Lecciones de la historia: grandes errores en la expansión internacional

La moda, una de las industrias más globalizadas del mundo, se enfrenta al reto de redefinir los ejes de su internacionalización tras la crisis el Covid-19. La pandemia, que ha cambiado el tablero de juego, obliga al sector a redibujar sus estrategias. De la mano de Adyen, Modaes.es analiza las claves de la nueva mirada internacional, con mercados al alza y a la baja, un auge de la localidad, la búsqueda de menos riesgo y, sobre todo, la explosión del online, en el centro.

Insight: Internacionalización, redibujar estrategias

Un mal socio, un mal formato, un canal incorrecto o, simplemente, escoger el país que no toca en el momento o que no encaja con el concepto. Desde que la moda se convirtió en un negocio global, la historia de la expansión internacional del sector está lleno de grandes éxitos, pero también de grandes fracasos. Del desarrollo de Benetton con franquicias que le hicieron perder la conexión con el consumidor y el control a la implantación de Forever21, ¿qué han hecho mal los gigantes a la hora de salir fuera?

Luciano Benetton era vendedor de periódicos cuando entendió que la gente quería poner color en su vida. De la mano de sus hermanos, Gilberto y Carlo, comenzó a fabricar jerséis de todos los colores, poniendo la industria en el centro de su negocio. Fundada en 1955, la empresa puso en marcha su primera tienda, en Belluno (en la región italiana de Véneto, donde se encuentra su sede), en 1966 y en 1969 dio el salto a París.

Tomando el mercado francés como punto de partida, Benetton registró un acelerado crecimiento internacional: en 1980 desembarcó en Nueva York; en 1982, en Tokio; en 1989, en Europa del Este y Rusia. En 2005, Benetton era una de las mayores cadenas de moda del mundo, con una red de 5.000 tiendas en 120 países. El posicionamiento de la marca, construida a partir de provocadoras campañas de márketing, y, sobre todo, la fórmula utilizada para la expansión internacional, las franquicias, fueron las claves del desarrollo del grupo italiano. Pero las franquicias se convirtieron, también, en la clave de su hundimiento.

Benetton se apoyó de forma mayoritaria en socios para crecer fuera de su mercado local, apostando por grupos organizados, pero sobre todo por franquiciados individuales, un modelo que terminó viniéndose abajo. ¿Qué pasó? Las franquicias, que permitían crecer de forma rápida y poniendo banderas en cualquier rincón del mundo, hicieron perder el control a Benetton de lo que sucedía en el último eslabón de su cadena de valor: el cliente. Simplemente, Benetton perdió la conexión.

El modelo de desarrollo con franquicias no sólo impactó en el encaje del producto de Benetton, sino que llevó a la empresa a enfrentamientos con sus socios internacionales. Desde conflictos por sus campañas de márketing en algunos países, hasta franquiciados que tomaban decisiones por su cuenta, incluso en países cercanos. En España, por ejemplo, Benetton se vio envuelta en una polémica en 2018 cuando un franquiciado de Mollet del Vallès (Barcelona) vistió los maniquís de su escaparate con bufandas amarillas, color utilizado como símbolo de apoyo a los políticos independistas.

Las franquicias dieron a Benetton un rápido crecimiento, pero también hicieron que la empresa desconectara de los cambios en el consumo.

Las franquicias demostraron ser menos flexibles y Benetton perdió la capacidad de reaccionar a lo que estaba sucediendo en el mercado, en un momento en que Inditex (con Zara como avanzadilla) y H&M comenzaban a inundar el mundo con su moda rápida y sus modelos ágiles. En 2000, Benetton ocupaba la posición número 75 entre las marcas más valiosas del mundo del ránking de la consultora Interbrand, en 2001 descendió a la posición 100 y en 2002 ya ni siquiera figuraba en la lista, cuando Zara y H&M se habían colado ya entre las treinta primeras.

Pese a los errores de Benetton, las franquicias han acompañado, y siguen haciéndolo, a la mayoría de compañías en su desarrollo internacional. Sin embargo, cuando los planes de expansión de la mano de socios se trazan de forma acelerada y en el marco de un plan de huida del mercado local suelen dar malos resultados.

