Alberto Ojinaga (Desigual): “La moda tiene que ser más eficiente, pero la eficiencia no puede matar la creatividad”

Alimentación, automoción, audiovisual y, ahora, moda. Alberto Ojinaga lleva ya más de cuatro sectores a sus espaldas. Desde principios de 2016, el directivo es el director general corporativo de Desigual, uno de los mayores grupos españoles de distribución de moda. La relación de Ojinaga con Thomas Meyer, fundador y presidente de Desigual, viene de lejos. Se conocieron en 2007, cuando la empresa estaba dirigida por Manel Adell, pero su fichaje no prosperó, pues Ojinaga se encontraba inmerso en una operación corporativa: la compra de Caprabo por parte de Eroski por 1.300 millones de euros.

De habla pausada y reflexiva, Ojinaga ha dejado atrás el traje y la corbata que vestía en Caprabo para incorporar el casual a su dress code. Pero las operaciones continúan siendo su fuerte y se cuelan, continuamente, en su discurso, con referencias aprendidas en su paso por la alimentación, por General Motors, Opel o Grupo Planeta. En su opinión, “el hecho de trabajar con márgenes mucho más estrechos lleva a que la eficiencia sea clave para la superveniencia de la empresa” en sectores como la alimentación, un vector que tomará cada vez más importancia en el negocio de la moda. Sin embargo, él mismo matiza que “cuando es tan importante hacer un producto distinto, lo que no puedes permitir es que la eficiencia mate el elemento clave de la creatividad o de la realización del producto”.

Pregunta: Se dice que la alimentación anticipa las tendencias de la moda. ¿Es así?

Respuesta: No estoy seguro. Es cierto que tanto la tendencia del low cost como la de la sostenibilidad se han vivido antes en el gran consumo, pero son dos tendencias generales que afectan a un montón de sectores. El mundo de la alimentación tiene mucha historia, es el sector primario, muy grande y muy profesionalizado, así que quizás algunas cosas sí han pasado allí antes.

P.: La guerra de precios sí empezó en los lineales...

R.: En la alimentación el precio tiene una importancia fundamental. Durante muchísimos años los precios de los fabricantes crecían claramente por encima de la inflación, mientras que los precios de la marca blanca no crecían, o lo hacían por debajo de la inflación. Por lo tanto el gap se fue haciendo más grande. Los fabricantes estaban relativamente contentos porque aunque cada año iban perdiendo cuota, el mercado crecía y por tanto ellos mantenían sus márgenes. Pero como es un proceso lento, cuesta tener visión a largo plazo y darse cuenta de que cada vez había un mayor diferencial de precio que no se sustentaba.

P.: ¿Cuándo cambió?

R.: Todo explotó con la crisis, cuando el mercado empezó a caer porque la gente consumía menos y se volvió radical en el precio. Esto es un poco aplicable en el sector de la moda. Del pastel que no crece, hay trozos de la tarta que van cayendo de manera continua, y algunos caen prácticamente para todos. Es el caso de las marcas intermedias. Me cuesta ver alguna que en los últimos años haya tenido un comportamiento positivo. Acabas cuestionándote que igual la propuesta de valor de ese segmento no es atractiva. Hemos de anticiparnos y ser realistas.

“Vender una camiseta a cuatro veces su precio sólo porque tiene un logo es ahora más difícil de justificar”

P.: ¿Los cambios en moda son más rápidos?

R.: El sector de la moda es mucho más apasionante, mucho más rápido. No sólo desde el punto de vista del producto, también de las operaciones. En alimentación todavía tienes tu red de tiendas, el online era el 0,6% cuando yo me fui porque es muy difícil hacerlo rentable. Se hará rentable y cambiará pero, hoy por hoy, los centros de distribución, las tiendas, y la cadena de suministro son muy pesados. En moda, tanto las operaciones como el producto cambian muy rápidamente. Incluso la percepción de la marca cambia rápido. Sin embargo, cambiar la percepción de un distribuidor alimentario es complicadísimo. Si lo haces bien y das con las teclas, en moda cambias muy rápidamente.

P.: ¿Las operaciones en moda no son pesadas?

