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Valeria Domínguez: “Los valores de la juventud a veces están profesionalmente minusvalorados en España y quizás sobrevalorados en EEUU”

Revista Modaes.es 6

11 abr 2013 - 17:35

Valeria DomínguezDice que mientras en su familia impera la creatividad, ella es más de números. Valeria Domínguez es licenciada en Robótica por Queen’s University en Canadá y este año se graduará en el Executive MBA en el IE Business School. Habla cuatro idiomas a nivel nativo (castellano, inglés, francés y alemán) y llegó a España hace un año y medio desde Estados Unidos para dirigir el área de ecommerce de la empresa que lidera su padre, el diseñador Adolfo Domínguez. No puede evitar que los anglicismos se cuelen continuamente en su conversación, en la que despliega todos sus conocimientos sobre ecommerce. Durante cinco años fue vicepresidenta de uno de los grupos inmobiliarios más importantes de Estados Unidos, donde tomó la experiencia en comercio electrónico que ahora aplica a la empresa familiar.

 

Pregunta: ¿Estaba planificada su entrada en el negocio familiar?

Respuesta: Nuestro padre nos formó para que fuésemos fuertes e independiente e hiciésemos lo que quisiéramos en la vida. Para mí eso significó viajar, formarme... Yo soy muy empresaria, tuve dos negocios en Estados Unidos. Mi padre me había ido ofreciendo proyectos, pero ninguno me había tentado lo suficiente como para volver de Estados Unidos a una posición menos independiente. Pero cuando me ofreció montar el departamento de ecommerce me interesó y me pareció que ya  tenía un nivel profesional y una seguridad en mí misma suficiente, con varios éxitos detrás de mí. Creí que era un buen momento para entrar en la empresa familiar con dignidad, agregando valor de forma clara y objetiva.

 

P.: A raíz de su incorporación y la de Estanislao Carpio, ¿ha habido un cambio de papeles en la empresa?

R.: Mi padre está igual de presente. Pero la entrada de Estanislao es el principio de un fortalecimiento de la profesionalización del equipo directivo para afrontar una situación más crítica de lo que era antes y para poder crecer en un futuro de forma sostenible. Adolfo Domínguez es una empresa híbrida. El carácter familiar de la empresa es un plus y también lo es ir formando a nuevos líderes y fortalecer el equipo de dirección.

 

P.: ¿Por qué es un plus el carácter familiar de la compañía?

R.: Nuestra empresa no es una empresa del ladrillo. Lo que vendemos al final es moda, magia, lifestyle, y la gente siente que tengas al fundador en la empresa. Lleva cuarenta años en este negocio: la gente lo quiere y él quiere a la gente. Esa calidez y permanencia en el tiempo que aporta una familia es absolutamente un plus. En Estados Unidos he trabajado en ambientes corporativos, profesionalizados y públicos en los que hay una frialdad palpable en el trato, en lo positivo y en lo negativo. A mí me gusta trabajar en una empresa familiar, con un liderazgo en el tiempo, generación tras generación. El compromiso de la familia es muy alto en nuestro caso: con gente muy formada que además colaboramos muy bien con gente externa, y queremos esta influencia y la vamos a seguir queriendo.

 

P.: Viendo su trayectoria parece ser la perfecta sucesora. ¿Está llamada a ser la futura presidenta?

R.: No está planteado el relevo generacional, y menos en esta coyuntura. Lo responsable es que sigamos paulatinamente profesionalizando la gestión y creando un modelo de éxito sostenible en el tiempo independiente de la familia.

 

P.: ¿Qué diferencias ve entre Estados Unidos y España?

R.: Es algo en lo que pienso mucho, sobre todo porque estoy creando en este equipo una nueva cultura de empresa en donde se dé oportunidad a jóvenes de gran talento y formación, de los cuales hay muchos en España. Para bien o para mal, en España se valora mucho la experiencia sobre lo que aporta la juventud: energía, disrupción o innovación. Los valores de la juventud a veces están profesionalmente minusvalorados en España y quizás sobrevaloradas en Estados Unidos. En Estados Unidos, el error no está penalizado; lo que está penalizado y mal visto es la inacción y el miedo, y se valora mucho al que hace cosas. Esta es una diferencia cultural bastante grande.

