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Sergio Bucher (Amazon): “La lucha no es entre online y offline, sino entre marca blanca y marca establecida”

P. Riaño/ F. Marín-Camp

10 abr 2015 - 04:55

Formación científica o numérica, pero una alta sensibilidad por la moda. Así define Sergio Bucher el perfil “ideal” de Amazon para los empleados de su negocio de moda. Bucher, vicepresidente de moda de Amazon en Europa, responde perfectamente a él. Con formación en Ciencias Exactas, Bucher  comenzó su carrera en el sector de la moda en Lycra, para dar el salto después a Cortefiel y, de ahí, a Inditex, Nike y Puma.

 

Desde abril de 2013,  el ejecutivo lidera en Europa el negocio de moda de Amazon, uno de los sectores estratégicos para la compañía estadounidense. Basado en Luxemburgo (donde Amazon cuenta con 900 empleados), Bucher viaja frecuentemente a Londres, desde donde se gestiona el negocio  de moda y donde se ubica el hub creativo de la división de la empresa, que posee siete estudios de fotografía.

 

“Amazon es una empresa muy cerebral, con una alta eficiencia y organización -dice-; tenemos pasión por el análisis y los números y nuestro reto es convertir esto en moda”. En su opinión, “el lugar donde se hacen las transacciones se está difuminando”, un proceso que se acelerará a medida que las ventas online ganen peso en el negocio de las empresas de moda.

 

Pregunta: ¿Cómo se conjuga el verbo analizar con el verbo crear?

Respuesta: Amazon es una empresa cerebral, muy eficiente y organizada, con pasión por el análisis y los números. Lo que buscamos es muy sencillo: cuando te digo que te voy a entregar un paquete a tal hora, lo que esperas es que esto ocurra. Cuando envías centenares de millones de paquetes, para que esto ocurra siempre sin fallos hace falta mucho análisis y mucho proceso, y es una cosa que hacemos muy bien. Ahora, estamos intentando casar esta mentalidad con el mundo de la moda, que es más creativo y emocional. La creatividad no se puede gestionar de manera democrática. Los negocios no son democracias: son participativos, pero al final hay que tomar las decisiones. Nuestro reto es hacer casar la analítica de Amazon con la creatividad de la moda.

 

P.: De Lycra a Cortefiel, Inditex, Nike y, ahora, Amazon. Ha cubierto toda la cadena de valor de la moda… 

R.: Sí, visto así, así es. Comencé trabajando en fábricas donde hacíamos hilo. Entré en Lycra en los noventa e iba por las fábricas de España donde Lycra vendía producto y daba asistencia técnica para hacer tejidos, acabados... Conocí la industria textil catalana de toda la vida. Conozco el mundo textil desde la fibra, hacer tejidos, cortarlos, hacer la prenda, y ahora vendiendo al consumidor final.

 

P.: ¿Qué parte de la cadena de valor ha cambiado más?

R.: Todo. Lo que ha cambiado es que se ha acortado la cadena, muchísimo. Ha habido empresas, como Inditex, que han inventado un modelo de negocio nuevo, acortando el espacio entre el momento de fabricar y el de vender. Ha cambiado la manera de fabricar tejidos. Inditex, por ejemplo, compra tejidos sin acabar y, dependiendo de la demanda, se tiñe en rosa o en verde. Son capaces de reaccionar muy deprisa. Todos los procesos de fabricación han evolucionado, porque hoy en día lo difícil es reaccionar a la demanda a tiempo. En invierno ya no es invierno y hay que ser capaces de atender al consumidor en cualquier momento, por eso en la cadena hay que adaptarse.

 

P.: ¿Cómo impacta esta necesidad de adaptación en la parte inicial de la cadena?

R.: Antes, los procesos industriales eran: fabrico, fabrico, fabrico y venderé lo que me compren. Ahora se trata de fabricar materiales semi acabados y esperar que la demanda diga por dónde van los tiros. Hoy en día tienes máquinas de hilo circular; pones hilo y lo programas. La tecnología ha venido a ayudar al mundo del fabricante, a reducir el riesgo y a tener más certeza de que lo que se produce se va a vender.

