Transformación digital, ¿otra moda?

La expresión Sangre, sudor y lágrimas indica que algo ha costado mucho trabajo. Prefiero la frase tal cual la pronunció Churchill, Blood, Toil, Tears and Sweat, ya que incluye el ingrediente esfuerzo perdido al traducirlo, y porque no termina llorando (fracaso), sino sudando, o sea más esfuerzo. En mi opinión no, el digital business no es una moda, es una historia de esfuerzo que aún hoy la mayoría no saben que harán sí o sí.

Hasta la fecha sólo nos hemos adaptado a los cambios tecnológicos, excepto algunos casos, tan solo hemos controlado, gestionado, medido y en general agilizado procesos más eficazmente con la tecnología. El reto de aplicar tecnología es tan solo vencer el no cambio o resistirse a pequeñas variaciones en el proceso para crecer, hacerlo más rápido u optimizar recursos. Adaptarse hoy a la tecnología si no es un juego de niños lo es al menos de millennials, aunque no pocos son controlados por la tecnología más que controladores de la tecnología.

El reto del digital business va de business y no de tecnología. En el número anterior de la Revista Modaes.es podíamos leer que New Balance pone a disposición de sus clientes impresoras 3D para construir partes personalizadas de sus zapatillas ¿Acaso esa tienda no se está convirtiendo en fabricante a medida de producto?  Y, lo que es más revolucionario, ¿no está el cliente convirtiéndose en diseñador del producto? Pues bien, este es un ejemplo de transformación digital. ¿Tardará mucho un especialista, marca o cadena en venderme una zapatilla, cobrarla y sustituirla basándose en la medición de los kilómetros que hago? Hoy es fácil y barato conseguirlo mediante IoT, son ejemplos de transformación en los que la tecnología no automatiza procesos sino que se usa para crear nuevas oportunidades.

“¿Tardará mucho un especialista, marca o cadena en venderme una zapatilla, cobrarla y sustituirla basándose en la medición de los kilómetros que hago?”

La empresa transformada se convierte en un prestador de servicios con fuertes lazos de vinculación con sus clientes y para conseguirlo no será suficiente con adaptarse, hay que esforzarse mucho más, hay que reestructurar departamentos, crear áreas nuevas e incorporar nuevos perfiles muy probablemente con formación estadística o especialistas en algoritmos que cruzando datos pondrán en duda muchas de nuestras deducciones sobre los mismos. Por supuesto también necesitamos un empleado en tienda que domine todos estos medios, más formado, más ingenioso, más interactivo y, en general, más comprometido con el negocio. La transformación digital busca más disrupción en el negocio, genera nuevo valor aun cuando no sea un incremento inmediato de ventas o márgenes, produce un posicionamiento diferencial y competitivo en un mercado donde los clientes quieren ser servidos más que suministrados, hasta es posible que veamos empresas que nos suministren alimentos diarios como servicios. A esta transformación juegan empresas de cualquier tamaño.

El equipo C (CEO, CMO, CDO, CCO, CIO, CFO) hoy está obligado a mantener el ritmo. La transformación digital afecta a la organización, la estrategia y al negocio mismo de forma transversal en toda la cadena de valor, con lo que el rol del CIO, CMO y del CEO toma nuevas responsabilidades. Necesita nuevas habilidades: no se trata de un simple cambio de tecnología, inclusive en proyectos simples de transformación como la adopción de la omnicanalidad, el liderazgo y la visión total del negocio que es vital. Hace falta un CIO muy involucrado de forma directa en el negocio, o un CMO muy metido en la tecnología, y como alternativa la posibilidad de un puesto intermedio (CDO, CCO....) que a la postre se convierta en el motor de transformación. En el ámbito de las empresas más competitivas esto se conoce como Bimodal IT que consiste en la existencia de dos áreas de esta nueva informática. La segunda, en muchos casos, no está liderada por técnicos y su misión es impulsar cambios relevantes y proyectos altamente diferenciales con respecto a la competencia, mientras la primera (tradicional) está destinada a que nada se pare. Los first players mundiales están adoptando otra aproximación al problema que comienza a conocerse como techquisitions.

“La transformación digital afecta a la organización, la estrategia y al negocio mismo de forma transversal en toda la cadena de valor”

Las empresas no llegarán a 2020 con los medios que las han traído hasta 2016. En la práctica, cuando incluimos en el equipo gente nueva y le damos procedimientos precisos y exhaustivos de funcionamiento en mayor o menor medida estamos desaprovechando parte de su ADN de relación y de comportamiento. ¿Para qué quiero un equipo joven al que le digo que trabaje con un procedimiento totalmente encorsetado? Al hacer esto, ¿no estamos destruyendo su flexibilidad y agilidad? (esto no puede ser tampoco una llamada a la anarquía).

Adaptarse es muy diferente a transformarse y el equipo que lidera la transformación puede necesitar nuevos roles y disciplinas, debe ser polivalente y ágil, capaz de resolver el aquí y ahora e hibridar el cambio hasta el último empleado, que a la postre seguirá una aproximación human to human en la relación con el cliente.

Lo dicho, sólo en el diccionario el éxito está antes que el trabajo, mucho esfuerzo y recordar que lo fácil para el ser humano es sufrir y lo difícil es competir y avanzar.

Francisco Javier Rubio es consejero delegado de Comerzzia