 

P.: ¿Aplica estos pensamientos en su gestión?

R.: Intento llevar mi equipo a la americana: es la única forma en la que sé trabajar y es la que me gusta. Somos un equipo de mi generación en el que damos muchas oportunidades, mucha libertad de actuación, trabajamos mucho pero nos lo pasamos bien y quiero que la gente se sienta partner nuestro. Todo el mundo participa del éxito en todos los sentidos y esto es algo poco español. No hay gran jerarquía, más allá de la estrictamente necesaria para que las cosas funcionen: trabajamos mucho en equipo siempre con un líder, pero el líder rota y a todo el mundo se le da la oportunidad. Y creo que a la gente le gusta muchísimo. Creo que el modelo americano es el que más ha funcionado a nivel empresarial y es el que genera más líderes internos. A mí me interesa estar rodeada de gente que me impresione, de la que aprenda… y ser jefe de por sí no me interesa. Y lo estamos consiguiendo. Uso mucho la frase “impresióname”. Mi responsabilidad es la visión y la dirección del equipo; yo soy la estudiosa y estoy muy pendiente de todo para elegir nuestra dirección. Y lo que intento es inculcar al equipo por dónde vamos y explicar las razones por qué tenemos, por ejemplo, una actitud marcadísimamente pro cliente. En Estados Unidos, por ejemplo, no se te pregunta el por qué de una devolución, se acepta y se da las gracias al cliente de darte la oportunidad de servirle con la expectativa de que siga la relación contigo. Es una apuesta no por la transacción, si no por la relación vitalicia.

 

P.: ¿Ha costado mucho introducir este modelo de gestión y la apuesta por el ecommerce en la empresa familiar?

R.: Tenemos el apoyo incondicional de mi padre al proyecto. Sin eso, nada hubiese funcionado. Entiendo lo difícil que es en una empresa de casi 40 años ser innovador, porque las empresas crecen y se vuelven más burocráticas y corporativas. Allí es donde la empresa familiar tiene un ángulo de alta competitividad, porque se escucha a las nuevas generaciones de una forma superior a lo que te corresponde por edad y posición. Son más porosas y conscientes de los cambios sociales porque hay gente más joven que participa en la alta dirección. Y eso es algo que ves mucho menos en empresas cotizadas tradicionalmente corporativas… Es una mala idea en un consejo de dirección tener sólo un perfil de persona, aunque fuese el target de tu empresa. Lo interesante es tener diferentes opiniones y tener esa colaboración y esas peleas internas, y mantenerte en contacto con lo que está pasando. Y para eso necesitas diversidad de género y diversidad de nacionalidades (sobre todo si te quieres mover a nivel global). Las mujeres ya no quieren ser dirigidas por hombres y quieren ser autodirigidas y son mucho más susceptibles a contactar con el mensaje de mujer a mujer. Las empresas deben saber integrar a las grandes consumidoras en la parte de toma de decisiones de una empresa. Nuestra empresa es muy femenina. En nuestra familia las mujeres son muy empresarias, muy independientes y muy fuertes, y nuestra empresa está llena de directivas.

 

P.: Las empresas del sector llevadas por mujeres son también empresas familiares, como Adolfo Domínguez o Tous. En Inditex o Mango no sucede lo mismo…

R.: Yo lo veo como un tema de competitividad. Yo como mujer en retail considero que mi opinión es muy valiosa porque somos el target al que nos dirigimos. Me parece un poco antiguo no pensar en lo importante que es esto. Y el tema generacional también es muy importante: yo me apoyo mucho en mi padre, que tiene una sabiduría extrema, sabe ver las cosas y tiene mucho negocio, y también en mi prima adolescente, porque quiero captarla.

