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18 Sep 201820:15

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Crisis de modelo, online y un accionista impaciente: los ‘nuevos’ retos de El Corte Inglés

Si en 2014 Dimas Gimeno representaba el rejuvenecimiento de El Corte Inglés con muchos y grandes retos por delante, en 2018 Jesús Nuño de la Rosa supone la regeneración con más y mayores desafíos.

15 Jun 2018 — 05:00
P. Riaño
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Crisis de modelo, online y un accionista impaciente: los ‘nuevos’ retos de El Corte Inglés

 

 

Un modelo de negocio en entredicho, la losa del ladrillo y la amenaza del online representada por Amazon. La internacionalización, estructuras pesadas y antiguas y la pérdida de relevancia para el consumidor. Hasta aquí, nada nuevo. Los retos de El Corte Inglés de hace cuatro años son los mismos que hoy. Aunque al nuevo presidente del grupo, Jesús Nuño de la Rosa, se le suman algunos más: la deuda, la bolsa, un accionista externo y la dificultad de gestionar una guerra interna.

 

Los grandes almacenes, un negocio liderado en Europa por El Corte Inglés (cuarto en el ránking mundial), son un modelo del que todo el mundo duda. Los nuevos hábitos de consumo han hecho que los compradores se desplacen a otro tipo de espacios, ya sean digitales o físicos.

 

En Estados Unidos, Macy’s, Sears, Kohl’s o Nordstrom se han convertido, con permiso de los centros comerciales, en los máximos exponentes del llamado Apocalipsis Retail, es decir, el cierre masivo de tiendas físicas que comenzó el año pasado. Con tráfico a la baja en sus puntos de venta, El Corte Inglés no escapa de esta amenaza internacional.

 

La crisis económica internacional tocó de llenó a España y, por tanto, a El Corte Inglés, emblema del comercio minorista en el país. Aunque acumula tres años de recuperación, los 15.505 millones de euros de facturación con que cerró el ejercicio 2016 (los últimos datos oficiales disponibles) están lejos de los 16.413,4 millones de euros de 2010.

 

 

 

 

Hasta 2014, el grupo no remontó varios años en caída libre. En 2011, los ingresos se redujeron un 3,9%; en 2012, cayeron un 7,8%, y en 2013, retrocedieron un 2,3%, situándose en 14.221,16 millones de euros.

 

El resultado bruto de explotación (ebitda) tampoco escapó a esta evolución, pese a dar síntomas de recuperación un año antes, en 2013, cuando se duplicó. En 2014 y en 2015, el ebitda continuó al alza, aunque a un ritmo menor, marcando subidas del 13,5% y del 10,4%, respectivamente.

 

Como le ha sucedido al negocio de la moda, la crisis económica escondía una crisis más profunda, de modelo. Muestra de ello es que, una vez corregido el entorno económico del país, la situación de El Corte Inglés no ha cambiado: los operadores presentes en El Corte Inglés insisten en destacar la caída de tráfico constante que experimentan los centros del coloso de los grandes almacenes.

 

 

La losa del ladrillo

Si cada vez menos consumidores van a los centros, ¿por qué mantener una pesada estructura basada en el ladrillo? Seguramente esta será una de las decisiones más complejas que deberá tomar el nuevo presidente de El Corte Inglés: ¿se atreverá a aligerar la pesada carga brick del grupo?

 

Según Tsutomu Okuda, presidente y consejero delegado de J. Front Retailing y gurú japonés del retail, sólo cabe un gran almacén por cada millón de consumidores, de manera que a El Corte Inglés le sobran la mitad. Según esta fórmula, el grupo español debería tener sólo 47 complejos, en vez de los 92 que posee en la actualidad en el territorio.

 

Aligerar la estructura de ladrillo del grupo representaría un importante impacto laboral que la compañía debería afrontar (aunque en los últimos años ya ha reducido plantilla), pero también representaría perder penetración territorial, una de las fortalezas de El Corte Inglés. Aunque el grupo y el modelo no atraviesen su mejor momento, El Corte Inglés continúa siendo la puerta de entrada al país de muchas marcas internacionales que usan sus centros como banco de pruebas para el país.

 

 

 

 

Online: guerra contra Amazon

Y, ligado íntimamente a la pérdida de relevancia del brick, otro de los retos del grupo: la Red. El Corte Inglés fue, en 2017, la segunda página web más visitada de España, sólo por detrás de Amazon. A lo largo de los últimos años, el grupo ha hecho un importante esfuerzo en su digitalización, aunque no ha sido suficiente.

 

“El comercio electrónico ha dejado de ser el futuro. Es ya el presente y lo encaramos con determinación, energía y con una ambición: llevar al mundo online los mismos principios de surtido, especialización, calidad, servicio y garantía que han distinguido a El Corte Inglés a lo largo de nuestra historia”, recalcaba Dimas Gimeno en la junta de accionistas del año pasado.

