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La obsolescencia del directivo: nuevos estilos de gestión para un sector que se transforma

No hay Alex Fergusons en la moda. Los directivos tienen cada vez menos tiempo para lograr resultados, ¿cómo es el management a contrarreloj?

Christian de Angelis / Iria P. Gestal

11 ene 2019 - 05:00

La obsolescencia del directivo: nuevos estilos de gestión para un sector que se transforma

 

 

Sir Alex Ferguson tuvo una discreta carrera como jugador en los años sesenta, pero ha pasado a la historia del fútbol internacional por su trayectoria como entrenador. Entre 1986 y 2013, Ferguson fue el director técnico del Manchester United, uno de los clubes con más seguidores del mundo, y durante sus años liderando el banquillo consiguió trece campeonatos ligueros y dos títulos europeos, más galardones que en toda la historia del club. Por supuesto, también perdió más de un campeonato.

 

Florentino Pérez está dedicado en cuerpo y alma a la presidencia de ACS y, en sus ratos libres, lidera también el Real Madrid. El empresario del sector de la construcción no tiene tanta paciencia: en sus quince años en la presidencia del Real Madrid, son trece los nombres que han pasado por el banquillo blanco. En el club de la capital, el entrenador que no da rápidamente los resultados deseados sale, incluso a mitad de temporada, tal y como ocurrió en 2018 con el despido fulminante de Julen Lopetegui.

 

Estabilidad con una figura como la de Ferguson o extrema exigencia y alta rotación del banquillo del Real Madrid: ¿cuál es la mejor estrategia para la dirección de una empresa? La observación del sector no permite ofrecer una respuesta clara, pero sí decir de una forma inequívoca que el modelo Manchester United no triunfa, precisamente, en la industria de la moda: si los resultados no son buenos, el primer ejecutivo salta por la ventana a la primera de cambio.

 

 

 

 

Berta Escudero en El Ganso, Costas Antimissaris en Douglas, Estanislao Carpio en Adolfo Domínguez, Manel Jadraque en Jennifer, Manuel Ehrensperger en Pronovias, Ramón Gago en Cortefiel, Félix de Iturriaga en Gocco, Pierre Cuilleret en Desigual, David Kervyn en Equivalenza, Paula Rodríguez en Intropia… la lista de pasos efímeros de ejecutivos de primer nivel por empresas de moda es cada vez más extensa, y no siempre por malos resultados.

 

Falta de sintonía con la propiedad, el consejo o la dirección creativa o discrepancias en términos de estrategia son otros motivos habituales para el despido o la dimisión del primer ejecutivo de una empresa de moda, una posición que en los últimos años se ha convertido en una auténtica silla de la muerte.

 

“¿Cuánto tiempo te queda a ti de vida?”, preguntaba un primer ejecutivo del sector a otro en una comida reciente en presencia de un consultor. “Acabamos de triunfar con la última colección y hemos dado un like-for-like positivo, por lo que calculo que unos seis meses”, contestaba el otro.

 

 

 

 

Con este horizonte temporal, cuando el consejero delegado tiene a menudo la misma obsolescencia que una colección, ¿cómo debe cambiar elmanagement de una empresa de moda? ¿Cómo debe ser el directivo en un entorno VUCA (por volatility, uncertainty, complexity y ambiguity)?

 

Tic, tac: tiene usted un año para reordenar la empresa, sentar las bases del crecimiento en las próximas décadas y dar la vuelta a los like-for-like sin, por el camino, ahogar todavía más el balance. ¿Por dónde empieza?

 

Con propiedades más profesionalizadas, un entorno cambiante y los consejos presionando cada vez más a corto plazo, el directivo sabe que, como el último gadget tecnológico, debe rendir el máximo en el menor tiempo, porque su obsolescencia está ya programada desde el momento en que cruza el umbral de una nueva empresa.

 

 

CEOs de corto recorridoCEOs de corto recorrido.

La mayor obsolescencia de los directivos es una tendencia al alza en todos los sectores. Según un estudio de Equilar, el tiempo medio de desempeño de los consejeros delegados en las compañías del índice S&P 500 de la bolsa estadounidense se situaba en 2017 en cinco años, frente a los seis años de media que duraban en el cargo en 2013. Del medio millar de compañías analizadas, los primeros ejecutivos del 9,9% de las mismas llevaba en el cargo menos de un año; el 38,1%, entre uno y cinco años, y el 26%, entre cinco y diez años. Los consejeros delegados de larga trayectoria en el mismo puesto, de diez años o más, sólo suponían en 2017 el 25,9% del total.

