Talento creativo y talento empresarial: la pareja de moda

Las empresas que triunfan en el mundo de la moda no son necesariamente las más eficientes, o las que consiguen la mejor distribución. Son las más creativas y las que aciertan en el producto y las colecciones que ofrecen las que de verdad tienen una ventaja sostenible. La propia naturaleza de la moda, con sus colecciones que vienen y van a una velocidad cada vez mayor, exige una enorme creatividad para identificar o crear las tendencias que las personas estarán buscando la siguiente temporada para expresar su diferencia. El caballo de batalla de las empresas de moda es que el no acertar con la colección implica que las prendas no se venden a precio completo y hay que venderlas a un precio rebajado, lo que tiene consecuencias muy negativas para la cuenta de resultados de la empresa. Así, las empresas de moda saben que si no desarrollan su nivel de creatividad al menos hasta un estándar de la industria y renuevan sus colecciones constantemente desaparecerán a medio plazo.

Sin embargo, al mismo tiempo, la naturaleza de la creatividad es esquiva. Es difícil de gestionar, porque es un actividad voluntaria. No se puede obligar a ser creativo a un profesional. Así, esta parte de la actividad de una empresa de moda es quizá la más difícil de gestionar dentro de su cadena de valor. Esta tensión entre lo creativo (producto que recoja las últimas tendencias) pero que a la vez sea viable comercialmente (se venda a precio competitivo) es característica en las empresas de moda.

La creatividad es un rasgo de la personalidad de los profesionales clave en las empresas de moda. Stefania Saviolo, profesora de la Universidad Bocconi, afirma que “el éxito histórico de las empresas en el sector de la moda, especialmente las francesas e italianas, se debe fundamentalmente a la creatividad, sobre todo de los diseñadores y los directores de producto, pero también de los estilistas de moda, los directores artísticos, los fotógrafos y los demás creativos de la imagen”. A esta afirmación yo añadiría “y a la capacidad de los directivos y comerciales de comprender la cultura y el lenguaje de estos creativos”. Intentar que los creativos sean más comerciales puede poner en riesgo el potencial innovador porque, en general, los esfuerzos dirigidos a cambiar la personalidad en general prueban no ser muy efectivos. Sin embargo, los comerciales y directivos en empresas de moda deben entender y sintonizar con la dimensión creativa del negocio, apoyando y gestionando el proceso creativo. La capacidad de gestionar el proceso de innovación en el que están inmersos los diseñadores es clave. Los equipos creativos están centrados en desarrollar productos y significados creativos y el resto de la organización de una empresa de moda se asegura de transformar estas creaciones en valor.

En las empresas de moda es importante que haya personas creativas en puestos de responsabilidad, así como la interacción y colaboración continua entre personas creativas y analíticas en todos los niveles de la organización. En esta línea, la moda puede definirse como la unión de la poesía de la creación con la prosa de la empresa. Bernard Arnault, presidente del grupo LVMH, afirma que “la alquimia del éxito está en la facultad de hacer trabajar, de forma constructiva, al conjunto de personajes aparentemente opuestos, creadores y gestores, dejándoles mucha libertad creativa, pero haciendo que todo funcione de una forma armoniosa y se traduzca en productos que se vendan”.

En concreto, la actividad creativa en una empresa de moda se basa en la tensión entre tres actores, que podrían representarse como los tres vértices de un triángulo: diseñador, comprador y comercial. Estos tres actores son profesionales de la empresa que colaboran y compiten con incentivos divergentes: el diseñador quiere prendas creativas y bellas y cada diseño que propone es “su criatura”; el comprador negocia y vela porque ese diseño se traduzca en una prenda tangible que se pueda producir a un precio competitivo y que se venda; y el comercial, menos sensible al componente creativo o moda, se basa en su análisis estadístico de las tendencias de las ventas de la temporada anterior. Entre los tres toman conjuntamente todas las decisiones relacionadas con el producto, en un delicado acto de equilibrio para asegurar que los diseños sean comerciales, pero a la vez contengan elementos osados o arriesgados y sean rompedores.

“En las empresas de moda es importante que haya personas creativas en puestos de responsabilidad, así como la interacción y colaboración continua entre personas creativas y analíticas en todos los niveles de la organización”

Este triángulo ilustra el alto nivel de complejidad que existe para desarrollar y gestionar el trabajo creativo en las empresas de moda. Complejidad como lo opuesto a linealidad, es decir, dificultad de predecir resultados conociendo los ínputs.

Con el objetivo último de arrojar luz sobre la gestión del desempeño creativo de las empresas de moda he realizado una investigación en la que han participado 152 empresas de moda, 89 en España y 63 en Italia, que comercializan por lo menos una marca de productos textiles, complementos, zapatería o bisutería. Este objetivo general lo he analizado desde dos ámbitos, uno de observación y otro de acción. El primero es identificar de qué depende que algunas empresas de moda presenten mayor creatividad que otras: ¿Qué diferencia a las empresas más creativas de las menos? ¿Cómo se puede predecir la capacidad de gestión de la creatividad de una empresa dada? El segundo es identificar elementos de gestión que favorezcan el desempeño creativo de las empresas: ¿cómo se puede influir en esa gestión, y qué cambios van a conseguir direccionalmente que mejoren la capacidad creativa?

A partir de esta investigación se concluye que la creatividad en las empresas de moda depende en gran medida de la motivación de los equipos de diseño y, en concreto, de que estos disfruten con su trabajo.

En particular, tres elementos de gestión favorecen significativamente la creatividad en las empresas de moda. Por un lado, que existan sistemas de medición del cumplimiento de objetivos de la colección. Por otro, que el jefe del equipo de diseño supervise activamente el proceso de diseño, mediante una supervisión personal y frecuente, con involucración personal. Finalmente, que el jefe de diseño ayude a solucionar los problemas relacionados con el trabajo.

En sentido contrario, existen dos  elementos de gestión que disminuyen significativamente la creatividad en las empresas de moda. Por un lado, que la empresa tenga una cultura de castigo de  los errores, y, por otro, que el jefe del equipo de diseño supervise el proceso de diseño exclusivamente de manera burocrática, mediante políticas y procedimientos formales, documentos y memos de diseño, etc.

Finalmente, también se han identificado algunas prácticas de gestión que tienen influencia positiva en la creatividad, pero en menor medida, como por ejemplo que la empresa tenga incentivos económicos a la creatividad o que los miembros del equipo de diseño tengan un buen nivel de conocimiento de  diferentes áreas como los atributos del producto, los clientes, los proveedores...

Estas conclusiones marcan un camino a seguir respecto al modelo de gestión de la creatividad en las empresas de moda, que exige una reflexión en muchas empresas. Las implicaciones de este modelo de gestión pueden determinar cambios importantes en empresas que quieran mejorar su nivel de competitividad a través de la creatividad.  

Blanca Moro es Managing Partner O’Shea&Moro Fashion Business Consulting