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19 Sep 201908:47

Alberto Ojinaga (Desigual): “El éxito es una barrera para el cambio”

El director general de Desigual hace balance de un año difícil para la compañía y explica cómo la empresa quiere ahora hacer las cosas “igual, pero mejor” sin renunciar, aunque ahora ya a medio plazo, a ser grande.


26 Jul 2019 — 04:57
Pilar Riaño / Iria P. Gestal
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Alberto Ojinaga (Desigual): “El éxito es una barrera para el cambio”

 

 

“Lo estamos cambiando todo para seguir siendo Desigual”. La mítica frase de El Gatopardo, versionada en tono la vida es chula, es ahora el nuevo mantra del que fue uno de los mayores fenómenos de la moda española. Alberto Ojinaga, que asumió la dirección general de Desigual después de la salida de Eurazeo a finales del año pasado, sigue defendiendo el mismo diagnóstico de la empresa que cuando llegó a ella en 2016, procedente de Caprabo, pero reconoce que el error ha estado a la hora de ponerle solución. “El éxito de alguna manera es una barrera al cambio, y aunque el diagnóstico esté allí, si ganas más de 100 millones de euros cambiarlo todo cuesta más”, sostiene.

 

 

Pregunta: Haga balance del ejercicio 2018 en Desigual. 

Respuesta: El ejercicio 2018 ha sido un año complicado y de muchos cambios, y muy relevantes. El primero es que Thomas Meyer recompró a Eurazeo el cien por cien de la empresa, con los consiguientes cambios en el consejo. El segundo es que Thomas Meyer tomó la decisión de centrarse en la dirección creativa y dar un paso atrás en la dirección ejecutiva, nombrando un director general, en este caso yo. Este cambio en la dirección también se traslada al comité ejecutivo, donde tenemos un equipo de seis personas con mucha experiencia internacional, pero nuevo en la empresa. Incluso yo soy relativamente nuevo. Estos cambios se hicieron porque 2018 no se estaba comportando como preveíamos y porque necesitábamos más rapidez y radicalidad en los cambios. El diagnóstico de lo que nos pasaba no ha cambiado y las líneas de actuación son las mismas: producto, marca y distribución.

 

P.: De 2019 ya han transcurrido casi siete meses completos… 

R.: En el primer semestre de 2019, el ebitda ha crecido un 22%, hasta 27 millones de euros. Es un crecimiento robusto y, teniendo en cuenta el momento en que estamos del año y con la colección de wholesale ya vendida, es muy positivo aunque quede una parte importante del año. Este resultado nos hace sentir bastante confiados en que esta tendencia va a continuar hasta final de año. ¿Por qué estamos teniendo un crecimiento tan importante que no esperábamos? Porque en orgánicos el comportamiento de la colección primavera verano 2019 es ligeramente positivo, con meses como junio, con crecimientos del 3%. Eso no quita que la evolución de las ventas en el primer semestre continúe siendo negativa, muy ligada a la reordenación de la red y al impacto de algunas ventas wholesale que iban con retraso.

 

P.: ¿Y en producto, cuál es la hoja de ruta? 

R.: Más calidad, más innovación y más creatividad. Y más fuerza en los accesorios, que ahora pesan un 20% y es una de las líneas que estamos empujando para crecer. Lo más novedoso es el lanzamiento de Desigual in Beta, colaboraciones que hace un año no teníamos y que nos traen creatividad y nos obligan a salir de nuestra zona de confort en diseño.


P.: Entonces, ¿Desigual ya no quiere ser más calmado, más mainstream? 

R.: No queremos perder nuestra esencia, el colorido. Seguimos queriendo ser Desigual y queremos innovar en diseño y con más calidad. Y que las prendas sean más combinables, pero en las colaboraciones buscamos artistas que le pegan al color. Queremos ser combinables sin dejar de ser Desigual.

 


 


P.: En 2017 nos dijeron que era el fin del tercer año de la transformación. ¿Es el mismo plan? 

R.:: El diagnóstico de lo que nos pasaba y los ejes son los mismos. Nos faltaba innovación, calidad en el producto, el público estaba envejeciendo y cogiendo una imagen que podía mejorar, habíamos crecido demasiado en red de distribución. El diagnóstico es el mismo y los cambios que teníamos que hacer pasaban por producto, marca y distribución. Esto no cambia.

 

P.: ¿Qué ha cambiado? 

R.: El éxito de alguna manera es una barrera al cambio. Y aunque el diagnóstico esté allí, si ganas más de 100 millones de euros cambiarlo todo cuesta más. Cuando has visto que lo que te está pasando te lleva donde te lleva, es más fácil hacer un cambio radical y salirnos de las mandalas de siempre. El diagnóstico que hizo Boston Consulting Group en 2015 es el mismo que podemos hacer ahora, aunque ellos se centraron más en gestión que en producto.

 

P.: ¿La salida de Eurazeo qué impacto ha tenido en esta aceleración de los cambios? 

R.: Eurazeo ha sido un socio financiero con un interés. En 2019 los resultados van a mejorar, pero en 2020 vamos a tener tiendas cerradas meses para reformarlas, vamos a invertir en márketing, pero esto tenemos que hacerlo… Todo eso es una apuesta a largo plazo. Dicho esto, no creo que estas fueran las razones para la salida de Eurazeo.

 


 

 

P.: ¿Qué quiere ser Desigual? 

R.: Lo estamos cambiando todo para seguir siendo Desigual. Somos inconformistas, coloristas, vitales, alegres, apostamos por la singularidad… Cuando hablamos del propósito lo tenemos construido: hacer tiendas únicas que permitan a la gente ser ellos mismos. Eso es lo que quiere ser Desigual. Aparte de ser un sitio donde la gente trabaje, se desarrolle y lo pasemos bien.