 

Vince Molinaro, doctor por la Universidad de Toronto y experto en liderazgo, señala razones diversas para esta tendencia. Por un lado, “los consejos de administración son ahora mucho más impacientes que antes de la recesión”, tanto ante una evolución negativa de los resultados como ante los escándalos corporativos, mucho más visibles en la era de las redes sociales. Molinaro identifica situaciones donde el mandato corto de un consejero delegado tiene sentido, pero advierte también de posibles efectos perniciosos: “la volatilidad de reclutar y perder consejeros delegados puede ser disruptivo, incluso destructivo, para compañías con objetivos a largo plazo”, señala.

 

 

El ‘manager’, más sólo que nunca

En moda, el desafío es, si cabe, mayor, por la propia paradoja de un sector que se enfrenta al cambio constante (debe reinventarse, como mínimo, cada seis meses) al tiempo que aborda una de las mayores transformaciones de su historia, en el que los márgenes más pequeños y los crecimientos a un solo dígito son el nuevo normal.

 

La salida de la crisis no ha permitido que el negocio de la moda haya regresado a los años dorados que ahora añora, si no que se sitúa en un escenario muy diferente. Las caídas de ventas y márgenes, la llegada del capital riesgo a más empresas del sector y el recelo de los bancos hacia este negocio elevan la presión sobre los ejecutivos, que se enfrentan, sobre todo, a una realidad de más incógnitas que nunca.

 

Inestabilidad, competencia sangrante, guerra de precios, descuentos y promociones y transformación tecnológica (que obliga en la mayoría de los casos a una fuerte reestructuración de las redes comerciales) se mezcla en una coctelera que genera una tormenta perfecta: si quiere evitar el naufragio, una empresa que navegue por estas aguas no puede elegir a un capitán cualquiera.

 

 

 

 

Pero la realidad dice que encontrar a supermans del management no resulta fácil. Fundadores reacios a ceder poder a un director general, relevos generacionales traumáticos (a menudo con una profesionalización de postín) y consejos de administración que no ayudan son una constante para una generación de directivos que, en sus círculos de confianza, reconocen sentirse entre la espada y la pared, sin apoyos y lanzados sin compasión al precipicio.

 

Los CEOs están sometidos a unas expectativas imposibles, con empresas muy apalancadas, con planes de negocio cogidos con pinzas en los que, cuando algo falla, se va todo al garete”, lamenta un ejecutivo fulminado tras una cortísima etapa al frente de una empresa española de moda.

 

El sector, prosigue este ejecutivo, se encuentra en un momento de transformación muy amplio que requiere de un profundo cambio de mentalidad, que a su vez precisa de tiempo. Frente a esto está la impaciencia de los propietarios: “la presión viene de la necesidad de rentabilizar las inversiones; si la propiedad tradicional tenía un proyecto a largo plazo, un inversor profesional tiene que entrar, multiplicar y salir en cinco años”, señala Ignacio Mur, profesor de Esade.

 

 

 

 

“Pero el negocio está inmerso en un cambio tan espectacular que obtener resultados a corto no es sencillo: sólo para desarrollar un buen ecommerce, por ejemplo, necesitas recursos y personas y no se puede hacer de un día para otro”, prosigue Mur.

 

En abril, Inditex hizo público un plan de reconversión de su negocio que, en palabras de su presidente, Pablo Isla, persigue “preparar la compañía para el futuro”. La estrategia no había empezado con malos resultados, si no que se había iniciado precisamente en 2012, un año de crecimiento y rentabilidad récord para la compañía gallega.

 

“Pusimos en marcha iniciativas que vimos que iban a ser muy relevantes, que tienen que ver con el enfoque integrado de tiendas y online, con la implantación del Rfid (como un elemento clave para lo primero) y un plan muy ambicioso de optimización de nuestra superficie comercial”, dijo Isla.

 

 

 

 

Una compañía cotizada, que presenta resultados cada tres meses y que tiene la misma presión que cualquier otra empresa de moda por acertar con la colección que renueva constantemente en sus tiendas, tarda cinco años en plantear un cambio de modelo, que le llevará a convertirse en 2020 en un pure player con presencia online en todo el mundo. ¿Qué puede hacer un CEO en seis o doce meses?

