Back Stage

Patricia Sancho (Temperley London): “El lujo no puede ni debe competir con el ‘fast fashion’”

La ejecutiva española fue nombrada consejera delegada de la empresa británica de moda femenina en enero, tras ejercer como presidenta.

Lorenzo Molina

7 feb 2017 - 04:49

Patricia Sancho (Temperley London): “El lujo no puede ni debe competir con el ‘fast fashion’”

 

Patricia Sancho es la consejera delegada de Temperley London desde enero, cuando asumió el puesto tras ejercer como presidenta de la empresa desde noviembre de 2015. Sancho se incorporó a la compañía inglesa de moda femenina como vicepresidenta ejecutiva de ventas globales en diciembre de 2013 proveniente de Juicy Couture, donde ocupó el cargo de directora comercial para Europa y Oriente Medio durante más de cinco años. Entre sus planes para con Temperley London figura España, donde la compañía quiere alcanzar cinco puntos de venta multimarca a lo largo de este año y tantea aliarse con El Corte Inglés para crecer en el país.

 

Pregunta: ¿Qué visión se tiene de los ejecutivos españoles en el extranjero?

Respuesta: En esta industria, creo que el lugar de procedencia por sí solo no proporciona ningún tipo de garantía sobre lo que eres capaz de hacer o la gestión que puedas llevar a cabo. No se trata de dónde vengas, sino de qué puedes aportar a la empresa y, por supuesto, tu experiencia previa en el sector.

 

P.: ¿Continúa siendo más difícil progresar para una mujer en el mundo empresarial?

R.: Tal vez soy un caso aislado, pero yo he tenido la suerte de poder progresar en el trabajo mientras era madre y criaba a mi familia. No he conocido personalmente a ninguna mujer ocupando un puesto de responsabilidad en el mundo de la moda que haya experimentado más trabas a la hora de crecer profesionalmente.

 

P.: ¿Cómo va a afectar el ‘Brexit’ a la industria de la moda británica?

R.: Acabamos de dejar atrás un año lleno de incertidumbre y se avecinan muchos cambios, pero todavía nadie sabe a ciencia cierta cómo afectará la desconexión de la Unión Europea al sector de la moda. En nuestro caso, el Brexit no nos ha afectado. De hecho, la debilidad de la libra esterlina nos ha favorecido muchísimo. Turistas que antes volaban a París a comprar artículos de lujo se han decantado en 2016 por Londres gracias al tipo de cambio.    

 

 

P.: Mientras que el lujo y la gran distribución han crecido a doble dígito en los últimos años, ¿qué ha ocurrido con la parte media de la pirámide?

R.: Lo más importante para Temperley o cualquier otra empresa de moda, sea de la gama que sea, que quiera ser relevante es ofrecer al cliente una experiencia distintiva basada en el storytelling.

 

P.: Los grandes almacenes británicos están inmersos en una profunda transformación. ¿Está su modelo de negocio en vías de extinción?

R.: No. Los grandes almacenes británicos como Selfridges han sido muy ágiles en la adopción de nuevas tendencias en el sector y se mueven al ritmo que marcan los tiempos. Saben perfectamente que, más allá de la compra, el cliente que acude a sus centros busca entretenerse, un ambiente con un diseño inspirador donde se sientan cómodos invirtiendo su tiempo y alimente sus sentidos. El consumidor ya no viene solamente a comprar. La experiencia vivida durante el proceso es igual o más importante para su satisfacción que el producto en sí.

 

P.: ¿Puede una empresa de lujo actualizar sus colecciones al ritmo que marca el fast fashion?

R.: No se puede ni se debe competir con estas empresas. Desde Temperley, no creemos en este ritmo vertiginoso de actualización constante ni comulgamos con la cultura del usar y tirar que impera en la gran distribución de moda. Seguimos elaborando cuatro colecciones al año, con una idea y concepto detrás que les dé sentido. La actualización constante de producto, el see now, buy now y el aumento de presentaciones de colecciones resort están saturando de producto el mercado.

