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16 Dic 201700:27

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Sever García (SGN Group): “Abrir una tienda y esperar no funciona en EEUU”

García defiende que es imprescindible abordar correctamente la política de precios para poder entrar en la guerra estadounidense de los descuentos.

06 Nov 2017 — 04:48
Iria P. Gestal
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Sever García (SGN Group): “Abrir una tienda y esperar no funciona en EEUU”

 

 

Desigual, Mango, Agatha Ruiz de la Prada o Tous son algunas de las empresas para las que ha trabajado SGN Group, una consultora especializada en el desembarco de empresas españolas en Estados Unidos. Su fundador, Sever García, fue también el responsable de la expansión de Pronovias en el país. Hoy, García pilota junto a otros dos ex directivos del sector el proyecto Hio, con el que pretende revolucionar el retail en los centros comerciales de Estados Unidos. Para el empresario, las claves a la hora de abordar la primera potencia mundial pasan por una expansión regional, un producto adecuado y un full price que soporte los descuentos.

 

 

Pregunta: Trump, la crisis del brick… ¿es un buen momento para entrar en Estados Unidos?

Respuesta: Es un buen momento siempre y cuando se entienda el mercado y la evolución del consumidor. Quizás es el momento de apostar por tiends más pequeñas, lo que significa también inversiones más bajas, aunque el potencial de negocio también sea relativamente inferior.

 

P.: ¿Sólo los grandes grupos pueden competir en Estados Unidos?

R.: Lo primero que tiene que hacer cada marca es analizar muy bien su propuesta, si tiene un nicho definido. Una vez analizado, está claro que los grandes grupos tienen más recursos para competir, pero cada compañía debe tener claro en qué liga juega. En un símil futbolístico, un equipo de tercera puede ser líder de tercera división. Cuando juega con el Barcelona lo machaca.

 

P.: ¿Pero Estados Unidos no es todo primera división?

R.: Puede que una marca pequeña encuentre su nicho y su cliente en Estados Unidos. Pero, una vez decidido, es necesario tener un plan bien definido, que a menudo requiere una alta inversión.

 

 

 

 

P.: Deporte, lujo, fast fashion, moda infantil… ¿hay alguna categoría que esté mejor posicionada que otra para competir en el país?

R.: La ropa tiene un nivel de saturación más alto. Dentro de ahí, hay un nicho que aquí tradicionalmente llamamos el bridge market, que va dirigido a las baby boomers y que se ha abandonado en los últimos años.

 

P.: ¿Por ejemplo?

R.: Marcas relevantes como Liz Claiborne han ido desapareciendo y han dejado un hueco para esa mujer más conservadora pero que quiere un producto que tenga cierta gracia. En cambio, ha habido un desembarco brutal de las llamadas marcas contemporary, como Alice+Olivia, Sandro, Maje, Karen Millen…

 

P.: Una vez definido el nicho, ¿ recomendaría aliarse con un grupo de distribución para crecer rápido o abrir un flagship en Nueva York para tener visibilidad?

R.: Lo primero es analizar dónde tiene más potencial el producto de la marca y cuál es su modelo de éxito internacional: si eres retailer o tienes un modelo de wholesale. En cualquier caso, yo recomendaría saltarse la hoja tradicional, desafiar el modelo tradicional de abrir un flagship y cinco corners en Bloomingdale’s y optar por formas disruptivas, como alianzas con otras marcas locales.

 

 

 

 

P.: Si se opta por el retail, ¿es suficiente con una tienda?

R.: No tiene sentido. A efectos de marca no tiene ningún impacto, es un mercado de 350 millones de consumidores potenciales. Desde el punto de vista financiero también es imposible abrir sólo una tienda. Se necesita una estructura mínima y tener cierta masa crítica. El plan de una marca en Estados Unidos no puede ser abrir una tienda en Nueva York. El “abro una tienda y espero a ver qué tal” no funciona en Estados Unidos. Después, en un mercado como este es importante definir el éxito de una manera conservadora, y prepararse financieramente para abordarlo.