 

 

 

 

Pero sólo unos meses después, el grupo pareció cambiar de estrategia y pasó al ataque directo contra los gigantes del ecommerce, representados por Amazon o Alibaba. “Creo que podemos encontrar vías de colaboración para crear una plataforma europea capaz de competir en igualdad de condiciones con los grandes operadores online”, señalaba Gimeno en abril ante la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (Cece).

 

De momento, según diversos directivos del sector consultados por Modaes.es, El Corte Inglés está perdiendo la batalla por convertirse en el Amazon latino, aunque cuenta con los ingredientes para ello: tráfico, oferta y conocimiento del mercado.

 

 

 

 

Internacionalización, la deuda pendiente

La Red es el único territorio con el que el grupo se ha atrevido a internacionalizar su negocio de grandes almacenes, otro de los grandes retos pendientes de la compañía española. El Corte Inglés inició su venta a través de Internet en 1999 en España y Portugal, y no fue hasta 2014 cuando ganó magnitud internacional a través del portal elcorteingles.eu, con el que entró en los mercados británico, irlandés y holandés. En el canal físico, en cambio, la empresa continúa centrando su negocio en la Península Ibérica.

 

En el negocio de la moda, el salto a los mercados internacionales no sólo le permitiría reducir su dependencia del mercado español, sino que podría aprovechar todavía más el creciente tráfico de turistas que recibe cada año España, que verían en El Corte Inglés un referente ya conocido en sus países de origen.

 

 

 

 

El grupo dio el primer paso en el proceso de internacionalización en un ya lejano 2001, con su primer centro en Portugal, concretamente en la capital, Lisboa, y de la mano precisamente de Dimas Gimeno. Italia, Latinoamérica o Europa del Este han sido áreas analizadas por el grupo, si bien durante los últimos años el proyecto ha quedado más bien congelado.

 

Aunque durante años la internacionalización ha sido vista como una de las pocas opciones de crecimiento del grupo, es necesario tener en cuenta que cuando el grupo salga de las fronteras de la Península Ibérica no estará solo. De hecho, España es un caso prácticamente único en el mundo, pues en la mayoría de países existen varios grupos fuertes de grandes almacenes, y no un único operador con el mercado copado.

 

 

Volver a ser relevante (en moda)

Hubo una época en que El Corte Inglés decía a los españoles cuándo debían ir a comprar la ropa de primavera, la de otoño o los regalos de Navidad. Aunque los anuncios de la compañía sigan inundando las pantallas de televisión de los españoles, lo cierto es que El Corte Inglés ha perdido parte de su relevancia en el negocio de la moda.

 

Según los últimos datos disponibles, moda, accesorios, belleza y joyería copan más del 50% del negocio del grupo español de grandes almacenes, que obtiene de estas categorías ventas por más de 4.000 millones de euros al año.

 

La pérdida de relevancia de El Corte Inglés en moda podría estar relacionada con la política errática que ha mantenido el grupo durante los últimos años. En una mutación similar a la del resto del sector, El Corte Inglés ha pasado de operar como distribuidor de marcas de moda, comprando colecciones al por mayor y poniendo el riesgo en su tejado, a gestionar el espacio en sus complejos a través de los corners. Ahora, son las marcas las que asumen los costes y el riesgo.

 

Así, el grupo ha jugado a la guerra de las marcas, por un lado, pero también del producto propio. Y en ambos casos ha tenido un comportamiento cambiante. En el primer caso, por ejemplo, ha apostado por el lujo más elitista, pero ha llegado a incluir marcas de mass market y low cost como Shana.

 

 

 

 

Las marcas propias, por su parte, han servido a El Corte Inglés para plantar cara a los precios de la gran distribución. En 2013, la compañía comenzó a remodelar su estrategia en marcas propias, tras haber completado a finales de 2012 la integración de su antigua filial industrial Induyco. El Corte Inglés trató también de rejuvenecer la gestión de esta área con fichajes de ejecutivos procedentes de la gran distribución. El principal de ellos tuvo lugar a principios de 2013, con la incorporación de José Luis Pavia (procedente de C&A e Inditex), aunque abandonó la empresa poco después.

 

A finales de 2013, El Corte Inglés dio un golpe sobre la mesa en el sector. Como había hecho poco más de un año antes en alimentación, la empresa anunció una bajada generalizada de sus precios en moda.

 

Este anuncio se acompañó de una nueva estrategia de comunicación, con una imagen alejada de campañas como los Ocho Días de Oro o las de apertura de la temporada de primavera. Música joven y ritmo de videoclip sirvieron a El Corte Inglés para explicar al consumidor que su moda ha cambiado y que, ahora, se renueva constantemente, siguiendo el ejemplo de la gran distribución.

