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Pier Paolo Righi (Karl Lagerfeld): “Es bueno escuchar al cliente, pero hay que adelantarse a él”

Pier Paolo Righi es el consejero delegado de Karl Lagerfeld.

P. Riaño

28 may 2018 - 04:56

P.P. Righi (Karl Lagerfeld): “Es bueno escuchar al cliente, pero hay que adelantarse a él”

 

 

Aunque su nombre y su acento delatan que su ADN es italiano, Pier Paolo Righi nació en un pequeño pueblo de Alemania. Dice que con Karl Lagerfeld ha encontrado la horma de su zapato: una compañía donde poner a trabajar la sensibilidad que heredó de Italia con la eficiente gestión alemana. Righi se incorporó al proyecto del diseñador en 2011 para poner en marcha su marca independiente, después de trabajar durante más de una década para titanes como Nike y PVH. De su época en el grupo de deporte aprendió, explica, la importancia de pensar out of the box y de ir un paso por delante de cliente para “llevarle a sitios a los que ni siquiera sabía que quería ir”.

 

Pregunta: Con el comercio de moda a la baja, ¿es un buen momento para entrar en España?

Respuesta: Probablemente es el mejor. En los momentos en los que el cliente no sabe bien por dónde van las cosas, una nueva marca, con una buena historia, puede estimular al consumidor y al mercado. La respuesta que hemos visto por ahora de los retailers han sido muy buena precisamente por que supone una novedad.

 

P.: El segmento medio fue el que más sufrió durante la crisis y sin embargo ahora las marcas premium están entre las que más crecen. ¿Qué ha cambiado?

R.: El mercado en su conjunto atravesó crisis en varios países, como en Rusia, conflictos en Oriente Medio, China desaceleró…. Pero lo bueno de las marcas globales es que después de un contexto así siempre hay un nuevo pico que lo compensa.

 

P.: ¿Qué es más importante en este segmento: la marca, el producto o el precio?

R.: La calidad del producto es importante y la marca y la forma en que interactúa con el cliente también lo es. Pero quizás lo más importante es contar una historia y crear una conversación con el cliente. No es el producto ni el precio sino una mezcla de todo: una marca fuerte, traducida en un producto de calidad, una conversación con el cliente y todo ello a un precio razonable.

 

 

 

 

P.: En muchas de sus entrevistas habla de conquistar al consumidor millennial. ¿Cómo se consigue?

R.: Karl conecta con una audiencia muy amplia, y es muy relevante, en particular, para las personas de alrededor de veinte años o menos. Nunca para, es muy seguro de sí mismo, siempre va un paso por delante… En ese sentido es un modelo para los jóvenes y es muy relevante para ellos, que siempre buscan lo más nuevo. Para nosotros es un activo muy importante porque podemos traducir todos estos valores en la marca.

 

P.: ¿El hecho de que la marca esté tan vinculada con un personaje público puede llegar a ser un hándicap?

R.: No es un lastre, es un gran activo. De hecho, nuestra mayor ventaja es que no tenemos que inventar nada. Cuando Karl trabaja para Chanel, tiene que interpretarlo todo en la clave de la marca, mientras que en su marca es su propio ADN. Sólo se trata de trasladar su persona a la firma, y eso supone grandes oportunidades.

 

P.: Michael Kors compra Jimmy Choo, Coach compra Kate Spade… ¿El premium se está concentrando?

R.: Cuando las empresas llegan a un cierto tamaño, empiezan a pensar en cómo afrontar la siguiente etapa de crecimiento. Puede ser de forma orgánica, pero cuando eres tan grande como Michael Kors las opciones de crecer orgánicamente se reducen. Así que creo que siempre habrá deseo de comprar, pero al mismo tiempo siempre habrá este tipo de marcas independientes, emergentes, que no están controladas por un gran grupo y que tienen visión propia. Sería una pena si no fuera así.

 

 

 

 

P.: ¿Cuál es la diferencia entre trabajar para un gran grupo cotizado como PVH y para una marca de diseñador?

R.: Un motivo clave en mi decisión de elegir un camino diferente es que quería trabajar para un diseñador individual con una personalidad y un enfoque casi de emprendedor. En este tipo de compañías, se trata de entender esa sensibilidad y combinarla con el desarrollo profesional de la marca. Crear algo de manera emocional y luego estructurarlo. Yo soy medio alemán, medio italiano, y de alguna manera este modelo de negocio es la horma de mi zapato.

 

P.: ¿Quién presiona más, la bolsa o un creativo que es además el dueño?

