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24 Nov 202019:25

Gap cerrará 350 tiendas en Norteamérica y expulsa costes son socios en Europa

El objetivo es que el 80% de la facturación del grupo en 2023 proceda del canal online y de ubicaciones fuera de centros comerciales. El grueso del ajuste se realizará entre este año y 2021.

22 Oct 2020 — 23:21
I. P. G. / P. R. D.
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Gap cerrará 350 tiendas en Norteamérica y expulsa costes son socios en Europa

 

 

Aguantar las ventas, pero con menos costes. El objetivo sobre el que pivota el nuevo plan estratégico de Gap implica una drástica reducción de su red de tiendas en Norteamérica y apoyarse en terceros para mantener su presencia en el extranjero, pero sin los costes que

suponen flagships en las principales capitales del mundo.

 

El rey de la moda estadounidense, que hace sólo diez años era el número uno del sector en el mundo, anunció ayer el cierre neto de 350 establecimientos de Gap y Banana Republic en Norteamérica hasta 2023.

 

Esto supondrá pasar de una red de 1.216 tiendas con ambas marcas a 870 establecimientos, un 35% menos, en un plazo de tres años. El grueso del ajuste se concentrará en 2020 y 2021: para finales del año que viene, la empresa prevé haber completado el 75% de los cierres.

 

La mayoría de los cierres serán en centros comerciales, que el equipo directivo del grupo calificó ayer con adjetivos como “desventajosos”, “viejos” o “en descenso”. Para 2023, el objetivo es que el 80% de la facturación de Gap proceda del canal online y de una combinación de tiendas en calle, outlets y lo que en Estados Unidos se denominan strip malls (complejos al aire libre y en los que las tiendas están en fila, por lo que tienen acceso independiente) y lifestyle centers (desarrollos de uso mixto y de gama alta).

 

En paralelo, la empresa realizará agresivas renegociaciones de rentas (durante la pandemia ya dejó de pagar alquileres de muchos de sus establecimientos), con lo que prevé ahorrar 45 millones de dólares al año.

 

 

 

 

El otro vector del plan de reestructuración de tiendas es la reducción de costes en su red internacional. ¿Cómo? Traspasando ese gasto a un tercero. Mientras la mayoría de grupos han apostado en los últimos años por controlar cada vez más su red de retail, Gap vuelve a recurrir a la misma fórmula que usó en la crisis de 2008: apoyarse en socios.

 

Esta vía, dijo ayer la empresa, permite “reducir la necesidad de capital y la exposición a la volatilidad y mejora la rentabilidad”. En Europa, la empresa está estudiando trasvasar al menos parte de las 120 tiendas con las que opera a franquicias u otros formatos.

 

El formato ya le ha funcionado a Gap, que cuenta con más de 400 tiendas en 35 países y catorce plataformas de ecommerce con este formato. Un ejemplo al que ayer aludió directamente la compañía es el nuevo establecimiento en Barcelona, operado por Grupo Galcerán.

 

Los socios no sólo serán una opción para la distribución: la empresa ya está optando por este formato para el producto, con diez acuerdos de licencia y una alianza estratégica con el grupo IMG.

 

Old Navy y Athleta, en cambio, continuarán incrementando su red de tiendas, pero con un enfoque omnicanal. La cadena de denim abrirá entre treinta y cuarenta nuevas tiendas al año, pero parte serán en mercados pequeños, de menos de 200.000 habitantes, donde estas sirvan también de polo logístico para el negocio digital. En el caso de Athleta, la empresa prevé poner en marcha cien tiendas en Estados Unidos, expandirse fuera de su mercado local y crecer en wholesale y online de la mano de terceros.

 

 

 

 

 

Gap no es el único gigante de la moda que va a reducir drásticamente su red comercial en los próximos años.  Inditex prevé abrir 450 tiendas entre 2020 y 2021 y cerrar entre 1.000 y 1.200 locales de menor tamaño. A pesar del descenso en el número absoluto de unidades, se espera que el crecimiento del espacio bruto anual sea del 2,5%.

 

H&M, por su parte, dijo en la última presentación de resultados que sus contratos le permiten renegociar o cerrar 1.250 establecimientos cada año, equivalente a una cuarta parte de su red de tiendas.

 

Sólo este año, el grupo reducirá su red en cincuenta puntos de venta, con 180 cierres y 130 aperturas. En 2021, acelerará el proceso con 250 cierres netos: 350 absorciones y 100 aperturas.

 

 

 

 

Online y omnicanalidad

Junto al cierre de tiendas, el grupo quiere incrementar su cuota online y convertir las tiendas en hubs para la omnicanalidad. El grupo subrayó que es el segundo mayor distribuidor de ropa online en Estados Unidos, con una cuota del 5,6%.

 

“Todas las ventas son ya omnicanales”, defendió John Strain, director de digital y tecnología de Gap. El 30% de los consumidores multicanal del grupo antes optaban por un solo canal, y sólo en el segundo trimestre la empresa sumó 3,5 millones de nuevos clientes en la Red. En el mismo periodo, la recogida en tienda de compras online se disparó un 50%.

 

El envío desde los establecimientos, la recogida de pedidos desde el coche o los estilistas virtuales para las compras físicas son otros de los ejemplos de esta integración omnicanal del grupo.

 

Uno de los pilares del crecimiento del online es, subrayó Strain, la personalización. El 74% de las visitas a las webs del grupo ven contenido customizado; el 80% de los mails incluyen márketing ad hoc y el 80% de los usuarios ven las presentaciones de producto de una forma personalizada.

 

 

 

 

Gap suma entre todas sus marcas once millones de usuarios con tarjeta de crédito del grupo y 9,7 millones de miembros en su programa de fidelización, con una base total de datos de 170 millones de personas.

 

Para impulsara la fidelización y la personalización, la empresa ha diseñado doce nuevos segmentos de producto, con nombres como carpool parents (padres que comparten coche), active achievers (triunfadores activos) o trend seekers (buscadores de tendencia).

 

La empresa también ha relanzado todas sus plataformas de ecommerce y está explorando la venta de marcas de terceros a través de la Red, un modelo que ya ha comenzado a testar en Athleta. “Esto nos permite pasar de una transacción única monomarca a una multitransacción y multimarca”, añadió Strain.

 

“Tenemos los consumidores, la fidelidad y las capacidades online -sentenció el ejecutivo-; estamos en una posición única en el sector y con muchas oportunidades de crecimiento”.

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