R.: No realmente. No es lo mismo mandar una prenda a cualquier lado del mundo, que vale sesenta o cien euros y va doblada, que enviar alimentación, que pesa, son volúmenes, un euro es un litro… Necesita mucho real estate, mucha logística… El negocio de la alimentación tiene el problema de que no viaja bien. No hay compañías de distribución de alimentación no ya mundiales, ni siquiera europeas. El sector de la moda, también en eso, es mucho más apasionante: la capacidad de crecimiento y expansión es mucho mayor. El online ha eliminado las barreras de entrada en el negocio de la moda. Ha incrementado la competencia de manera exponencial. Cualquiera que haga un diseño puede vender en cualquier parte del mundo. Esto no pasa en sectores como la alimentación.

P.: Amazon acaba de comprar Whole Foods. ¿Imagina una operación así en moda?

R.: Amazon es un claro ejemplo de mirar a largo plazo, con ideas muy sencillas y de una manera disruptiva. Son tres cosas que no son nada comunes en el mundo de los negocios. Muchas veces en las empresas contamos la historia de manera estructurada, cuando el éxito no es estructurado, te vas adaptando hasta que das con la tecla. Amazon no, lo que ha hecho en los últimos quince años está escrito en la primera carta que Jeff Bezos envió a sus accionistas. Lo que hay detrás de la compra de Whole Foods sólo ellos lo saben, pero creo que tiene que ver con que el negocio de la alimentación no se puede hacer sólo desde las operaciones online. Y han ido a comprar un operador que es casi el Prada de la alimentación.

P.: ¿A la moda hay que tratarla como gran consumo?

R.: No, aunque hay algunas características que cada vez se parecen más al gran consumo. Las diferencias principales tienen que ver con las necesidades que cubres del cliente y su proceso de compra. Es verdad que una parte de la moda se ha commoditizado, pero cuando un cliente compra según qué prendas de moda, en realidad está tratando de afianzar su personalidad, expresarse, casi de sentirse feliz. Y esto lo veo muchísimo con los clientes de Desigual. Es otro tipo de conexión con las emociones que no tiene nada que ver con el gran consumo, donde el acto de compra es mucho más racional. El precio no es un elemento principal, no vas con una lista a comprar.

P.: Pero la parte de la moda que se está commoditizando es cada vez mayor.

R.: Sí, pero el proceso en el que estamos no va a durar eternamente. Tanto la evolución del fast fashion como la del online llegarán a un punto de equilibrio. No sé cuál es, pero los valores que hay detrás, lo que busca el consumidor, esto no cambiará. Aquí está la importancia de la propuesta de valor de las marcas intermedias. Tanto el online como el fast fashion están implicando cambios en la manera de pensar del cliente: uno es compro lo que quiero, cuando quiero, donde quiero, y el otro una percepción clara del valor de las cosas.  Vender una camiseta igual que otra a cuatro veces su precio sólo porque tiene un logo es muy difícil de justificar. El fast fashion ha transformado la percepción del valor de las cosas, y además me parece muy saludable. Las marcas intermedias tenemos que ser capaces de transformarnos, porque esa conexión emocional debe tener una parte racional de que efectivamente tiene un valor.

P.: De toda la cadena de valor de la moda, ¿cuál es la parte que más le ha costado entender?

R.: Las operaciones son más sencillas de lo que pensaba. Esto siempre pasa. Lo más diferente y lo más sorprendente es el producto, y ese elemento de magia que hay en la creación: da igual que los que estemos aquí digamos que este producto se va a vender porque luego es el cliente el que decide. Algunas compañías están industrializando esta capacidad de detectar el éxito.

P.: ¿La marca es más importante en moda que en alimentación?

R.: La marca es clave en todos los sectores, porque cambia la realidad. Lo que determina la percepción de marca no es necesariamente comunicación, sino lo que eres. A veces tienes una reputación de marca a través de lo que has hecho consistentemente a lo largo del tiempo, y el ejemplo es que hay marcas que no hacen publicidad y son muy fuertes.

P.: ¿El hecho de que en alimentación los márgenes sean mucho más ajustados hace que sea un sector más eficiente?

R.: Sí. Trabajar con márgenes mucho más estrechos te lleva a que la eficiencia es clave para la superveniencia de la empresa. Tienes que ser diferente y absolutamente eficiente. En moda, no es todavía tan radical, porque la diferenciación del producto te permite tener márgenes más amplios y porque el valor que le das al cliente no es el producto en sí. Siempre es bueno ser eficiente y nunca se llega al límite de la eficiencia. 