 

P.: Entonces, ¿está de acuerdo en la máxima que dice que el consumidor es el rey?

R.: Trabajo en una empresa cuya misión corporativa es ser la empresa más enfocada al consumidor del mundo. Nuestra filosofía no es ser la mayor empresa electrónica del mundo. Queremos hacer cosas por el consumidor. El cliente tiene su dinero y acaba gastándoselo en un lugar o en otro. Si una persona entra con cien euros en La Maquinista, por ejemplo, Häagen-Dazs y Zara compiten. Si se compra algo por noventa euros en Zara, le quedan diez euros para cafés.

 

P.: Cuando habla de moda hace referencia al consumo, al producto y al retail, pero poco a la tecnología. ¿Amazon podrá llegar a ser una empresa de moda?

R.: Somos un gran centro comercial donde la gente puede venir y comprar de todo. Vendemos confianza de poder encontrar lo que buscas, de que lo que compras lo compras al mejor precio, y confianza de que si no estás contento no habrá ningún problema. Somos una empresa tecnológica, pero si nos llamas nunca te va a atender un robot. En un plazo de entre quince y cuarenta segundos una persona te va a atender. Trabajamos en Internet y en tecnología, pero a la gente no le interesa eso. Nos llamas y tenemos personas formadas para atenderte, devolverte el dinero o hacer que recibas el paquete que no has recibido. Las empresas anteriores donde he trabajado, Nike o Puma, también tienen negocio de Internet. Al final se trata siempre de lo mismo: atender al consumidor de la mejor manera que sepamos.

 

P.: Imagine una balanza con tres platos y en ellos servicio, producto y tecnología. ¿Cuál es la parte más crucial del negocio?

R.: Es como si en cocina me peguntara ¿la materia prima, la manera de cocinar o las especias? No todos los consumidores están dispuestos a esperar 28 días para conseguir un producto bueno a precio asequible. Hay diferentes clientes que quieren diferentes cosas. Hay clientes que quieren el producto al mejor precio, no les importa esperar un mes. Y hay personas que quieren cierta marca, lo último, mañana u hoy, si puede ser. Lo que puede ser bueno para un cliente puede no serlo para otro. Debemos ser capaces de atender las necesidades de cada uno de ellos.

Para hacerlo, hay detrás mucha tecnología. Uno de los grandes problemas en Alemania son las devoluciones, que son cuatro veces más que en España. Estamos trabajando en tecnología para solucionarlo, haciendo que los usuarios compartan su experiencia con una prenda, si la talla les es grande o pequeña… Esto es un crowdfunding de opiniones que ayudarán. Pero vamos más allá, con tecnología que te diga qué talla debes comprar sin que tú nos digas nada, teniendo en cuenta tu historial de compras.

Detrás de esto, obviamente, hay mucho algoritmo matemático, y la tecnología está bien para predecir con seguridad las cosas. Pero el mundo del retail de moda es como la cocina: si tú y yo elaboramos la misma receta, el resultado será diferente. En moda tenemos marcas, productos, emociones, fotografía, posicionamiento de marca y tecnología. La mezcla de todo ello debe ser un plato apetecible. Dentro de este proceso hay una parte de ciencias (pesar cada ingrediente, la temperatura, etc.) y otra de arte. Es el ying y el yang del mundo de la moda. Las empresas como Amazon combinan ambas cosas.

 

P.: Pero en el mundo online, todo es más medible y cuantificable. ¿Al retail tradicional de moda le falta ciencia?

R.: En el mundo offline también hay ciencia, lo que pasa es que la utilizas de otra manera. Antes de crear un  nuevo concepto de tienda, vas a la calle, entrevistas a gente, intentas entender por qué entra la gente a la tienda... Los pure players tenemos la suerte de que no tenemos que preguntar nada. Podemos observar cómo evoluciona la gente dentro de la plataforma. Una de las cosas que me gustan del mundo offline es que puedes estar dentro de la tienda y mirar cómo la gente compra y escuchar lo que dicen.  Y aprendes de lo que dicen. Es una cosa que aprendí cuando estaba en Zara: pasar tiempo en las calles y en las tiendas.

