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25 Jul 202105:46

Xavier Pladellorens (Deporvillage): “Online, no hay espacio para empresas pequeñas”

El fundador de la compañía española Deporvillage, uno de los mayores operadores de distribución online de moda y equipamiento deportivo, explica cómo el volumen y el tamaño son fundamentales para competir en la Red.

24 Nov 2020 — 04:34
I. P. Gestal
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Xavier Pladellorens (Deporvillage): “Online, no hay espacio para empresas pequeñas”

 

 

En todas las casas de España ha habido siempre balones, zapatillas deportivas y quizás alguna bici o raqueta. Pero nunca antes se habían colado con esta fuerza los rodillos, la ropa técnica o las bicicletas estáticas. La pandemia ha dejado al mundo sin muchas más opciones de ocio que ver Netflix o hacer ejercicio en casa. Y los operadores del sector lo han aprovechado.


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Xavier Pladellorens emprendió en plena crisis financiera y ha recogido sus frutos en una nueva recesión, esta vez causada por una pandemia. La empresa que cofundó en 2010, Deporvillage, opera en el canal y en el segmento que mejor han soportado el golpe: el deporte y el ecommerce. Pero si ha podido capitalizar el boom es porque ha llegado a 2020 con tamaño suficiente: “online, si no eres líder, no existes, nosotros no fuimos rentables hasta que facturamos cincuenta millones”, explica el ejecutivo. En su opinión, la omnicanalidad completa es casi una utopía: “los retailers no tienen el ADN digital y llegan tarde, y para nosotros sería más fácil vender comida de animales online que abrir tiendas”, resume.

 

 

Pregunta: ¿El ecommerce ha tocado techo?


Respuesta: No. Es cierto que hay fenómenos que sí son puntuales, como los rodillos, las mancuernas o las bicis estáticas: eso sí puede que no se vuelva a repetir con ese volumen. Pero el ecommerce en su conjunto, y el deportivo en particular, ha dado un salto de dos años, y seguirá creciendo. El ecommerce es entre un 15% y un 20% de las ventas del sector, está todavía muy lejos de llegar a su tope.

 

 

P.: El sector de la distribución multimarca física se está concentrando. ¿Online ocurrirá el mismo proceso?


R.: Ya está sucediendo. En España estamos Tradeinn y nosotros, cuando hace cinco años había diez o quince players. Esto quiere decir que ha habido concentración, aunque no sé si habrá más. Online, si no eres líder, no existes, no hay espacio para las empresas pequeñas a no ser que estés en un nicho. En el ámbito físico, puedes tener una tienda en una ciudad de 50.000 personas: estás en un nicho por ubicación y servicio, y te puede ir bien. Online, como el mercado es tan inmenso, un ecommerce multideporte de diez millones de euros en ventas no tiene sentido. No hay espacio para diez retailers online de deporte en España, sino para dos o para uno.

 

 

P.: Las centrales de compras están acelerando su digitalización. ¿Son una amenaza?


R.: Para ellas va a ser complejo, porque hay mucha reticencia de sus socios. Las tiendas como Sprinter o Forum Sport sí lo están haciendo bien y, frente a nosotros, ellas tienen la gran ventaja de la omnicanalidad. Pero no tienen el ADN online ni la rapidez de reacción y van un poco tarde. En el sector viajes ha pasado lo mismo: ninguna agencia de viajes lo supo hacer bien online y el líder ahora es un pure player. Además, nosotros tenemos más de 150.000 productos, y eso no hay ninguna tienda física que lo pudiera albergar. La profundidad de catálogo es un factor muy relevante.

 

 

 

 

P.: Si la ventaja es la omnicanalidad, ¿por qué no dan el salto al retail físico?


R.: Sería genial, pero es otro negocio. A nosotros nos sería más fácil montar una web de comida para animales que una cadena de tiendas de deporte. Sabemos de Internet, tenemos toda la maquinaria creada para vender online, pero crear una red de tiendas sería muy complejo. Además, ya no basta con tener sólo una tienda en Barcelona.

 

 

P.: Decía que online la clave es ser líder. ¿Cómo se compite con Amazon?