 

P.: ¿Cómo se aborda el crecimiento, por ciudades o por estados?

R.: De manera regional. Si una empresa se concentra regionalmente, con dos tiendas relativamente cercanas pero con demográficos diferentes, eso facilita mucho la operación y aumenta el posicionamiento de marca. En una ciudad como Nueva York puedes tener dos tiendas a menos de veinte minutos en metro pero que no se solapen en absoluto.

 

P.: ¿A qué se refiere con regional: sólo dentro de un mismo estado o en un territorio mayor?

R.: Depende: una marca de lujo, por ejemplo, puede abrir en Boston, en Georgetown (Washington), en Madison y en la Quinta Avenida. Una empresa de gama media puede tener cuatro o cinco tiendas sólo en Nueva York. El problema lo tienen más lo que denominan los big boxes, que necesitan 4.000 metros cuadrados o más para implantar su modelo de retail. Si no se llega a Estados Unidos con conocimiento de marca, hay que tener paciencia y complementarlo siempre con una presencia online, que en Estados Unidos tiene una madurez muy superior a la de Europa.

 

 

 

 

P.: ¿Cómo se logra entonces la capilaridad más allá de las dos costas?

R.: De la mano de un socio local, como hizo Mango con JC Penney. Pero no todas las marcas tienen mercado más allá de las dos costas, y no pasa nada. Si es así, se puede cubrir solamente online, que también sirve para analizar de dónde está la demanda y plantearse así aperturas en ciudades con muy buenos demográficos como Kansas City, Chicago o Dallas.

 

 

P.: Los grandes almacenes continúan siendo un buen socio?

P.: Se han de redimensionar en número de centros y en tamaño, y buscar conceptos diferentes. El problema es que tienen que hacerlo soportando las presiones financieras. Fíjese en Nordstrom, que ha mantenido un crecimiento muy sólido, y cuando la familia decidió retirarlo de bolsa no consiguió el capital. Ni ellos han logrado credibilidad. El llamado brick and mortar está muy cuestionado para la inversión, y dentro del retail, los grandes almacenes lo están más todavía. Pero continúan siendo un modelo clave, porque validan a las marcas y generan tráfico. En un mercado en el que el reto es el reconocimiento de marca, ¿cómo te comunicas con un consumidor que no te conoce si no es a través de los grandes almacenes?

 

P.: ¿La moda internacional no parte con un reconocimiento antes de entrar?

R.: No se conoce nada. Mis socios tienen más interés en modelos disruptivos nacidos en Estados Unidos que en marcas internacionales

 

P.: En los últimos dos años han cerrado muchas tiendas en el país. ¿Ir sólo con ecommerce es una opción?

R.: Es mucho más difícil. Si la empresa logra resolver la parte operativa, puede ser, pero no es sencillo. Piense que la mayoría de las marcas nacidas online en Estados Unidos, que ya tienen conocimiento de marca, tienen en su hoja de ruta la apertura de tiendas. La tienda física te valida y te permite optimizar el online, donde sin presencia offline tienes unos ratios de devolución por encima del 30%.

 

 

 

 

 

P.: ¿Hay que adaptar los precios para entrar en Estados Unidos?

R.: Al cien por cien. En primer lugar, porque coste operativo es más caro y, en segundo, porque si quieres competir tienes que entrar en el juego promocional estadounidense, con rebajas dos veces al mes. Ese es el reto para las marcas europeas, que hasta que no lo entienden están navegando en el desierto. Es imprescindible llegar con precios más altos, así que si tu producto no tiene el valor suficiente, cuestiónate venir a Estados Unidos.

 

P.:  Entonces, ¿no hay hueco para Primark?

R.: Primark necesita su masa crítica, y eso le llevará tiempo, porque además enfrente tiene a gigantes de los descuentos como TJ Maxx o Saks Off Fifth, que venden Ralph Lauren, y Estados Unidos es un mercado marquista. No hace falta una marca de básicos más en estados unidos. 

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