 

P.: Y, ahora que no tiene tienda, ¿qué hace?

R.: Antes, para ver una tienda de Múnich tenía que coger el avión. Ahora, desde mi oficina de Luxemburgo puedo visitar mis tiendas y analizar cómo se están comportando los clientes. Ser online no significa que estés en una nube. Mis equipos y yo hacemos visitas para entender lo que pasa en el mercado. El mundo real es un mundo fascinante y debemos estar conectados con él.

 

P.: ¿También visitan tiendas físicas?

R.: Sí. Es interesante ver cómo evolucionan los conceptos de tienda. También cómo compra las gente en las tiendas. Pero el proceso de compra ya no es online u offline. Hay gente que compra online y hay gente que compra en tiendas. Empieza de un lado, sigue de otro lado. Hay compras razonadas y compras de impulso. Y las compras razonadas normalmente están entre las dos, y las de impulso, en cambio, da igual en qué canal se produzcan. El mundo real es tan importante para nosotros como el virtual. Queremos ser buenos representantes de la imagen  de las marcas.

 

P.: ¿Qué errores cometen las marcas de moda en la venta online?

R.: El principal error es tratarlo como un solo canal. Mitienda.com. “Estoy en Internet”. El mundo virtual es tan complejo como el real. No puedes abarcarlo sólo con una tienda. Debes tener la misma calidad de análisis  y de adaptación de la realidad en Internet que en la calle. Muchas veces las empresas simplifican en exceso el mundo de Internet. Y el segundo error: “yo no voy a estar en Internet, voy a controlar mi presencia en la Red”. Internet es un mundo tan orgánico que se desarrolla a sí mismo: controlarlo es algo que todos desearían, pero no creo que ocurra. Internet tiene sus dinámicas y tienes que participar en ellas como haces con la publicidad. Tienes que estar donde están tus clientes. Tienes que poder formar parte de este ecosistema. Hace un tiempo, la gente también decía que no se iba a vender música por Internet. 

 

P.: Y, al revés, ¿qué errores cometen las empresas online que quieren entrar en moda?

R.: Uno de los errores podría ser que piensen que lo único que importa es la tecnología y el precio. Las marcas y el producto importan, y el entorno en el que compras, también. Las emociones importan. En moda, el 30% de las compras son razonadas, y el resto, impulsivas; en deporte, es cincuenta cincuenta.

 

P.: ¿Las emociones son más importantes a la hora de vender moda que libros?

R.: No sé lo suficiente de libros... Un taladro, quizás, no lo compras porque te gusta el color. Es una compra más meditada. En moda compras porque te gusta el color, la foto, o porque la marca te parece aspiracional.

 

P.: En el sector hotelero, el ecommerce ha ganado al canal físico. ¿Pasará lo mismo en moda?

R.: Nuestra ambición es, como la de otros grupos del sector, hacer crecer la tarta, ponerlo más fácil para que la industria crezca más rápido. No tenemos ninguna estrategia de robarle el negocio a tal empresa o a tal otra. Para quitarle negocio a otros, tienes que tener tu propio producto. Y no es algo que nosotros, en concreto, queramos. Hay miles de empresas que producen en el mundo y queremos ponerlas en contacto con los consumidores. Algunas de estas empresas tienen marca y otras, no. Si el consumidor quiere comprar una marca no conocida se la ofrecemos, y si quiere una conocida, se la ofrecemos también. La lucha no es entre online y offline, sino entre marca blanca y marca histórica o establecida. En este mundo hay otros actores, como los verticales, que son o eran fabricantes y han quitado un eslabón en la cadena de distribución.

 

P.: ¿Un negocio que sólo tenga presencia en Internet puede llegar a competir con empresas que estén en los dos sitios?