 

Otro caso paradigmático de los últimos años ha sido el de Jaume Miquel, consejero delegado de Tendam (antes Grupo Cortefiel) desde finales de 2016. Con una renegociación con la banca abierta y, al mismo tiempo, las prisas por salir de uno de sus accionistas (el fondo Permira, que abandonó el capital del grupo en 2017), Miquel pudo hacer intervenciones quirúrgicas en la estructura de la compañía (que ya conocía a la perfección) y un planteamiento a largo plazo.

 

¿Uno de los secretos? CVC y Pai, los accionistas que han permanecido en el capital del grupo, le han dado el tiempo necesario para darle la vuelta al grupo. Habían recuperado su inversión y, ante las dificultades para hacer un exit en condiciones, han preferido esperar y darse más tiempo con la vista puesta en la bolsa.

 

 

 

 

The first 90 days, de Michael D. Watkins, fijó el horizonte temporal que hoy muchos ejecutivos tienen en la cabeza al asumir una nueva responsabilidad en una empresa. Pero es un tiempo de aterrizaje que, para muchos directivos consultados, ya no existe. ¿Qué pasa si la situación de la compañía es crítica?

 

Mur apunta que “triplicar el ebitda en un año sólo se puede hacer despidiendo a media plantilla, haciendo el negocio más más pequeño y focalizándose en las áreas que funcionen; pero esto no te lo pide la propiedad, a no ser que la empresa esté en pérdidas”. “Con un margen tan pequeño, lo único que te pueden pedir es un proyecto de reconversión; un plan de crecimiento, orgánico o inorgánico, requiere tiempo”, agrega.

 

Las medidas higiénicas de cuadre de balance topan, además, con otras realidades propias del sector: reordenar una red de tiendas implica abordar contratos de alquiler, cláusulas de obligada permanencia y acuerdos con franquiciados, mientras que en la vertiente tecnológica todo cambio requiere tiempo y dinero.

 

 

Estructuras de ‘management’

Bob Anderson, fundador de The Leadership Circle, define dos esquemas de management que son muy aplicables a la moda actual. Por un lado, está el modelo de liderazgo orientado a la seguridad, que va aparejado a una estructura reactiva. En este caso, las decisiones se basan en los problemas (por ejemplo, un descenso de las ventas), que conducen al miedo y, de allí, a la reacción. Si se elimina el problema original, esta reacción reduce el miedo y regala tiempo, hasta que vuelven a surgir nuevos problemas y la maquinaria se vuelve a activar.

 

“Cuando la situación de una empresa es crítica todo el management debe ir orientado necesariamente a negociar con los bancos, lograr la supervivencia y ganar tiempo, luego ya se plantearán objetivos a más largo plazo”, señala uno de los ejecutivos consultados. No obstante, para reducir costes y stock y generar caja habitualmente se recurre a despidos y descuentos y promociones que, a menudo, dañan precisamente a la marca.

 

El riesgo, según señalan muchos expertos consultados, es que una excesiva orientación al corto plazo genere daño a largo plazo, al abandonar estrategias de incremento de las ventas que impedirán que persistan los problemas. “Una cosa es que los planes de acción pasen a estar por encima de los planes estratégicos y otra muy distinta es que pienses sólo en salir bien en la foto dentro de tres meses; estamos en un mercado que amplifica la realidad y hay que aprender a gestionar la incertidumbre”, apunta otro ejecutivo con larga experiencia en empresas del sector.

 

 

 

 

El segundo esquema de Anderson se basa en organizaciones creativas orientadas a un propósito y una visión largoplacista. En este caso, Anderson plantea un círculo virtuoso exento de miedo, en el que existen propósito, pasión y acción. Este modelo, propio por ejemplo de muchas start ups, tiene como flanco débil precisamente la gestión de los riesgos: persiguiendo un propósito puedes quedarte sin pulmón para pagar las nóminas a final de mes.

 

John Kotter, profesor de Harvard experto también en liderazgo, por su parte, plantea un esquema de acción para el management en un mundo que, según sus propias palabras, “va más y más rápido”. En su modelo de gestión del cambio, necesario para este entorno, el primer paso para Kotter es crear sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio y formar una coalición poderosa, es decir, implicar a personas influyentes dentro de la organización.

 

A continuación, Kotter habla de visión, es decir, una idea sobre el futuro de la organización que pueda comunicarse en cinco minutos y, a continuación, de transmitir esta visión a toda la organización, no una vez, si no diariamente.

