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19 Oct 201922:21

Pablo Foncillas: “Lo fácil es integrar canales, lo difícil es cambiar la manera de trabajar”

Foncillas, profesor investigador y conferenciante, acaba de publicar Winners, un libro en el que da las claves de la omnicanalidad y la digitalización para que las marcas y los retailers conecten de nuevo con los consumidores.

18 Abr 2019 — 04:47
S. Riera
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Pablo Foncillas (Iese): “Lo fácil es integrar canales, lo difícil es cambiar la manera de trabajar”

 

 

Pablo Foncillas, profesor investigador y conferenciante, sostiene que, del concepto transformación digital, los empresarios se obsesionan con lo digital cuando el reto está en la transformación. Foncillas acaba de publicar el libro Winners con un método para abordar la omnicanalidad y recolocar de nuevo al cliente en el centro. Sin embargo, el experto reconoce que “el método que recoge Winners es lo fácil, porque lo realmente complejo es el cómo, es decir, que el equipo cambie la manera de pensar y de trabajar”.

 

Pregunta: ¿Dónde está el consumidor?

Respuesta: No paramos de hablar del consumidor y del clientecrentrismo, pero todo son patrañas porque nos hemos olvidado totalmente de él. De los que se habla realmente es de tecnocentrismo. Con esto no pretendo descubrir la rueda, sólo plantear que cuánto más cambie el mundo más deberemos escuchar al cliente y darle respuestas humanas.

 

P.: ¿Tecnocentrismo y respuestas humanas, qué se está haciendo mal?

R.: En muchos de los foros en los que participo, ocho de cada diez ponentes hablan de tecnología. La tecnología es importante, pero hay que hablar de clientes. La tecnología sólo es útil si sirve para reconectar con ellos. A muchos expertos quisiera preguntarles “¿de verdad escucha al mercado?” Esto significa subirse a un camión a las cinco de la mañana para ver qué ocurre en un reparto hasta saber qué tipo de clientes entran en las tiendas.

 

 

 

 

P.: Este es un país de pymes y micropymes, ¿sirven de ejemplo los modelos de éxito de los grandes que son vistos para muchos como ciencia ficción?

R.: Sí es cierto que a veces faltan ejemplos de empresas pequeñas. Aunque los hay. En Burgos hay una pyme que realiza maquinaria para la industria de la alimentación. Es un negocio B2B, que empezó con cincuenta trabajadores y en seguida se dio cuenta que dos de cada tres ventas estaban vinculadas de una manera u otra a Internet. No está nada mal teniendo en cuenta que las máquinas tienen un precio medio de 1,3 millones de euros.

 

P.: ¿Y por qué siempre se toma como referentes a los grandes?

R.: Porque son los que más información publican, los que tienen presencia mediática, son los más visibles y también los más inspiradores.

 

P.: ¿El tamaño entorpece la digitalización?

R.: No, radicalmente en contra. En Winners expongo un modelo, que no es el único, pero que creo que aplica para grandes, pequeñas y medianas, para empresas globales y locales. Se trata de entender que esto va de sumar canales y no de restar. Otro ejemplo de micropyme: hay una farmacia en la plaza Lesseps de Barcelona que tiene un cartel en la puerta que pregunta a los que entran cómo quieren ser atendidos, hay un teléfono, un correo electrónico y un Whatsapp. Esto va de obligarse a estar en los mismos canales en los que están los clientes.

 

 

 

 

P.: Afirma en el libro que la omnicanalidad no incrementa ventas…

R.: La omnicanalidad consiste en crear relaciones para luego generar transacciones. Para vender, primero hemos de relacionarnos. Hasta aquí nada nuevo bajo el sol, sólo trato de poner el foco allí donde se ha perdido. Es decir, ¿por qué gusta una tienda de Massimo Dutti o una de barrio? Porque te conocen. Uno aplica la inteligencia artificial y el otro sabe quién eres porque te conoce de hace tiempo.

 

P.: Explica también en el libro que la servificación irá al alza. ¿Llegará también a la moda?