“Da igual que los que estemos aquí digamos que este producto se va a vender porque luego
es el cliente el que decide”

P.: Pero si se avanza hacia a un modelo dominado por el online y el fast fashion, ¿no ser eficiente sí será una debilidad?

R.: La eficiencia permite tener un mayor equilibrio entre la propuesta de valor y el precio. En alimentación pones en cuestión todas las acciones, todos los proyectos, y miras el coste que tiene trasladar ese valor al cliente. Si crees que eso que le estás ofreciendo tiene un coste demasiado elevado, lo eliminas. La eficiencia es una necesidad para todos los sectores. Será una tendencia que veremos en moda, algunos por necesidad: muchas de las marcas intermedias están inmersas en procesos de este tipo. Cuando es tan importante hacer un producto distinto, lo que no puedes permitir es que la eficiencia mate el elemento clave de la creatividad o de la realización del producto. Hay que encontrar equilibrios saludables.

P.: Antes decía que el precio no es determinante.

R.: He aprendido que el precio es una condición necesaria, pero lo que es relevante es el valor que le das al cliente y cómo ese valor está en relación con el precio. Lo que sí es cierto es que la ecuación precio-valor que se está dando en las marcas intermedias no es la correcta, y por eso estamos perdiendo la guerra contra el fast fashion y el online. O damos más valor, o bajamos precios. En cualquier caso, creo que a largo plazo los márgenes se van a resentir en las marcas intermedias. Como sector tenemos que hacer una reflexión si lo que le estamos dando al cliente vale el precio que le pedimos.

P.: Entonces, ¿quién lo hace bien es el low cost?

R.: El asunto es que, así como en la alimentación los productos son iguales, en moda hay ese factor emocional. Y eso no te lo da un low cost. Ellos cubren una necesidad, que en el mundo de la alimentación, al ser una compra más racional, es una parte mucho más importante de porqué la gente compra.

P.: En alimentación se habla desde hace tiempo del slow food. Ahora se habla del slow fashion. ¿Lo ve como una tendencia de futuro?

R.: Digamos que es una tendencia que va lentamente y que puede influir en algunas de las decisiones que tomamos hoy, pero es de más largo plazo. Creo que tienen que cambiar muchas cosas a escala global. Tiene que ser una tendencia también social para que sea relevante, y no estoy muy seguro de a quién le corresponde el liderazgo. Hoy, a la hora de hacer negocios y de conseguir la viabilidad de la compañía, este no es un elemento todavía lo suficientemente relevante.

P.: ¿Por qué entonces los grandes grupos de distribución de moda están invirtiendo en sostenibilidad?

R.: Porque si mira a 2030, hay dos o tres palancas a largo plazo que podrían cambiar la estructura del sector. Una es que, si socialmente llegáramos a evolucionar hasta un consumo más racional y más coherente con el mundo, tendría unas implicaciones. Y la otra es todo lo que tiene que ver con la sostenibilidad. Es normal que compañías a las que les está yendo bien empiecen a trabajar para el futuro.

“Amazon es un claro ejemplo de mirar a largo plazo, con ideas sencillas y de manera disruptiva. Son tres cosas que no son nada comunes en los negocios”

P.: ¿Los supermercados pueden acabar compitiendo en moda?

R.: Siempre se ha vendido ropa en supermercados. Por el tipo de necesidad que cubren en el cliente, tienen una capacidad de crecer que creo que los operadores low cost no tienen. Los supermercados cubren unas necesidades muy específicas que en el sector de la alimentación pueden llegar a ser una parte muy importante. Las cadenas low cost son un elemento relevante, pero no es lo que va a cambiar el sector, porque va dirigido a otro tipo de necesidad.

P.: ¿Cuál es el límite de la velocidad del fast fashion?

R.: Es cierto que las tecnologías cambiarán el proceso de diseño para hacer la conectividad con las fábricas mucho más rápida. Pero no será un cambio muy radical sobre lo que ya tenemos. Pasar de que el tiempo entre detectar una tendencia hasta que esté en las tiendas sea un mes a que sea quince días no creo que tenga un gran impacto en el cliente. Pero los cambios en las tecnologías sí que nos pueden beneficiar a los que estamos más atrasados. Diseñar algo para dentro de un año en el futuro nos parecerá algo incomprensible.

