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23 Nov 201710:31

La fórmula del vértigo

La fórmula del vértigo

 

 

 

Producir en cercanía no alcanza

Siguiendo con nuestro análisis del artículo anterior del Blog sobre el sistema de pronto moda y por qué no todas las empresas pueden integrar este modelo a su organización, sabemos que una parte de la fórmula para producir rápido, acortando los tiempos de producción al máximo, ha sido la de fabricar en cercanía. Para las marcas europeas esto significa hacerlo en la Cuenca del Mediterráneo y en Europa del Este; para las americanas, en América Central y algún otro origen latinoamericano como México, Colombia o Perú. 

 

Pero está efectivamente comprobado que sólo con ello no alcanza. Hay que adentrarse más incisivamente al interior de la organización, hay que sumergirse y bucear “en las profundas y oscuras aguas” de los procesos, las instrucciones y los protocolos. Si estos entorpecen o ralentizan el ritmo que necesitamos para lograr el objetivo de concebir, producir y distribuir los modelos en el menor tiempo posible se deben cambiar y adecuar  al nuevo sistema que se trata de implementar.

 

Por estas circunstancias, los competidores de los creadores de este sistema o de quienes lo han replicado con éxito pueden acercar la producción  a sus mercados de comercialización pero no tienen una organización establecida para reaccionar rápidamente a lo que indica la tendencia y el gusto del consumidor. Se quedan en el camino porque es muy difícil integrar esta aptitud cuando no es parte  original del  ADN de la empresa. ¡Se puede, pero hay que enfocarse y actuar corporativamente!

 

Gestión en origen y en las oficinas centrales

Se ha madurado mucho respecto de este tema y es por ello que  los profesionales de sector advierten que no es fácil reproducir el modelo de pronto moda de las marcas insignias sin realizar una reestructuración total y una racionalización exhaustiva de los procesos de diseño, fabricación y distribución. Incluso, no es posible sino se realizan cambios en las áreas de planificación y sistemas para que ellas sean absolutamente versátiles a la hora de responder al modelo de negocio elegido y no que sea al revés, como lo ha sido hasta la fecha y por muchos años, donde el modelo de negocio se tenía que adaptar a sus limitaciones. Los ejemplos mencionados en el artículo anterior del blog, envío a tiempo de las facturas proformas firmadas y el proceso de alta de un nuevo proveedor,  sirven para ilustrar esta  situación.

 

En función de ello, las empresas han imprimido velocidad en el proceso de creación y concepción de una parte muy importante de sus estilos aprobando su producción dentro de un plazo corto  y preestablecido.

 

La causa del éxito es la planificación a corto plazo pero exhaustiva.

Erróneamente, muchas veces se piensa que la reacción rápida no está sustentada en una planificación previa. Es todo lo contrario. Para reaccionar rápido y eficientemente todo debe estar pensado y planificado con anterioridad.

 

 La causa del éxito de estas pocas marcas globales es trabajar versátil y ágilmente con una planificación exhaustiva pero muy corta en la producción de sus modelos. De este modo ofrecen moda rápida, que es la capacidad de tener en sus tiendas modelos en tendencia que otros minoristas todavía no tienen a la venta. El ADN de estas organizaciones cuenta con el gen de la inmediatez en la toma de decisiones. Existen en ellas un elevado concepto de lo que significa “instantáneo” y se le rinde culto en cada jornada laboral.

 

Con una detallada planificación de respaldo, todas las decisiones creativas terminan emanando rápidamente de las conversaciones espontáneas en la sede central. Generalmente, son espacios abiertos, amplios y diáfanos. Los diseñadores, los compradores y los comerciales están ubicados uno al lado del otro, pueden contactarse “cara a cara” si así lo desean durante toda la jornada de trabajo. Lo hacen casi automáticamente cuando necesitan tomar una decisión o simplemente están opinando sobre diferentes aspectos de un determinado modelo en fase de creación.