 

P.: ¿Las empresas españolas de moda están preparadas para dar el salto online y hacerlo bien?

R.: Hay mucho por hacer. En España en general estamos siete años por detrás de EEUU. Yo que vengo de allí, estoy un poco en el futuro de este negocio y tomo decisiones acertadas porque están basadas en casos de éxito ya muy estudiados. En una empresa de retail no nos interesa impresionar a nadie con nuestro potencial tecnológico. No va de eso el tema. Prefiero estar dos pasos por detrás de todas las invenciones tecnológicas a nivel de comercio electrónico porque a mí lo que me interesa es el ROI. Por eso quiero apostar sobre lo acertado, lo que ha tenido penetración, y es lo que la gente considera que es útil en su vida.

 

P.: ¿Qué dificultades tiene el ecommerce en moda?

R.: La venta online no es natural en ropa. La gente quiere tocarla, probársela… es como si le pides la tarjeta de crédito a una señora que ve la prenda colgada a 20 metros y antes de que pase por el probador exiges que conozca su talla, que le vaya a gustar el tacto, que le vaya a favorecer… no es una compra natural. ¿Y por qué se desarrolla tan rápidamente? A pesar de ese gran obstáculo, porque hay fórmulas de darle la vuelta, como habituar a la clienta a que coja varias tallas. Si entiendes el proceso y la evolución en la compra online y no penalizas procesos naturales y necesarios, si no te dan miedo las devoluciones, si no te da miedo el cliente y esa relación, creces muy rápido. Todo lo que han ganado en poder adquisitivo, las mujeres lo han perdido en tiempo y libertad de horarios. Ese es nuestro gran potencial.

 

P.: ¿En qué plano queda la tienda física?

R.: Se complementa. El futuro es híbrido y una empresa de éxito en retail es omnicanal. Lo que quieres como empresa es identificar dónde agregas valor y dónde y cómo establecer una conversación con el cliente. Esa conversación ya no va sólo por tiendas físicas, es una parte de la acción, pero la otra parte de la acción (que no te van a perdonar que no tengas) es poder ir por la calle y geolocalizarse, saber si tienen esa camisa que estaba pensando comprar en esa tienda en su talla o, si no la tienen, poder pedirla online y al día siguiente tenerla en casa. Si no entiendes cómo montar una empresa que pueda relacionarse con la clienta como ella quiere, y como otras empresas están aprendiendo a hacer, estás ofreciendo una experiencia realmente del pasado.

 

P.: ¿Qué diferencia hay entre el consumidor hombre y mujer en Internet?


R.: El comportamiento es muy parecido online y offline aunque parezca que no lo es. La mujer tiene un comportamiento con la moda mucho más lúdico. El hombre juega en otros sectores con su consumo más de lo que juega en moda y por eso la clienta es la mujer. Nosotros estamos en el mundo del entretenimiento, del placer y de la belleza. Es un juego, una recompensa, un placer… y arte que puedes llevar todos los días. Los hombres tienen en general un comportamiento más utilitario en su vestimenta.

 

P.: ¿Son rentables las tiendas online?

R.: Nosotros tenemos que invertir mucho en contenido y en comunicación. No es gratis vender online. Y pensar que tiene que ser gratis para ser rentable es a veces lo que hace que no vaya tan bien. Es exigir algo que no es posible. Es muy costoso nuestro esfuerzo, pero es un proyecto muy ambicioso y que escala muy bien. Con un equipo de 30 personas puedes vender x, 5x y 20x con un escalado de personal a lo mejor del 15% por cada cinco o diez millones que vendas, y por tanto es un negocio con una rentabilidad muy buena a partir de un cierto break even. Y antes de eso es una inversión de negocio. Nosotros somos rentables: somos una de las unidades de negocio que más crece y crecemos de forma rentable y sostenida en el tiempo, sobre todo por la situación económica en la que está España ahora mismo.

