el desarrollo inmobiliario de los centros comerciales como consecuencia de las altas rentas de las calles comerciales que unido a la necesidad de espacio de las cadenas desembocó en el boom de los formatos comerciales y de ocio alejados de los centros urbanos”, reflexiona Ramírez.

Tras el boom de los formatos basados en el ladrillo, ha llegado el efecto contrario. “La posibilidad de compra online con sus variantes de click shopping y recogida en punto de venta, hace que volvamos a premiar la cercanía y la rapidez en la entrega, desarrollándose grandes operadores de franquicia especializada”, desarrolla el ejecutivo de Tendam. La búsqueda de los tradicionales socios franquiciados es desplazada por la necesidad de trabajar con grandes marcas especialistas con ecommerce muy desarrolladas transversalmente. “Pure players y marketplaces digitales han tomado posiciones fuertes en cuota en la mayoría de los países”, dice.

Para el experto Luis Lara, trazar un plan de expansión internacional es, actualmente, más difícil que hace una década. “Es más difícil porque hay saturación, las reglas del juego han cambiado: el tablero ha cambiado y, cuando quiero salir fuera, y quiero competir por los clientes, en el ámbito digital hay mucha más competencia de marcas, mientras la base de clientes no ha aumentado tanto”.

La mayor apuesta por la Red trae consigo una revisión del parque de tiendas. Grupos como Inditex y H&M han ejecutado y siguen ejecutando planes de reestructuración.

El Covid-19, acelerador, una vez más

Igual que ha sucedido con la sostenibilidad, el Covid-19 no ha hecho más que acelerar una tendencia que ya estaba sobre la mesa. El cierre de tiendas decretado en medio mundo (comenzando por China y siguiendo por Europa y Estados Unidos) forzó a las compañías a centrar la mirada en un único canal, el online, que, aunque no ha compensado la paralización de la actividad física, sí que ha dado buenos resultados. De hecho, compañías como Tous, Mango, Tendam o Inditex, que ya contaban con una buena operativa online y estaban preparadas, han podido capitalizar este traspié.

Pero toda moneda tiene dos caras y la mayor apuesta por la Red trae consigo una revisión del parque de tiendas. Grupos como Inditex y H&M han ejecutado y siguen ejecutando planes de reestructuración porque, en este escenario, requieren una presencia física diferente (menos intensiva en unidades pero más capilar pensando en la distribución online), mientras otros, como Mango, preparan planes de renovación de su parque físico para ponerlo al servicio de la Red.

“La pandemia ha consolidado nuestros planes de digitalización”, admite el ejecutivo de Tous. “Al no contar con tiendas físicas debido a las restricciones, decidimos llevar la digitalización a las tiendas físicas y así poder estar al lado de nuestros clientes poniendo a su disposición un servicio de omnicanalidad avanzada, lo que significa poner en marcha la venta a distancia asistida a través del teléfono y aplicaciones de mensajería, con la posibilidad de comprar a través de estos canales y con entrega a domicilio, o concertar cita previa para acudir a las tiendas ya abiertas”.

En paralelo, Tous ha revisado su internacionalización. “Aceleramos ciertas decisiones estratégicas para adaptar el negocio y focalizarnos en aquellas áreas y regiones que ya estaban previstas y que permitirán a Tous sentar las bases para el crecimiento a largo plazo, desprendiéndose de parte de su perímetro comercial”, explica Reffatto. El grupo de joyería se ha centrado en 45 países prioritarios, de manera que ya no se trata de tener muchas banderas en el mundo, sino de que esas banderas tengan una base firme.

“Desarrollar nuevos formatos en nuevos territorios sin una experiencia previa y como estrategia troncal suele desembocar en fracasos tácticos”, sostiene Raúl Ramírez, de Tendam

Enrique Porta, en cambio, es partidario de mantener la diversificación geográfica. “El Covid está generando asimetrías por países y acentúa más aún la necesidad de que las marcas reduzcan los riesgos inherentes a una elevada exposición en un único mercado y diversifiquen su actividad internacional buscando nuevos consumidores en otros países -dice-; esto permite crecer, al mismo tiempo que se desarrollan bolsas de compensación geográfica en las que las coyunturas adversas en determinados mercados se neutralizan con otras coyunturas favorables, minimizando los riesgos de cifra de negocio explotando dichas asimetrías”.