 

Centralidad y agilidad en la toma de decisiones.

Los profesionales de estas áreas están en contacto permanente con los encargados y supervisores de las tiendas en todo el mundo. Los gerentes de tiendas, que periódicamente visitan las oficinas centrales, observan y hablan con los clientes para volcar esa información y dar forma al diseño de los modelos ultra rápidos que colmarán sus expectativas. En esta área las reuniones formales, pactadas con antelación son excepcionales. Lo que hay que hacer emana día a día y se gestiona en este ambiente de extrema versatilidad e inmediatez.

 

Por este instantáneo sistema de concepción y producción en cercanía, estas marcas generan y desarrollan el proceso completo-  desde la idea del diseño a la prenda terminada y exhibida en las tiendas del propio continente- en apenas tres a cuatros semanas.

 

Podemos observar  con asombro y cierta resignación que empresas que quieren emular este sistema en vez de tener sus operaciones de diseño, compra y producción centralizadas en un mismo edificio, tienen por ejemplo a los departamentos de diseño y compra separados del departamento comercial. ¡Cuando decimos “separados” nos referimos a kilómetros de distancia!

 

¿Cómo con esta distribución descentralizada se pueden tomar decisiones inmediatas?¿Cómo se puede generar consciencia de “inmediatez y sinergia en las decisiones” entre profesionales integrantes de un mismo equipo que deben analizar, opinar y concretar sobre la viabilidad de producción de un determinado modelo si tal vez ni se conocen, no se ven las caras y el medio más eficaz que tienen para hacerlo es el envío de un email y luego esperar la respuesta?

 

Gestión de la información y producción – distribución eficientes, dos caras de una misma moneda.

Podemos concluir diciendo que lo fundamental  es detectar, comprender e informar que es lo que quiere el cliente, análisis de datos. Después, contar con un sistema integrado de producción y distribución que sea capaz de elaborarlo y entregarlo lo más rápidamente posible, digitalización de la cadena de abastecimiento. Ambos temas son extremadamente prioritarios en la concepción de las marcas de moda actuales que pretendan estar entre “las exitosas y ganadoras” y están relacionados directamente con la inversión en innovación y tecnología que las empresas estén dispuestas a realizar. Lo analizaremos en próximos artículos.

 

Pero, ¿hemos dado con ‘la piedra filosofal’ del sector textil?

Tal vez sí,  para la época que nos ha tocado vivir.

 

Pero, como decía un conocido filósofo, lo único permanente es el cambio. Más aún, si así era hace varios cientos de años atrás,  mucho más en éste, nuestro mundo actual.

 

Los analistas profesionales del sector estiman que este modelo de moda rápida- para los actores actuales- encontrará su límite conforme las empresas se globalicen, especialmente en el creciente mercado chino. Para cada una de estas empresas europeas o americanas, no será fácil centralizar y tener cerca la toma de decisión del origen de su producción.

 

Inclusive, todavía queda algún competidor de fuste internacional que no apuesta por este sistema y mantiene para el 80% de su producción una planificación de varios meses.

 

El tiempo dará su veredicto.

 

¿Les parece que este análisis lo hagamos en el futuro?

 

Conclusión.

La deducción más importante, la que ha generado estos dos artículos, es que a estas alturas de las circunstancias y del desarrollo del modelo de “pronto moda” está comprobado que no todas las empresas logran integrar esta “aptitud” a su ADN y transitar operativa y estratégicamente este camino.

 

No solo es acercar las producciones y trabajar en origen para acortar los tiempos de producción sino que implica una reestructuración más compleja y profunda de la organización e inocular en los colaboradores el concepto de inmediatez y versatilidad en la toma de decisiones.

 

¿Quiénes quieren replicar el modelo, profesionales y empresas, lo saben y están debidamente preparados para ello?

 

Aquí lo dejamos. ¡Hasta la próxima!

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