La española Blanco encontró en un acelerado plan de expansión internacional su estocada final

Un caso de libro es el de la ya desaparecida Blanco. Fundada en 1960 por el empresario Bernardo Blanco Solana, la cadena marcó a toda una generación, la de los noventa, con sus estampados animal print, sus prendas doradas y sus bailarinas en decenas de colores. El gran crecimiento de Blanco, que llegó a contar con más de 3.000 trabajadores, y su posicionamiento, llegó a llamar la atención de grandes grupos como Inditex, Mango o Tendam, que en diferentes momentos se interesaron por ella.

A principios de los 2000, la empresa tenía sólo cincuenta tiendas; ocho años más tarde, en plena crisis financiera, contaba con una red de 200 tiendas en España y 16 en el extranjero, principalmente en Arabia Saudí, de la mano de un socio. Los primeros coletazos parecían no afectar a Blanco, que tenía el producto que la gente quería comprar (de moda y barato), pero terminó haciéndolo y, para plantar cara a la dura situación en España, aceleró fuera.

En 2010 entró en Grecia, en 2011 llegó a diez tiendas en Portugal y en 2012 saltó a Francia. A finales de dicho año, el grupo miró a Latinoamérica, con aperturas en Venezuela o República Dominicana, y trazó planes para abrir sesenta tiendas en países del Sudeste Asiático, Europa, norte de África y Latinoamérica. Mientras en mercados cercanos como Francia o Reino Unido la empresa apostó por tiendas propias, en otros como Latinoamérica u Oriente Medio buscó socios. La elevada inversión necesaria para la primera opción y elecciones rápidas y erróneas de la segunda hicieron que la expansión internacional de Blanco no surtiera el efecto deseado. Las prisas suelen ser malas consejeras y Blanco terminó escogiendo socios y países que no fueron los adecuados.

Con los recursos consumidos en la errónea expansión internacional, Blanco terminó planteando el despido de casi mil empleados y presentando concurso de acreedores. El grupo Alhokair acudió a su rescate a los juzgados y, tras unos años de altos y bajos, la compañía saudí terminó liquidando Blanco, poniendo fin a la historia del que fue uno de los gigantes de la moda española.

El error de Gap fue pensar que podía conquistar el mundo a la americana: con márketing made in USA y a golpe de promoción.

El agua no siempre llega al río, pero los ejemplos de planes de expansión frustrados por las prisas se suceden. La crisis financiera de 2008 llenó Estados Unidos de casos: las empresas americanas, acostumbradas a operar en un mercado enorme y con gran consumo de moda, vieron en la expansión internacional una vía para frenar la caída de ventas en el mercado local. ¿Dónde miraron el grueso de ellas? A Latinoamérica y, siempre, de la mano de socios.

Con la llegada de la crisis financiera, la exposición al mercado estadounidense pasó factura a Gap, como a todos los grandes grupos del país. La empresa, que venía ya de una tendencia bajista, con caídas de entorno al 1% en los tres años anteriores, hundió sus ventas un 7,8% en 2008.

La empresa emprendió entonces una acelerada expansión internacional: sólo en 2009, la compañía entró en cuatro nuevos países. Pero con las prisas llegaron los errores. ¿El primero? Apoyarse en socios a los que dio todo el poder de decisión en cada país. Como Benetton, Gap priorizó reanimar las ventas a tener el control, y cuando quiso retomarlo la marca se había quedado ya por el camino. El segundo error fue pensar que podía conquistar el mundo a la americana: con márketing made in USA y a golpe de promoción.

Forever21 entró en Europa con el mismo modelo que en EEUU, con tiendas grandes y precios incorrectos

La visión centralista suele ser otro error común en los planes de expansión internacional. Igual que las empresas españolas tienen tendencia a creer que Latinoamérica mira a España (cuando, en realidad, mira a Estados Unidos), las estadounidenses suelen pensar que sus modelos son replicables en todo el mundo.

Esto es, precisamente, lo que le sucedió a Forever21. Tras crecer en Estados Unidos, la cadena de moda joven dio el salto a Latinoamérica de la mano de socios y, después, a Asia a través de flagships. Con buenos resultados en estos dos grandes territorios, Forever21 se atrevió con Europa, replicando exactamente el mismo modelo. Pero, esta vez, fracasó.

Forever21 desembarcó en el mercado europeo con tiendas demasiado grandes en términos de superficie (con más de 3.000 metros cuadrados) y con un posicionamiento de precios incorrecto, pues no prestó suficiente atención a un territorio dominado por gigantes como Zara y H&M y se quedaron descolocados, en tierra de nadie.