 

El siguiente paso es eliminar obstáculos, promoviendo a las personas, procesos y métodos que fomenten el cambio y atacando o eliminando los que no. Una vez la máquina empieza a rodar, el profesor estadounidense propone lograr triunfos a corto plazo como elementos de motivación y, a partir de allí, construir cambios más amplios. Finalmente, este modelo de cambio debe anclarse a la cultura de la empresa.

 


Por qué fracasan los CEO

A menudo, el fracaso de un primer ejecutivo en moda se origina en el mismo momento del nombramiento. Varios ejecutivos que en los últimos tiempos no han podido con las prisas del sector apuntan a “pasivos ocultos” que no conocían a la hora de aceptar sus cargos en empresas de esta industria; dicho de otra manera, no sabían dónde se metían. “Con la experiencia, ahora sé que antes de meterme en un nuevo proyecto haría una due dilligence, como si fuera a comprar la empresa”, explica un directivo con una experiencia negativa en una compañía del sector.

 

Los aspectos culturales son otro foco de problemas. “A la hora de fichar hay que asegurarse primero de que el directivo sea capaz de adaptarse a la cultura de la empresa, y después, de que sea capaz; muchas veces las empresas lo hacen al revés, fichan a gente muy buena, pero que no se adapta”, explica otro. Stephen Craig, que asumió las riendas de Blanco durante la etapa de Alhokair como propietaria de la compañía, es el ejemplo más citado por expertos y ejecutivos del sector.

 

 

 

 

La tercera causa de fracaso más citada por los directivos del sector es el perfil del directivo escogido por la propiedad o el consejo en una empresa, dependiendo de su momento. Por un lado, están los ejecutivos de paz y orden, idóneos para pilotar una empresa que debe mantener su negocio; por el otro, los sherpas que deban tirar hacia arriba priorizando siempre el crecimiento del negocio. Con acreditada solvencia en operaciones, ejecutivos como Berta Escudero o José Manuel Martínez Gutiérrez no han funcionado en empresas que necesitaban impulso como El Ganso o Esprit.

 

En el mismo sentido, un error común de selección es confiar en el directivo de una gran compañía para liderar una empresa pequeña: “la mayoría de las compañías del sector son pymes, y lo que hace Inditex no sirve para una pyme”, apunta un ejecutivo del sector.

No obstante, el problema del fichaje de un directivo también puede estar en el fichado: “te ponen delante un buen Ratchet (un bonus vinculado a la revalorización de la empresa) y te olvidas de hacer preguntas o de reconocer que el cargo no está hecho para ti”, asegura una de las fuentes consultadas.

 

Tres tipos de ceos

Pablo Isla, considerado por Harvard Business Review como el mejor consejero delegado del mundo, llegó a decir que no se irá “nunca” de Inditex. No obstante, o bien por decisión del consejo o la propiedad o del propio ejecutivo, lo cierto es que la duración en el cargo de Pablo Isla empieza a ser una rara avis en el sector.

 

Rocío Bonet, profesora del Instituto de Empresa, explica cómo, a diferencia de lo que ha ocurrido tradicionalmente en las empresas, en el presente siglo se ha perdido el miedo a cambiar de consejero delegado. “Muchas veces se contrata gente incluso para periodos determinados”, agrega.

 

Por su parte, Molinaro identifica tres perfiles en los que los short term CEOs tienen sentido. Por un lado, el turnaround specialist, encarnado en el consejero delegado de Best Buy, Hubert Joly, que dio la vuelta a la compañía en un tiempo récord. Por otro lado, el pato cojo, que representa Robert Willumstad como primer ejecutivo de IAG, una empresa en una profunda crisis que necesitaba “una mano firme para un trabajo que nadie aceptaría a largo plazo”. La tercera figura es la de Ed Whitacre, verdugo en General Motors, un hombre con una misión clara: racionalizar y organizar, tomar decisiones difíciles y después, marcharse.

 

 

 

 

Otro factor clave del management es el propio manager, cada vez más abierto al cambio. “Muchos de los mejores y más brillantes ejecutivos están dispuestos a cambiarse en cualquier momento”, explica Molinaro. “El verdadero talento ejecutivo es raro y muy solicitado; como resultado, siempre se está cortejando a los altos ejecutivos y esto puede alentarlos a saltar de una empresa a otra”, prosigue. “El contrato tácito de lealtad que solía existir entre las organizaciones y sus altos ejecutivos no es la barrera para la movilidad que una vez fue”, concluye.