R.: La calle continúa siendo importante. Comprar moda no es sólo una actividad comercial, es ocio. He visto a profesores ilustres decir “de ninguna manera” y a profesores ilustres decir “totalmente”. Le contestaré dentro de cinco años.

 

P.: Los operadores online están cambiando reglas establecidas en el mundo de la moda. Inditex vende en Asos, y Gap en Zalando. ¿Dónde está el poder de los pure players?

R.: Nosotros no somos una tienda multimarca, somos un centro comercial dentro del que hay grandes almacenes o puedes tener tu propia tienda. Lo importante es ¿dónde están los consumidores?

 

P.: ¿Diría que Inditex ha sido su escuela?

R.: He aprendido muchas cosas en muchos lugares. Trabajar en Dupont, en una industria textil, fue como hacer la mili, conocer cómo es el producto. En Inditex tuve la suerte de lanzar un proyecto como Oysho. Me dieron unos terrenos en Tordera, mil metros cuadrados para oficinas, 10.000 metros cuadrados para almacén y, venga, a montar una empresa. En los retailers verticales aprendes lo que es la eficiencia. Lo que puedo vender hoy no espero a venderlo mañana. Si puedo solucionar un problema a un cliente en los próximos cinco minutos lo soluciono en tres. Este sentido de la urgencia que existe en el vertical para progresar, para avanzar, es lo que me llevé de Zara. En Nike y Puma aprendí la fuerza que tiene una marca a la hora de vender un producto. Zara se ha convertido en una marca a través de ser un retailer. En Nike está todo construido alrededor de la marca. Es otro tipo de escuela, donde la operativa igual no es tan importante, pero sí la marca y el producto.

 

P.: Moda íntima, deporte… La lycra le ha perseguido en su carrera, ¿no?

R.: Desde mi salida de Dupont, mi hilo conductor ha sido el retail, las marcas, atender a los consumidores. Cuando te desarrollas profesionalmente tomas la decisión de ser un generalista o un experto en algo. Siendo generalista puedes quedarte a vivir en Barcelona y trabajar para doscientas, trecientas, mil empresas, pero si quieres ser especialista en algo debes tener una gran flexibilidad geográfica. Siempre trato de mantener este enfoque en el mundo del retail. Mire cómo ha evolucionado esta industria en los últimos años: en los setenta, si tenías una fábrica textil era el rey; en los ochenta y los noventa, eras un rey si tenías una marca. En los noventa empezaron los retailers y si tenías una tienda eras el rey, y el de la fábrica, el pobre… Hoy en día creo mucho en los retailers verticales, las marcas diferenciadas, las empresas de Internet, y las empresas de bajo coste como Primark, que realmente ofrecen producto de moda a muy buen precio. Se ha ido desplazando el peso de la moda, del que fabricaba al que tenía una marca, al que vende al consumidor…

 

P.: ¿Y, ahora, quién es el rey?

R.: Internet está creciendo. El mundo online es el que está creciendo, pero mire los números de Zara, mire los números de H&M… Hay empresas que están muy enfocadas al consumidor, nosotros somos una de ellas. Inditex está enfocada al consumidor a través de una cadena de suministro ultra eficiente y corta. Yo tengo mucho cariño a las empresas que tienen una marca con carácter, de cien años o más, que han sabido nutrir su marca, hacerla crecer, darle una personalidad…

 

P.: En el sector de la moda, ¿los ejecutivos españoles están de moda? ¿Qué tienen?

R.: Que han trabajado en las empresas pioneras del retail vertical. El hecho de tener empresas de éxito aquí, como Mango, Desigual o Inditex, hace que España haya exportado mucho modelo de negocio. Y hoy ves, por ejemplo, que el consejero delegado de Esprit proviene de Inditex. Otra de las cosas que he aprendido es que no puedes replicar el éxito de una empresa en otra. Lo que ha hecho que Inditex tenga mucho éxito es la cultura de Inditex, lo que hace que Nike tenga mucho éxito es la cultura de Nike. Cuando entro en una nueva empresa, lo primero que hago siempre es entender qué es lo que le ha dado el éxito. En España, además, hay muy buena formación, las mejores escuelas de negocios están aquí, aunque los españoles siguen teniendo el problema de los idiomas.