 

P.: Lo han conseguido en un año y medio…

R.: Era el objetivo. Los momentos parecen malos pero son momentos de altísima creatividad. Tomas decisiones, lanzas proyectos y asumes riesgos que si todo fuese bien no harías. La dificultad crea competitividad futura. ¿Estaríamos montando este proyecto de forma tan vigorosa si nos fuese excelentemente bien? Probablemente no habría venido de Estados Unidos para ayudar si no estuviésemos en esta situación. Creo que nuestra competitividad futura depende de este tipo de proyectos, no sólo de este, pero sí de este tipo de proyectos.

 

P.: La moda tiene un componente muy alto de compra por impulso. Si quieres un zapato y no está, te lo dan...

R.: Al día siguiente. El 95% de nuestros pedidos sale el mismo día y llega al día siguiente. Vengan de donde vengan las transacciones, de una clienta o de una tienda, las procesamos de la misma forma. La impulsividad es clave en la venta: aún no estamos al nivel de “me lo llevo a casa ahora”, pero estamos llegando. He hecho un cambio de la logística de ecommerce que ha sido muy disruptivo para la organización, pero que es clave. Debes pensar en lo que quiere el cliente, que es poder comprar y ponérselo en ese momento. En online tienes que hacer lo que sea internamente, logísticamente, para llegar a lo que el cliente desea. Porque cuando haces lo que el cliente desea te compra muchísimo más.

 

P.: ¿Cuáles son vuestros referentes?

R.: Los pure players americanos, como Amazon, eBay, a nivel de usabilidad, logística, servicio al cliente… y como referente empresarial admiro mucho Ralph Lauren o Victoria’s Secret, que son empresa offline que han sabido, en una cultura excataloguera como la de Estados Unidos, transaccionar hacia un modelo de ecommerce híbrido donde se ven como una empresa multicanal. En Europa y en España concretamente todavía no tenemos esta mentalidad.

 

P.: ¿Qué cambios han hecho?

R.: Lo que necesitas para una nueva línea de negocio es tener recursos dedicados, nunca compartir. Cuando compartes un negocio creciente con uno establecido el que gana siempre es el establecido. Para que funcione, antes de haber demostrado ningún tipo de resultado y para poder hacerlo en un futuro, necesitas cambios estructurales en la empresa, tanto en IT como en logística o en sistema de precios. Y hacer eso antes de poder dar ningún tipo de resultado mínimamente impresionante es difícil: tener un sitio en la mesa y requerir grandes cambios cuando no tienes ventas y pedir un almacén con una proyección de ventas… parece un poco ridículo. Pero antes de tener éxito necesitas invertir.

 

P.: Habla de online sin métricas…

R.: La gente se confunde: online y offline son lo mismo. Empiezas a optimizar cuando te has estabilizado. No tiene sentido mirar ratios de conversión cuando estás montando el negocio: lo que tienes que pensar es en el cliente, en satisfacerlo, en que el paquete le llegue rápido, en rectificar cualquier tipo de incidencia… eso es el negocio. Me parece prematuro pensar en ratios de conversión cuando la mayor parte de las páginas en España están en flash y no puedes acceder con iPad.

 

P.: Se habla de Internet como si fuera la panacea. ¿Hay una burbuja?

R.: No. Es un mercado verde y por descubrir y con todo por desarrollar por delante. Puede haber un factor externo en el que cae el consumo, y por tanto cae el online. Las cifras dicen que el retail tradicional cae varios puntos al año y las ventas por Internet suben entre el 10% y 15% al año de forma general. A nosotros nos va impresionantemente bien online y estamos empezando. Hoy en día, es un lujo saber moverte bien en online, porque desarrollas proyectos con resultados positivos inmediatamente y una trayectoria exponencial en un negocio en la que no ves esas cifras. Lo más parecido a un océano azul que existe hoy en el retail es el negocio online porque aún hay muy poca gente que lo sabe hacer, muchas que aún no lo hacen y muy poca gente que lo sabe hacer muy bien.