¿Qué más ha cambiado tras la pandemia? La salud. “Tras el Covid, sin duda ha aumentado la complejidad en la gestión de las tiendas físicas, aunque es un hecho temporal que cambia en cada país conforme el ritmo que su sistema de vacunación acelera, y que tenderá a normalizarse”, desarrolla el directivo de Tendam, que agrega que “la fortaleza de las políticas sanitarias determinará su nivel de consumo y por tanto la atractividad de la inmersión extranjera”.

“Vender por vender, pero sin tener una estrategia a medio plazo para el mercado en cuestión de cara a obtener relevancia ante el cliente” es el mayor riesgo, según Daniel López.

Los ‘dont’s’ a evitar en la mirada internacional

Dejarse llevar por la potencia económica de los socios sin tener en cuenta su conocimiento del sector, querer estar en todas partes, ignorar el posicionamiento y la oferta de la marca y su encaje en el mercado o tener miedo a recular cuando algo ha fallado son algunos de los errores más recurrentes en los planes de expansión.

“El error más común es el de querer estar en los principales mercados mundiales sin un objetivo claro y una propuesta de valor diferenciada: es decir, estar porque se tiene que estar”, sostiene Reffatto, de Tous, que agrega a su receta “no tener miedo a mercados emergentes donde hay un gran potencial de crecimiento”, contar con buenos socios y equipos locales en cada país. “Algo que a nosotros también nos ha resultado muy útil ha sido saber frenar a tiempo la salida al exterior cuando esta no ha resultado rentable -admite-; no hay que tener miedo a entrar y salir de un mercado cuando es necesario”.

Según Porta, de Kpmg, “suele ser recomendable controlar el número de geografías a acometer al mismo tiempo, ya que es importante controlar la velocidad y asegurarse de que las operaciones están adaptadas y son flexibles y escalables para dar respuesta al crecimiento y no morir de éxito o asfixiado por la falta de recursos”.

“La falta de comprensión del consumidor local, o de adaptación de la propuesta de valor al país, son también errores recurrentes que se pueden evitar con una debida dedicación previa de recursos para investigar en profundidad el mercado, su potencial, el encaje de la propuesta y la viabilidad del negocio”, agrega, además de tener en cuenta la financiación que requerirá un determinado proyecto de expansión.

“Si quiero vender en China, Japón y Corea del Sur, tengo que ser fuerte primero en Londres y en París”, afirma Luis Lara

Luis Lara recomienda pensar primero qué alcance puede llegar a tener la marca en número de países, pero comenzar por aquellos prioritarios, “antes de hacer experimentos” en mercados con alto potencial pero menos maduros. “Si quiero vender en China, Japón y Corea del Sur, tengo que ser fuerte primero en Londres y en París”, afirma. Aún así, precisa que esos “mercados de enfoque”, es decir, los prioritarios, “no tienen por qué ser siempre mercados maduros”. Para una empresa española, por ejemplo, podrían serlo México o Colombia.

Raúl Ramírez, de Tendam, recomienda “evitar entrar en mercados por su tamaño sin analizar previamente las capacidades de nuestra empresa”, además de “huir de territorios con la población muy dispersa si no se dispone de experiencia en venta digital consolidada previa”, así como evitar mercados “hiperregulados” o mercados con fuertes medidas proteccionistas y barreras arancelarias.

En caso de optar por planes de expansión de la mano de socios locales, “no dejarse llevar sólo por su capacidad financiera, sino contemplar el grado de experiencia en nuestro sector, su perfil de inversor y el equipo de gestión especialista que aplica”. En un momento de máximo apogeo del online, Ramírez avisa que es un error “pensar que un desarrollo digital de un mercado nuevo no conlleva un plan e inversión adecuados”.

Y, por último, la gran tentación, según Daniel López. “Vender por vender, pero sin tener una estrategia a medio plazo para el mercado en cuestión de cara a obtener relevancia ante el cliente”.