 

Si en los últimos años la moda ha quemado a muchos directivos, estos también han aprendido a moverse. Incluso en un gigante como Inditex, que en los últimos tiempos ha visto salir a dos piezas clave como Marco Agnolin o Eva Cárdenas.

 

Además, otro estudio de Harvard apunta que no siempre la permanencia es garantía de éxito. Según el informe, los consejeros delegados aprenden rápido en los primeros años, gracias a los inputs que reciben del mercado y de la propia empresa, pero a medida que pasa el tiempo cada vez se vuelven más endogámicos, escuchando más las voces de dentro de la empresa que las del propio mercado. Los incentivos, como las stock options, hacen también que a menudo prefieran evitar las pérdidas que buscar más ganancias, favoreciendo el status quo y estrategias poco ambiciosas y arriesgadas.

 

 

Menos CEO, más consejo

Así, si el rol de los primeros ejecutivos pierde importancia, la ganan los consejos de administración. “¿Qué pasa con los consejos? ¿Por qué no se les pide la responsabilidad a los consejos, igual que en el Real Madrid se pita a Florentino si dos entrenadores fallan? Es un error estratégico”, lamenta un ejecutivo. Otro propone implantar comités de nombramientos que vigilen uno a uno y de forma periódica a todos los consejeros, tal y como se hace con el equipo ejecutivo.

 

Consejeros sin conocimientos del sector, que se centran en el micromanagment y no en la estrategia, que rompen las cadenas de mando saltándose al consejero delegado y que no comparten con el primer ejecutivo una visión estratégica clara sobre el rumbo de la empresa. Son las principales quejas de un conjunto de ejecutivos consultados sobre el nivel de los consejos en las empresas españolas de moda.

 

¿Y qué debe hacer un consejo? Para algunos de estos ejecutivos, su función fundamental es definir la estrategia y acompañar al consejero delegado. Para otros, su función debe ir más allá, y los consejeros deben ayudar al equipo ejecutivo y a la propiedad “a ver lo que no ve, señalar los puntos oscuros”. Y, sobre todo, deben elegir al consejero delegado: “cuando el consejo elige al directivo está eligiendo una forma de gestionar”.

 

 

 

 

Modelo de ‘management’ para la moda

¿Y cuál es el modelo de gestión para los presentes días inciertos? “El cambio en el modelo de management no se ha producido de un día para otro, hay que tener en cuenta que la moda está en un proceso de transformación bestial y que también cambian los valores de los ejecutivos, sobre todo de los más jóvenes”, señala un ex directivo del sector. A su juicio, la velocidad en el cambio de consejeros delegados no es un problema, sino más bien una realidad acorde con los tiempos actuales de la economía y la empresa. 

 

“La velocidad de cambio de la mayoría de las empresas es tan alta que a cualquiera que le propongas hacer un plan estratégico a más de tres años se ríe, las disrupciones aparecen cada seis meses”, agrega. En este esquema, el directivo ya no debe seguir valores como la fidelidad y la construcción de fuertes relaciones. “Muchos ejecutivos que siguen este esquema se han ido quedando fuera: hoy se requiere intuición y capacidad de reacción”, explica.

 

En el entorno actual, el equipo gana importancia frente a las figuras individuales: la jerarquía tradicional da paso a esquemas en los que ya es normal discutir las decisiones del CEO. “El equipo debe ser diverso a nivel funcional y personal, tener una mentalidad abierta y tener en cuenta que probablemente cambiará”, explica un ejecutivo bregado en varias batallas de la moda en España. “Por eso hay que tener una dinámica de trabajo en la que sea fácil absorber personas nuevas y reemplazar a quien se quiera ir; esto significa que no se trabaje por silos, que la forma de trabajar sea transparente y comunicativa”, agrega.

 

Otro alto ejecutivo del sector lo sintetiza diciendo que “los procedimientos han de trascender a las personas”. Por su parte, Mur parafrasea los “volantazos” de Juan Roig. “Se necesita un proceso permanente de revisión estratégica; ya no se puede hacer un plan a largo plazo y aplicarlo, hay que estar continuamente anticipándose y adaptando el plan, y a la vez realizar los cambios que te exige el mercado”. En este nuevo normal, no cabe añorar el modelo Ferguson. En el minuto noventa, los que no hayan marcado gol habrán perdido el partido.