La compañía, fundada en 1984, inició su expansión europea en 2010 con la puesta en marcha de una tienda en Londres, a la que se sumaron también puntos de venta en Austria, Bélgica, Francia, Irlanda, Alemania, Escocia o España. Forever21 abrió su primer establecimiento en el mercado español en 2011 en el centro comercial La Maquinista, en un local de 4.000 metros cuadrados. En Irlanda, el local en que entró tenía 6.500 metros cuadrados.

Como las tiendas no terminaban de arrancar y las cuentas no cuadraban, Forever21 decidió cambiar su modelo en Europa, apostando por tiendas de menor superficie. Esta decisión, que debía permitir al grupo ajustarse al mercado, terminó suponiendo un cambio de modelo de negocio.

Lastrada por su errónea expansión internacional, por un Estados Unidos en plena crisis de los malls y por una insuficiente apuesta online, Forever21 se acogió en septiembre de 2019 al chapter 11, equivalente estadounidense al concurso de acreedores, después de cerrar cerca de 200 tiendas en Estados Unidos y la mayoría de puntos de venta de Europa y Asia. Rescatada por Authentic Brands Group (ABG), Simon Property Group y Brookfield Property Partners, Forever21 traza ahora una nueva hoja de ruta internacional, apoyándose en la Red y apostando por una oferta más adaptada a cada país.

Forever21 abrió su primer establecimiento en el mercado español en 2011 en el centro comercial La Maquinista, en un local de 4.000 metros cuadrados.

El otrora gigante Esprit también erró en su posicionamiento de precios cuando, a principios de la década del 2000, comenzó su desembarco en un mercado tan competitivo como el español. El grupo alemán, dirigido hoy desde Hong Hong, se atrevió a desembarcar en las principales calles de la moda en el país firmando operaciones récord, pero sus vaqueros estaban posicionados por encima de los de Zara y su marca no tenía tanta notoriedad. Y, además, llegó la crisis.

En 2004, la compañía, entonces uno de los mayores grupos del mundo del sector, inició su actividad en España a través del canal multimarca. Cuatro años más tarde, la empresa comenzó el desarrollo de una red de tiendas propias que le llevaron a instalarse en calles tan representativas como Paseo de Gracia de Barcelona. 

Tras el impacto de la crisis en el mercado español, Esprit anunció en 2011 su repliegue en el país con el cierre de todas sus tiendas. En 2012, el grupo ya había cerrado sus cinco tiendas propias, comenzando por Málaga (centro comercial Plaza Mayor), Palma de Mallorca (en la calle Sindicato) y Madrid (centro comercial La Gavia). Los siguientes en la lista fueron los de Barcelona, situados en Paseo de Gracia (donde hoy opera Zara Home y en el que Esprit protagonizó una operación récord en el mercado inmobiliario) y Portal de l’Angel.

Aunque Esprit erró en su posicionamiento en España y, probablemente, selló operaciones por encima de precios de mercado, lo cierto es que en la expansión internacional de Esprit falló un elemento incontrolable: la coyuntura. Además de en España, la empresa también salió de Suecia o Dinamarca, además de Estados Unidos, donde cerró todas sus tiendas tras fracasar en la búsqueda de un comprador para el negocio.

Uniqlo abrió en Londres su primera tienda fuera de Japón y trazó un ambicioso plan para el país

No fueron los precios, pero sí el producto lo que llevaron a Uniqlo a fallar en Reino Unido, al creer que todas las ciudades son Londres y que su sofisticado concepto podría funcionar en todo el país. En 2001, Londres fue la primera ciudad en que Uniqlo abrió fuera de Japón. La matriz de la cadena, Fast Retailing, trazó un plan para poner en marcha alrededor de cincuenta puntos de venta en Reino Unido en tres años, penetrando, por tanto, más allá de la capital y entrando en ciudades secundarias.

Sólo dos años después, en 2003, el grupo japonés anunció el cierre de cinco de sus 21 tiendas en Reino Unido tras las pérdidas cosechadas desde su entrada en el país. Los cierres fueron a más, hasta dieciocho, con lo que redujo su parque de tiendas hasta cinco puntos de venta, todos ellos en Londres.

Tras este varapalo, la empresa volvió a apostar por la capital británica en 2007, cuando subió la persiana de un flagship store de 2.300 metros cuadrados en la conocida Oxford Street de Londres. Por aquel entonces, la empresa operaba con trece tiendas en el mercado británico, pero con el foco puesto en Londres.

Reino Unido es una de las manchas en el currículum de Uniqlo, que pensó que todas las ciudades del país eran Londres.

