Transformando las empresas de retail-moda: cómo crear y optimizar la visión única del cliente

Si hay un concepto estratégico que últimamente ocupa las agendas de los directivos es la transformación digital. El sector de la moda, es (por sus características de operar con producto físico y claro enfoque al consumidor) uno de los más impactados por la digitalización. La revolución que ha supuesto Internet y el comercio electrónico ha generado una verdadera disrupción en retail, colocando al sector en una realidad llena de oportunidades a la par que amenazas. 

Desde la perspectiva de las oportunidades, la digitalización ha supuesto la irrupción de nuevos canales de venta y nuevos modelos de negocio de distribución, entre otros. Al mismo tiempo, han surgido nuevos modelos de entrega y los sistemas logísticos se han sofisticado mejorando los tiempos de envío y, con ellos, las expectativas de los consumidores. Han aparecido nuevos modelos de partnership que están cambiando las reglas del juego entre los fabricantes y sus canales de distribución, ayudando al canal de ventas con programas de márketing digital. Asimismo, como consecuencia de los nuevos hábitos de consumo digital observamos cómo proliferan nuevas formas de generar y distribuir contenidos, así como una nueva forma de relacionarse con el cliente. Todos estos cambios han permitido a las empresas construir un camino hacia el cliente y ponerlo en el centro de sus estrategias.

Pero, al mismo tiempo, la digitalización implica también ciertos riesgos que pueden afectar negativamente a las compañías y su valor. En este sentido, una de las mayores amenazas es la aparición de nuevos modelos de negocio disruptivos o nuevas líneas de negocio competidoras que hagan temblar las bases de negocios más tradicionales. O las implicaciones que tienen la inmediatez y el efecto multiplicador de los canales de comunicación de las empresas con los clientes: las redes sociales han supuesto una cierta pérdida de control para las marcas. 

“Cualquier proceso de transformación requiere cambios fundamentales en la estructura, procesos y capacidades de una compañía y la existencia de un área facilitadora de esta trasformación es clave” 

Considerando todos estos pormenores, podemos hablar de un reto principal para las compañías de retail en el sector de la moda: hacer que la transformación digital se convierta en un proceso de redefinición de negocio y de sus prioridades. El punto de conexión, tanto de las amenazas como de las oportunidades, radica en el cliente y es él precisamente quien debe estar en el centro de las estrategias de las compañías. ¿Cómo está reaccionando el sector ante la necesidad de impulsar los procesos de transformación digital? Un primer enfoque pasa por activar las palancas digitales como las redes sociales, el mobile o el big data: un plan meramente táctico en el que a menudo falta un planteamiento estratégico. Según la visión y metodología desarrollada por Kpmg en España, el sector de retail- moda debería abordar la transformación digital en cuatro fases. 

Una primera fase abordaría lo que denominamos digital basics. Consiste en la digitalización de todos los puntos de relación con el cliente o activos digitales, permitiéndonos desarrollar nuevas formas de ofrecer productos y servicios a los clientes y mejorar la presencia a lo largo de su customer journey. La segunda fase iría directamente relacionada con la omnicanalidad y es crítica para desarrollar una visión única de cliente, permitiendo una experiencia coherente e idéntica al margen de los canales de comunicación.

La tercera fase de la transformación digital está encaminada a convertir las compañías de retail-moda en empresas data driven. Se trata de darle protagonismo al data analytics, con el fin de mejorar la forma en la que las marcas toman decisiones.  Contamos con la ventaja de que el mundo digital permite la medición de todos los procesos e interacciones con los clientes, por lo que el análisis de estos datos es clave para mejorar la gestión y optimizar nuestra relación con el cliente. Por último, la cuarta fase estaría asociada a la innovación: las empresas han de ser capaces de darle sentido al conocimiento que tienen del cliente; recoger y considerar su feedback o aprovechar el conocimiento de otros sectores para los procesos de innovación interna de la compañía como palanca clave de diferenciación.

¿Qué necesita una compañía para llevar a cabo esta transformación? Aunque pueda parecer paradójico, lo más importante no es la tecnología, sino las personas. Desde un punto de vista organizativo, el principal reto es incorporar la ambición digital en la agenda del consejero delegado y de su comité de dirección. Solo de esta forma se logrará acelerar el cambio y hacer que cale en toda la organización y las personas que la componen. Desde un punto de vista externo, el desafío más relevante es crear una cultura de orientación al cliente. Indudablemente, la digitalización ha revolucionado las relaciones que los clientes mantienen con las marcas y ha producido un cambio sin precedentes. Convertirse en una compañía customer centric es el mantra de las empresas actualmente.

“Las compañías que han ejecutado con éxito un proceso de transformación digital han definido un rol a nivel de comité de dirección encargado de este proceso de transformación”

Para ello, la creación de un departamento de transformación digital es fundamental. Cualquier proceso de transformación requiere cambios fundamentales en la estructura, procesos y capacidades de una compañía y la existencia de un área facilitadora de esta trasformación es clave. Las compañías están apostando por diversos modelos de organización cuando se trata de afrontar la transformación digital. Desde modelos centralizados, donde todo el conocimiento digital se organiza en torno a un digital hub, a modelos distribuidos donde las capacidades y responsabilidades digitales se encuentran repartidas en las distintas unidades de negocio. Cómo definir el departamento de transformación digital es muy dependiente del contexto, madurez digital y situación de la compañía, pero no existe discusión sobre la necesidad de su creación.

En este sentido, las compañías que han ejecutado con éxito un proceso de transformación digital han definido un rol a nivel de comité de dirección encargado de este proceso de transformación.

El Chief Digital Officer (CDO) o Chief Digital Transformational Officer (CDTO) tiene un rol en el que el conocimiento de negocio y tecnológico han de poder apalancarse en la visión única soportada por el comité de dirección. Es quien lideraría el departamento de transformación digital con la coordinación de roles que permitan desde definir la estrategia e identificar las oportunidades hasta fijar las capacidades de seguimiento y gestión de la implantación.

Es, en definitiva, quien permitiría a la compañía crear una visión única del cliente y aumentar el conocimiento de sus necesidades y deseos, orquestando acciones de integración para optimizar y mejorar su ciclo de vida. Aumentar el número de decisiones data driven dentro de la compañía permite la fijación de objetivos realistas y el análisis de las causas de su cumplimiento. Porque en la moda, como en los otros tantos sectores, sin el cliente no somos nadie.

Luis Ferrándiz es Socio de Servicios Digitales en KPMG en España