R.: Para entender la servificación hay que dar un paso atrás y entender un rediseño de roles, canales y capacidades. En este escenario, y dentro de los modelos avanzados, se da la servificación, que implica olvidar el modelo de compra puntual y pasarlo a subscripción. No se compra, sino que se suscribe a un servicio que, en el caso de la moda, envía una camisa a casa. Pueden ser modelos por alquiler o por compra. Tampoco es nada nuevo, lo hace Rolls Royce con sus motores para aviones.

 

P.: ¿Llegará el sharing a la moda?

R.: Quizás. Se me ocurre para bolsos de gama alta, para pamelas para una boda, relojes.

 

 

 

 

P.: En moda, el producto aún es el rey. ¿Implica esta nueva era cambiar la cultura empresarial?

R.: España es un país poco industrial comparado con otros. Hablamos de polígonos industriales cuando deberíamos hablar de polígonos almaceneros. Somos un país comercializador hacia el consumo interno. Dicho esto, el caso es que ahora no queda otra que reconvertirse porque siempre habrá gente que se capaz de hacerlo y obligará al resto. Si eres uno más no eres uno menos. La guerra en la que ahora están todas las empresas del mundo inmersas está en resolver el problema de la integración de canales.

 

P.: Integrar no parece tener complicación…

R.: Es que esto es lo fácil. El método que recoge Winners es lo fácil, porque lo realmente complejo es el cómo, es decir, que el equipo cambie la manera de pensar y de trabajar. El qué es fácil, pero no el cómo. Lo más normal es que a las tiendas no les guste el online porque sienten que les resta venta y al online no le gusta la tienda porque no la entiende. Y esta parodia muestra la realidad: que a la gente no le gusta cambiar.

 

P.: Sólo el concepto transformación digital asusta…

R.: Ante la transformación digital, los directivos se obsesionan con lo digital y, en cambio, lo complejo está en transformación. Las empresas se digitalizan, los equipos se transforman.

 

 

 

 

P.: ¿Sólo deben preocuparse de la digitalización aquellas empresas que se dirijan a un público joven?

R.: Estamos ante la doble paradoja digital. Imagine dos ejes, en uno está la empresa y en el otro el mercado. De cada uno de ellos cuelgan los nativos y los inmigrantes. Cuando se relaciona el nativo de la empresa con el del mercado es perfecto; lo mismo ocurre cuando se relaciona el inmigrante de la empresa con el del mercado. Las otras dos intersecciones son complicadas. Es complicado tanto para un nativo en empresa relacionarse con un inmigrante en el mercado, como a la inversa. Pero si ni siquiera se hace la reflexión, les pasará como a Jaguar o a whiskey DYC, cuyos clientes no sólo se hacían mayores, sino que se morían.

 

P.: ¿Cuál sería entonces la reflexión?

R.: Que el mercado es de nativos e inmigrantes desde dentro a nativos e inmigrantes de fuera, y sólo hay una respuesta: entender la omnicanalidad. Es decir, atender por Whatsapp, por ejemplo, a los nativos y continuar atendiendo en tienda a los inmigrantes.

 

P.: ¿De ahí que Amazon y Alibaba necesiten conquistar también el universo físico?

R.: Los grandes se han dado cuenta de que los clientes lo quieren todo, no sólo atención virtual. Y saben también que el cliente le compara con el mejor en cada canal. Las pymes no tienen los recursos de los grandes pero tienen la ventaja de saberlo todo de cada uno de sus clientes.

 

P.: ¿No llegará a ser intrusivo el uso de los datos y la inteligencia artificial?

R.: Hace poco entré en un concesionario Audi en Londres a preguntar. Una chica se acercó a mi y empezó a darme conversación. Iba haciéndome preguntas sobre cómo me gustaban los coches, pero como una charla, e iba añadiendo las respuestas en un iPad. Esta chica no era una vendedora, los vendedores estaban en otro lado. Ella sólo dinamizaba la venta y tomaba datos. En otra ocasión en la que pueda entrar en otro concesionario en Barcelona o en París, tendrán ya toda esta información.

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