R.: La mayor presión siempre es tener éxito, independientemente de dónde venga: el mercado, la bendición o apreciación de Karl, los empleados… Yo siento una presión positiva de tener éxito para todos estos stakeholders, es la esencia por la que hago lo que hago.

 

 

P.: ¿Qué aprendió de su etapa en Nike?

R.: Que bueno no es suficiente, hay que pensar out of the box y llevar al cliente a un sitio donde ni siquiera sabía que quería estar. Esa mentalidad es lo que me encantaba de Nike. Es genial escuchar al cliente pero también tienes que dirigirle de alguna manera, sino terminarás en el mismo punto. Y así es Karl también: se fija en lo que está a su alrededor pero no sólo lo escucha pasivamente sino que lo lidera y lo empuja.

 

P.: ¿El big data entonces no sirve para nada?

R.: El uso del big data es siempre en retrospectiva, pero no te da un sentido de cómo serán estas analíticas en uno o dos años. Se necesita ser creativo para pensar hacia dónde quieres llevar a la gente que conoces gracias a los datos. El big data es extremadamente importante, pero la creatividad también lo es. La gente estaría muerta de aburrimiento si les diéramos siempre lo mismo o lo que ya conoce.

 

 

 

 

P.: ¿Qué aporta un socio industrial como G-III?

R.: Ha sido una bendición. Tenemos socios que, además del capital, aportan conocimiento, contactos para el aprovisionamiento… Son facilitadores del negocio, y eso era particularmente importante en los primeros años de la compañía.

 

P.: Desde que G-III entró en el capital ya mostró su intención de ampliar su participación. ¿Es algo que se contempla a corto plazo?

R.: El grupo ve que el negocio crece, así que por supuesto tienen interés de comprar una mayor participación, pero el plazo no está definido.

 

P.: Mientras las compañías de lujo están tomando cada vez más control de su negocio, Karl Lagerfeld continúa optando por los socios externos, ¿por qué?

R.: Depende de en qué nivel estás en el mercado y cómo de buenos son los potenciales socios. Con Via Emilia, por ejemplo, ellos son expertos. Si nosotros entrásemos directamente en España tendríamos que crear una estructura en el país y nos llevaría años llegar al nivel de conocimiento que ellos tienen.

 

 

 

 

P.: Karl Lagerfeld tiene 100 tiendas en todo el mundo. ¿Cuánto más puede extenderse con retail?

R.: Creo que es muy difícil dar objetivos cuantitativos en lo que se refiere a las tiendas porque me pone presión a mí y a mi equipo. Y es un objetivo que está liderado por el número y no la calidad. Prefiero inclinarme a crecer gradualmente pero con las tiendas adecuadas.

 

P.: ¿Qué papel juega el canal online?

R.: En general, el mundo digital es un componente muy importante. En términos de comunicación y de interacción con el consumidor, por ejemplo, de explicarle la marca al cliente. Pero no se puede aislar como un canal independiente. El consumidor conecta con la marca a través de la Red, las tiendas, el multimarca, las revistas… Está todo conectado. Está claro que el digital va a crecer, pero de la mano de la tienda, porque el cliente, al final, necesita tocar la marca. Hay un estudio que revelaba que el 70% de las compras de lujo en tienda se han originado online. Es como si siempre pides comida por Deliveroo y nunca vas a un restaurante: se trata de tener la opción de hacer ambas cosas y tener la comida cuando quieras donde quieras, pero eso no significa que no quieras ir a un restaurante y tener una experiencia social que no sea digital.

 

P.: En Estados Unidos se habla del Apocalipsis Retail, pero los restaurantes siguen abriendo.

R.: Eso es lo que deben repensar las marcas de moda. Cómo podemos conectar con el cliente en la tienda de manera que piense que ese establecimiento físico le ofrece algo más que simplemente la oportunidad de ver el producto. Eso también implica que cambia el personal, porque la tienda es menos transaccional y más interaccional. Probablemente es un regreso a los orígenes porque la tienda se está convirtiendo en algo más personal, más afectivo. Yo vengo de una ciudad pequeña y allí la panadera te conocía por el nombre, conocía a tus padres, qué pedías normalmente y a qué hora ibas.

 

P.: ¿Qué papel juega entonces la tecnología?

R.: La tecnología tiene que estar en la tienda. El cliente la usa todo el tiempo; no tendría sentido que utilice su iPhone en el coche o en el metro, pero no en la tienda. Se trata de complementar la experiencia online con la offline.