P.: ¿Todos los canales de distribución tienen sentido?

R.: Sí. Lo que no tiene sentido es nuestro proceso de venta a los canales y el tiempo que esto supone en la cadena de diseño y producción. Está claro que el multimarca ha perdido más de la mitad del volumen, y seguirá perdiendo. Pero tiene un sentido, no como el canal principal de compra, excepto en localidades pequeñas. El multimarca tiene un sentido de cercanía, de permitir al cliente acceder a esa selección, de estar cerca de lo nuevo, lo que es diferente... Si ofreces lo mismo que el cliente puede comprar en cualquier otro lado no le estás ofreciendo ninguna ventaja. Se va a producir una gran aparición de marcas y hay un hueco para un incremento del canal multimarca que todavía no ha tenido lugar. En Italia hay multimarcas que aportan mucho valor.

P.: Pero allí también se consume moda de otra manera…

R.: Pero las industrias también las construyen las empresas. Italia tiene un comportamiento en alimentación diferente al del resto de Europa: se compra menos marca blanca que en Alemania, por ejemplo. Pero es que en Alemania también hay empresas muy grandes que han hecho el mercado a su manera. En España ha ocurrido lo mismo.

P.: Trasladando esto a moda… ¿cómo es el consumo de moda en España?

R.: En el sector de la moda es diferente, porque la moda viaja mucho mejor. Es un sector mucho más global que el de la alimentación y no hay tantas diferencias.

P.: Decía que augura un boom de nuevas empresas de moda…

R.: En el futuro veremos una proliferación de empresas de moda, no de grandes tamaños, pero sí muchas empresas nicho porque no hay barreras de entrada. Un buen producto, un buen diseñador, un buen posicionamiento, una buena comunicación... La agilidad con la que aparecerán empresas se acelerará.

P.: Cuando el sector bancario hizo la transformación al digital se vio obligado a cerrar muchas oficinas. ¿En moda hay demasiadas tiendas?

R.: Sí. El sector de la moda está viviendo una transformación de canales que todavía no ha terminado. El retail todavía se tiene que ajustar y ceder espacio al canal online. Eso es evidente y una tendencia que no va a acabar en cuatro o cinco años.

P.: ¿En todo el mundo?

R.: Hay continentes donde el online está yendo más despacio, al menos en el mundo de la moda, como Latinoamérica. Pero, aunque se produce a velocidades distintas, es una tendencia global. Y eso no quiere decir que el retail no continuará siendo un canal fundamental. 

P.: Si le dieran cien millones de euros, ¿qué tipo de empresa crearía?

R.: Hay pocos sectores, precisamente porque el producto es diferente, que permitan las rentabilidades de la moda. El producto es distinto y lleva una conexión emocional con el cliente, a pesar de que hay una parte que se está commoditizando. Problemas que he visto en otros sectores, la moda no los tiene. En automoción, el producto también es distinto pero tenía un problema brutal de capacidad instalada: había mucha más producción que demanda. En moda te ajustas rápidamente a la producción. En el sector audiovisual, el cliente no quiere pagar, por lo que es muy difícil hacer negocio. En moda tampoco se encuentra este problema. Y en alimentación el precio es tan relevante que los márgenes son muy pequeños y los que mejor lo hacen ganan poquísimo, y además tienes que invertir mucho. La moda me sigue pareciendo un sector súper atractivo para estar. Invertiría en moda, claro que sí.

P.: Brexit, Trump, Isis… ¿el mundo da miedo?

R.: No estamos en el mejor momento, mirando a corto plazo. Pero esto hay que mirarlo a largo plazo y creo que evolucionamos hacia mejor y que la situación actual cambiará.

P.: ¿Y España?

R.: España está ahora en un buen momento y desde el punto de vista de la moda hay muchas oportunidades de nicho porque continúa siendo un mercado maduro. En España lo hemos pasado muy mal, pero estamos mejor de lo que cualquiera hubiera esperado hace cuatro o cinco años. Nos olvidamos muy rápido de las predicciones que se hacían durante la crisis.