 

 

 

 

Ninguno de estos cambios (en paralelo al desarrollo de Sfera como cadena independiente) ha servido para que El Corte Inglés aclare qué posición quiere ocupar en la pirámide de la moda. La cuenta pendiente del grupo en el negocio de la moda continúa siendo rejuvenecer su imagen y conseguir volver a colocarse en la mente de todos los consumidores como el principal lugar donde comprar moda en España.

 

A pesar de ello, un gran número de firmas españolas dependen en gran medida de su negocio con El Corte Inglés, con casos en que las ventas en el grupo de grandes almacenes llegan a superar el 50% de la facturación total. Viriato, por ejemplo, presentó concurso de acreedores después de que El Corte Inglés redujera sus pedidos.

 

 

Lo nuevo y lo que viene

Hasta aquí, nada nuevo. Nada diferente a hace cuatro años, cuando Dimas Gimeno tomó la presidencia de El Corte Inglés. A todos estos desafíos se suma un entorno económico internacional mucho más complejo, un consumo de moda en horas bajas y, sobre todo, una situación interna mucho más difícil.

 

Para empezar, El Corte Inglés cuenta ahora con un accionista externo a la familia, nervioso por su inversión y, sobre todo, por la lucha interna. El multimillonario jeque catarí Hamad Bin Jassim Bin Jaber al Thani, ex primer ministro de Qatar, entró en el consejo de administración en de El Corte Inglés en 2015 tras prestar mil millones de euros al grupo. El acuerdo al que llegó con la empresa española es que canjearía estos fondos por un 10% del capital tres años después.

 

El próximo julio vence el acuerdo y Al Thani toma un papel clave en el devenir del grupo. El jeque árabe no sólo se convertirá en el tercer accionista del grupo, sino que debe decidir qué hacer con los intereses del préstamo, o bien cobrarlos (un importe que ascendería hasta 300 millones de euros) o bien elevar su participación en el capital, que podría llegar al 14%.

 

 

 

 

La bolsa podría ser una solución a la inquietud de Al Thani, que podría haber demandado una salida al parqué, en línea con la estrategia de futuro planteada por el ya derrocado presidente, Dimas Gimeno. El camino a la bolsa supondría la profesionalización de la compañía, si bien llega en un momento de transformación a largo plazo, mientras el mercado reclama resultados a corto.

 

Pero Al Thani no es el único desafío del nuevo presidente de El Corte Inglés entre los accionistas: Nuño de la Rosa deberá resolver el complejo reparto accionarial de la compañía. La Fundación Ramón Areces es la principal accionistas del grupo, con el 37% del capital, seguida por Iasa, que controlada por las hermanas Álvarez, ostenta el 22%. Dimas Gimeno y otros familiares poseen el 31%.

 

 

 

 

De nuevo, la bolsa se presenta como una salida a este complejo equilibrio de fuerzas, pues los accionistas que lo deseen podrían canjear sus acciones. Sin embargo, antes de ello Nuño de la Rosa deberá lidiar con los conflictos judiciales en ciernes: Gimeno ha afirmado que está dispuesto a presentar nuevas demandas contra las hermanas Álvarez, que se sumarán a las cinco actuales, a cargo de María Antonia y César Álvarez, madre y tío de Dimas Gimeno.

 

Y, por si fuera poco, recomponer la paz social en el grupo. No sólo entre los accionistas, sino entre los trabajadores, que en los últimos meses se han enfrentado con cuentas en Twitter y grupos de Whatsapp, posicionándose a favor de un lado u otro de la guerra entre Gimeno y las hermanas Álvarez.

 

Según sus colaboradores, Nuño de la Rosa es un hombre capaz de construir, como ha demostrado con Viajes El Corte Inglés, pero está por ver si es el idóneo para llevar el timón de un barco grande como pocos y particularmente difícil de maniobrar. Los icebergs a esquivar son muchos, variados y diversos, y el tiempo para llegar a puerto no es infinito.

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1 comentarios
Yaya
15 Jun 2018 — 13:29
Muy bueno su artículo. En cuanto a lo de la venta online creo que deben mejorar ya que sí uno busca en internet está está llena de opiniones de la cantidad de errores que tienen en sus ventas electrónicas. Lo de que sobran centros creo que sí. Yo vivo en Zaragoza donde hay tres de ellos, Sagasta, Gran Casa y Puerto Venecia. Los dos últimos siempre que voy están vacíos tanto de clientes como de personal. A veces encontrar en ellos a un vendedor es tarea difícil. O están ocupados o no hay, también hay que decir en su descargo que los que hay bastante hacen.
Luego está la fama que tiene en la ciudad del trato que reciben por parte de su dirección. Aquí se comenta que el trato a sus empleados deja mucho que desear y eso se nota en el ambiente. Gente tensa, malas caras...
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