 

P.: Con el nuevo logo dijeron que querían bajar la edad media de su cliente en diez años. ¿No les da miedo perder al de siempre? 

R.: Es el reto más relevante que tenemos. Aunque diez años quizá son muchos. Es un reto complejo, probablemente en el que más tengamos que trabajar.

 

P.: ¿Para llegar al público más joven, se tiene que bajar precios? 

R.: Nosotros no estamos bajando precios. Estamos invirtiendo mucho en calidad y no todo lo repercutimos en precios.

 


 

 

P.: ¿Se pueden mantener precios en el contexto del sector? 

R.: No es nuestra batalla. Y hace cuatro años Desigual era capaz de vender una barbaridad y el precio no era el problema. Esto siempre lo dice Thomas y yo creo: si eres capaz de dar valor al cliente, con un diseño, calidad y valores de marca adecuados, el precio no debería ser un problema. Al final, cuando miras el cuadro de competidores, somos mucho más caros que el fast fashion. No hay tantas marcas que estén donde estamos nosotros.

  

P.: El segundo vector del plan es la distribución. ¿Cómo se está abordando? 

R.: Estamos centrándonos en potenciar el canal digital y lo que llamamos geografías, que son las ventas fuera de Europa. Ahora, ambos copan un 25% de las ventas y el objetivo es que en cinco años sean el 60%.

 

P.: ¿Qué se está haciendo para logarlo? 

R.: Por un lado, impulsando el canal online, con mejoras tecnológicas y un approach distinto con los etailers. En cuanto a las geografías, en estos primeros años estamos apostando por Asia y en particular por Japón, que nuestro quinto país en orden de facturación, después de España, Francia, Italia y Alemania. 

 


 


P.: ¿Qué se va a hacer allí? 

R.: Tenemos un plan completo que va desde aperturas propias al online o grandes almacenes. En enero abriremos en Ginza y estamos mirando otras aperturas emblemáticas en Tokio. Estamos invirtiendo en márketing, aumentando relaciones con etailers y grandes almacenes, también abriendo franquicias… Tenemos plan muy concreto para desarrollar Japón. 

 

P.: ¿Y China? 

R.: En China dimos un paso atrás en 2016 y lo que lo que hemos decidido es no apostar por abrir tiendas, si no por el online. Hemos pasado de vender en Tmall Global, que te permite vender como exportador a vender en Tmall Classic, donde el tamaño de la moda es 700 veces el de Tmall Global, aunque también hay más competencia. El primer paso es poner recursos, y vamos a abrir plataforma en China, pero vamos a ir de una manera más gradual. Queremos ir poco a poco porque es un mercado muy interesante pero muy complicado. En Latinoamérica seguiremos creciendo a través de nuestros franquiciados, invirtiendo más en márketing y abriendo más tiendas.

 

P.: Llevan ya varios años cerrando tiendas. ¿Cuál es el tamaño idóneo de la red de Desigual? 

R.: Tendríamos que ir país a país. En Europa llegamos a saturar el mercado. En Barcelona, por ejemplo, hemos llegado a tener 21 tiendas. En un momento en que el digital va a pesar un 30% o un 40% y el rol de la tienda está cambiando… No tenemos un plan que diga “tenemos que llegar a este número de tiendas”. Lo que sí creemos es que en Europa el proceso de reordenación todavía no lo hemos acabado. Dentro de la reordenación de la red, la otra cuestión es la reforma de tiendas, en lo que hemos ido más lentos de lo que teníamos previsto. Ahora esperamos acelerar.

 


 

 

P.: Menos tiendas, más calidad sin subir precios… ¿Eso significa ser más pequeños y menos rentables? 

R.: En Europa no vamos a crecer. El mercado en los últimos cinco años ha decrecido.  No vamos a crecer en red de distribución, pero si al final eres capaz de dar un producto que conecta con el cliente, en una marca como la nuestra puedes crecer orgánicamente mucho, pero no necesitábamos una red tan amplia. Y fuera de Europa hay un mundo de oportunidades para crecer con una red de distribución mayor de la que tenemos ahora.


P.: ¿Cómo va a evolucionar el margen? 

R.: Nuestro margen lleva cayendo al menos dos años. Ahora estamos en más radicalidad, pero la apuesta por la calidad ya estaba en ese plan. Aún así, el éxito depende de los orgánicos: si crecen las ventas, se dispara el ebitda.

 

P.: La tercera pata de la transformación es la marca. ¿Qué quieren ser? 

P.: Queremos tener una marca más relevante, más joven, que comunica de forma distinta. De ahí el cambio de logo. Hicimos la presentación en sociedad en junio, pero el lanzamiento relevante será en el primer trimestre del 2020, que es cuando la nueva colección aparecerá ya con el nuevo logo.

 

 

 

 

P.: ¿Cuándo prevén volver a aumentar las ventas? 

R.: Ahora no tenemos una obsesión por crecer. Nuestra obsesión es por ser mejores. Luego ya volveremos a crecer. Queremos encontrar el producto, la marca y la red de distribución de futuro, saneada. Queremos ser mejores pero tampoco queremos ser mucho más pequeños. Ese no es el plan.


P.: ¿Cómo se va a financiar el plan? 

R.: Tenemos una caja de más de 150 millones. A pesar de estar en el momento más crucial de la transformación, ninguno de los años anteriores hemos dejado de generar caja.


P.: ¿Dónde quedan los mil millones? 

R.: Quedan lejos. El próximo año que tenemos por delante es crucial. Confluye la nueva marca, el nuevo producto, la reforma de tiendas… Vamos a esperar a que esto funcione

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