Formato, canales y socios

A la hora de abordar un mercado, no sólo hay que tener en cuenta el país, los gustos locales o las ciudades importantes, también es relevante el canal que se escoge. Y, en este capítulo, una empresa española sirve para ejemplificar uno de los errores que se pueden cometer. Es el caso de la expansión de Mango en Estados Unidos.

A finales de 2009, la compañía controlada por Isak Andic anunció un ambicioso plan de crecimiento en Estados Unidos, la meca internacional de la industria de la moda. La empresa selló un acuerdo con el grupo de grandes almacenes JC Penney para abrir un total de 600 tiendas antes de otoño de 2011. Mango, que entonces contaba con doce tiendas propias en el país, encontró en los corners una fórmula rápida y barata para crecer y difundir su imagen en el país. Si en Estados Unidos se alió con JC Penney, en Italia lo hizo con Coin y en Reino Unido con Selfridges.

Pero el formato de JC Penney, corners gestionados por el propio grupo y de pequeña superficie, no encajó con Mango. Según explicó en su día a Modaes.es Enric Casi, entonces director general de Mango, los corners añadían más presión para el margen, porque la empresa necesita un tiempo para adecuar correctamente su oferta (al tener menos espacio que sus tiendas propias) y, mientras tanto, el stock termina liquidándose con descuentos.

En 2010, el 38% del total de aperturas que llevó a cabo la empresa fueron corners y las previsiones pasaban entonces por que este porcentaje se elevase al 83% en 2011. El resultado neto de Mango experimentó en 2010 una reducción del 31,65%. “Necesitamos un año para vender correctamente en un gran almacén, porque son todos diferentes y tenemos que dar con la oferta óptima –sostenía entonces Casi-; el primer año tenemos que adaptarnos al emplazamiento y terminamos haciendo promociones, necesitamos una curva de aprendizaje”.

A finales de 2015, Mango rompió con JC Penney y en 2016 echó el cierre a una red de 450 puntos de venta tejidos de la mano del grupo de grandes almacenes. La empresa comenzó entonces una nueva búsqueda de socios, con un formato completamente diferente.

En 2017, Mango retomó su ofensiva en el mercado estadounidense con una alianza con Lord&Taylor, propiedad del grupo canadiense Hudson’s Bay, y la reapertura de su flagship en Nueva York. En 2019, la compañía dio un paso más en el país y selló un acuerdo con Macy’s para distribución online y la apertura de tres corners en Staten Island, Roosevelt Field y Herald Square, todos ellos en Nueva York.

El plan de expansión con corners de la mano de JC Penney lastró el beneficio de Mango, que terminó cerrando 450 puntos de venta

Con los socios correctos, Mango vuelve a crecer en Estados Unidos. En 2021, la empresa ha sumado cuatro macropuntos de venta más de la mano del gigante del real estate Simon Property y de la compañía Triple Five, propietaria del macrocentro comercial American Dream.

A Tous también le llevó tiempo encontrar el socio ideal en otro mercado objetivo de la industria internacional de la moda: China. En 2014, la compañía española de joyería se alió con Parkson, la división de retail de The Lion Group, en el que fue su tercer intento en el país, tras salir de China por diferencias con su socio local y de que en 2012 anunciara un plan de abrir veinte tiendas, que finalmente no se cumplió.

De la mano del socio correcto, Tous inició su expansión en el país, abriendo primero una oficina comercial y, después, una filial. En 2018, la empresa firmó otro gran acuerdo con Modern Avenue Group para penetrar en siete provincias al sur del país. Además, desembarcó en JD.com.

Tous necesitó tres intentos en China, una más que Tendam en Reino Unido, aunque el grupo propietario de Women’secret no ha vuelto a sellar ningún acuerdo en el país. En 2011, Tendam rompió alianza que había firmado en 2010 con Brand Empire, filial de la inmobiliaria británica Land Securities, para el desarrollo en el país de sus cadenas porque, según explicó entonces la empresa, la filial del grupo inmobiliario no había cumplido los plazos de apertura marcados en el acuerdo inicial. En un año, Brand Empire había abierto sólo ocho establecimientos de las cadenas del antiguo grupo Cortefiel.

Unos años antes, en 2008, el grupo había vivido otro intento frustrado de desembarco en el mercado, cuando anunció una alianza con el grupo de grandes almacenes Debenhams, que comenzó con la puesta en marcha de corners en Oxford Street (Londres) y la localidad de Guilford.