R.: Amazon es una tienda generalista, es como El Corte Inglés. Puedes encontrar una paellera al lado de un pedal. Ni los consumidores ni las marcas lo ven como un especialista, así que muchas están limitando sus catálogos en Amazon. Allí vas a buscar lo que no sabes dónde encontrar. Pero en textil, por ejemplo, Zalando es muy fuerte; en electrónica, Media Markt o PC Componentes son mucho más fuertes. Cada sector tiene su líder y su generalista. No lo vemos como una amenaza.

 

 

P.: Nike o Under Armour están reduciendo su red de distribuidores. ¿Les da miedo?


R.: Es algo que sólo pueden hacer las grandes marcas. Salomon, Adidas o The North Face están escogiendo uno o dos players por país y nosotros entramos dentro de ese corte. También están apostando por su propio canal, pero no creo que vayan a sacrificar su distribución en los grandes distribuidores. Además, hay marcas mucho más pequeñas que no se pueden permitir eso. Para ciertos artículos, la gente puede ser muy marquista, pero en deporte no siempre sabes qué marca vas a escoger.

 

 

 

 

P.: Ha dicho que una de sus ventajas respecto al canal físico es la profundidad de oferta, pero algunos estudios hablan ya de la paradoja de la elección, en la que tener mucha oferta es un hándicap. ¿En deporte no ocurre eso?


R.: Depende. Si el cliente quiere un pulsómetro de Garmin, por ejemplo, ya sabe lo que quiere. Pero en accesorios o textil, la compra depende de qué encuentre, y el cliente quiere variedad.

 

 

P.: Hay mucha gente que ha empezado a hacer deporte este año. ¿En el segmento de entrada, el menos técnico, es una amenaza la gran distribución, como Oysho?


R.: El nuevo deportista va mucho a Decathlon, pero nosotros no competimos en ese ámbito entry level. Cuando una persona se especializa y empieza a correr, ir a la montaña o en bici con frecuencia, no va con material de Decathlon. En este ámbito, Oysho compite más con Decathlon que con nosotros.

 

 

P.: Uno de los motores de crecimiento del sector es el athleisure. ¿Por qué no entran ahí?


R.: Depende de lo grande que quieras ser. Mire Mammut y The North Face. Un profesional le dirá que The North Face se ha prostituido. Pero The North Face le dirá que está en bolsa y quiere crecer, y el mercado de alpinistas o escaladores es muy limitado. Son opciones empresariales: te puedes quedar como una marca de culto o de nicho o ir a por nuevos segmentos, porque sino el mercado no da más.

 

 

 

 

P.: ¿Y ustedes qué escogen?


R.: Nosotros también vendemos lifestyle: se venden muchísimas sudaderas de Helly Hansen y The North Face. Pero sólo incorporamos marcas relacionadas con el deporte. Nunca sumaríamos Tommy Hilfiger, por ejemplo, aunque ahora tenga una línea de deporte, porque es una marca que, al menos por ahora, la gente tiene interiorizada como moda. Pero sí incluimos el catálogo de lifestyle de Columbia.

 

 

P.: La sostenibilidad es el asunto de moda y sin embargo online se siguen haciendo envíos y devoluciones gratis y en dos horas. ¿Es compatible?


R.: Desgraciadamente, es lo que el mercado nos impone. Al final, no es culpa de las marcas, sino de los consumidores. Sólo se puede regular mediante la conciencia del consumidor.

 

 

P.: ¿Es rentable vender online?


R.: Nosotros no hemos sido rentables hasta que hemos empezado a vender más de cincuenta millones. Cuesta muchísimo más ser rentable online. Entre los costes de márketing, logística, los precios más baratos, las devoluciones… Tienes que tener muchísimo más volumen, por eso también hay más concentración.

 

 

P.: Si el ecommerce es global, ¿por qué los operadores no lo son?


R.: Las marcas sí lo son, pero en los pure players probablemente sea por el conocimiento del mercado y los tiempos de entrega. Nosotros competimos en toda Europa pero, en cada país, el líder es local.

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