 

P.: En 2016, Coach tomó la decisión estratégica de elevar el posicionamiento de su marca homónima en el canal multimarca de Estados Unidos mediante la reducción de los descuentos. ¿La guerra de los descuentos beneficia o perjudica al sector del lujo?  

R.: Le perjudica. Lo único que la guerra de los descuentos enseña al consumidor es a esperar pacientemente y comprar únicamente cuando se inician los descuentos. En nuestro caso, los consumidores deben venir a principios de temporada si quieren asegurarse la posesión de alguno de nuestros productos, ya que producimos en volúmenes bajos y, una vez agotadas, las prendas no regresan a tienda. Así evitamos grandes acumulaciones de stock para la temporada de rebajas, por no hablar del favor que le hacemos al medioambiente.    

 

P.: ¿Qué quiere el consumidor británico que compra marcas de lujo?

R.: El consumidor actual, británico o de cualquier país, está muy informado, sabe lo que quiere y busca la relación calidad-precio. Al mismo tiempo, más allá de los productos, el cliente compra un ideario.

 

P.: En España, el canal multimarca pasa por horas bajas. ¿Ha perdido sex appeal el multimarca en el Reino Unido?

R.: El multimarca ha atravesado momentos duros por combatir con los pure players y los grandes almacenes sin adaptarse a la omnicanalidad. Pero tienen un valor añadido que es el asesoramiento personal. Sólo seguirán existiendo aquellos que ofrezcan una experiencia de compra que conecte con como la variedad de formas en que los consumidores compran hoy en día.

 

P.: Las empresas de lujo tardaron más tiempo en dar el salto a la distribución online. La omnicanalidad, ¿va en detrimento del lujo?

R.: La distribución online no es más que un canal añadido en el que el lujo debe estar presente. Al igual que otros segmentos, el lujo debe avanzar con los tiempos.

 

P.: Burberry y Tommy Hilfiger, entre otros, apuestan ahora por presentar sus colecciones y comercializarlas justo después del desfile. ¿Cree que el modelo ‘see now, buy now’ se adoptará por todo el sector? 

R.: El poder idear una colección y simultáneamente tener el producto disponible para lanzarse al sistema see now, buy now es algo muy costoso, al alcance sólo de los grupos más grandes. El modelo tiene sentido para el consumidor, pero no tanto desde el punto de vista empresarial. Ahora mismo, si Temperley quisiera introducir este sistema, deberíamos saltarnos una colección por completo.

 

 

P.: Ustedes ya testaron el ‘see now, buy now’ el año pasado a pequeña escala. ¿Qué aprendió de la experiencia?

R.: Sí, tres de los looks que aparecían en nuestro desfile del pasado septiembre estuvieron disponibles para su compra de manera inmediata. Las ventas funcionaron bien, aunque también acudían clientas a la tienda preguntando por otros productos del desfile a las cuales tuvimos que darles una pequeña desilusión por no tenerlos. Las empresas pequeñas debemos observar cómo evoluciona el concepto antes de adoptarlo.      

 

P.: Se habla de inteligencia artificial y realidad aumentada como claves para mejorar la experiencia de compra en puntos de venta físicos en aras de la omnicanalidad. ¿Hasta qué punto se puede digitalizar una tienda? ¿No se cansará el consumidor de tanta tecnología?

R.: No confío tanto en la tecnología. Para mí, un buen servicio y el trato humano impecable de tú a tú son lo más importante. Los clientes que acuden a nuestras tiendas físicas buscan conversar, interactuar con el vendedor para que les asesore y aconseje sobre qué tendencia adoptar. Si quisieran solo tecnología, les bastaría con comprar online.

 

P.: El aprovisionamiento de los grupos de distribución ha estado bajo el foco. ¿También es un asunto crítico en el lujo?

R.: Para nosotros, la clave es el know-how. No pensamos en países dónde elaborar nuestras colecciones. Buscamos las fábricas que mejor producen, viajamos allí, nos aseguramos que trabajan bien y contratamos. Por ello, nuestros productos de cuero se producen en Reino Unido, pero trabajamos con una fábrica en India para elaborar nuestros vestidos bordados.