 

P.: Muchas empresas tecnológicas han nacido en una escuela de negocios. ¿Puede suceder lo mismo en moda?

R.: Yo no he hecho un MBA. Tenemos muchos en Amazon. Hay cualidades que se adquieren y otras que se maduran, que se maceran… cualquier persona debe tener un equilibrio entre ambas cosas. En las escuelas adquieres conocimientos, y en las empresas maduras conocimientos. ¿Cuáles se maduran? La gestión de equipo, la experiencia para motivarles, la empatía... Y después está la intuición. Puedes tomar decisiones con cerebro, corazón o estómago. Las escuelas de negocios te ayudan a tomar muy buenas decisiones con el cerebro. La experiencia te va dando la posibilidad de tomar decisiones acertadas con el corazón y con el estómago. Vuelvo al ying y al yang, ciencia y arte. Hay personas que no tienen ninguna formación y han tenido un gran éxito en el mundo como directivos de grandes empresas.

 

P.: El fundador de Amazon tiene un perfil muy marcado, algo frecuente en empresas de moda. ¿Qué sucede cuando desaparecen estos líderes?

R.: Este es el problema de todas las empresas con un líder carismático… Conocemos a muchas empresas donde el líder desaparece: Apple ha pasado un bachecito, pero con un  nuevo líder ha conseguido mantener ciertos valores y cambiar otras cosas. En Amazon, por ejemplo, organizamos equipos diferentes, con distintas perspectivas, para solucionar un mismo problema. Una empresa tecnológica requiere mucha capacidad analítica. Una de las razones por las cuales me contrataron es por mis veinte años de experiencia en moda y en deporte, pero estudié Ciencias Exactas. Cuando hablo con mi equipo de reclutamiento, siempre decimos que buscamos a una persona con un doctorado en física nuclear y que tenga buen gusto.

 

P.: ¿Cree que algún día llegaré a comprarme un reloj antes que un bolso?

R.: Eso pregúnteselo a Apple. Yo creo que eso hay que preguntarlo a los fabricantes. Nosotros realmente vendemos lo que los clientes quieren.

 

P.: Pero Amazon era especialista en libros y lanzó un producto. Si se hacen especialistas en moda, ¿podrían lanzar también un producto?

R.: Nosotros nunca decimos que no haremos algo. Tampoco comentamos especulaciones. Esto es lo que siempre contestamos (risas). Está claro que la tecnología va intentando conectarse cada día más con la moda. El deporte lo ha hecho más, con aplicaciones para mejorar el rendimiento, etc. No hay algo que sea la moda y la tecnología, o el lujo y la tecnología. La tecnología es algo que está en todas partes, en tu coche, en tu nevera... La tecnología está ahí para hacer que las cosas sean más agradables y más fáciles.

 

P.: ¿Cuál va a ser el factor crítico para el desarrollo del sector en los próximos años?

R.: Se me ocurren un par de cosas, pero están vinculadas a proyectos con los que estamos trabajando y, claro, no se los puedo contar... ¿Cuándo Internet represente un cuarenta por ciento de las ventas, qué consecuencia tendrá esto sobre empresas de retail? Estas predicciones son sumamente difíciles de hacer. Ahora es solamente un canal, pero puede que este canal acabe teniendo unas implicaciones sobre la distribución física. En la ciudad de Nueva York hemos estrenado la entrega de pedidos en dos horas. La noción de tiempo y el papel de las tiendas cambia: ¿en el futuro seguirán siendo tiendas o se convertirán en centros de distribución? La tienda probablemente ya no va a ser un lugar de transacción comercial, sino más un lugar de encuentro entre una marca y un consumidor. El lugar donde se hacen las transacciones se está difuminando.