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Pablo de la Peña: “Hemos sido tan torpes que entre todos hemos hecho perder el valor de la marca al consumidor”

Después de catorce años, Pablo de la Peña inicia una nueva etapa. El empresario, profundamente idealista, se separa de El Naturalista tras más de una década haciendo crecer la marca. 

Pilar Riaño

18 ene 2017 - 05:00

“Hemos sido tan torpes que entre todos hemos hecho perder el valor de la marca al consumidor”

 

Después de catorce años, Pablo de la Peña inicia una nueva etapa. El empresario, profundamente idealista, se separa de El Naturalista tras  más de una década haciendo crecer la marca. De hablar tranquilo y pausado pero con las ideas muy claras, De la Peña es altamente crítico con los empresarios y las empresas familiares y su objetivo es dejar un “legado” en la sociedad. En su opinión, la marca es el “alma” de todas las empresas, una idea que, según él, se trajo de su estancia en Estados Unidos durante su adolescencia. Ahora, De la Peña se aleja del mundo del calzado que le ha rodeado desde pequeño para adentrarse en otros sectores, como la gastronomía.

 

Pregunta: Lleva toda la vida haciendo zapatos…

Respuesta: Soy el mayor de cuatro hermanos. Mi padre estaba al frente de una fábrica de suelas en La Rioja, Cauchos Arnedo. Mi padre la creó, pero era una cooperativa. Yo siempre he vivido, desde pequeño, el mundo de los zapatos, porque mi padre trabajaba para los grandes. Mi padre siempre ha tenido la ilusión de que yo siguiese la empresa. No era muy buen estudiante, porque soy disléxico. Me costaba leer y tenía dificultades con los números. Mis padres, cansados de mí y de mis cincos raspados, me mandaron a Estados Unidos en tercero de BUP a que aprendiera inglés. Aquel viaje me cambió la vida porque me detectaron la dislexia. Vivía con una familia en la que el padre trabajaba en Oracle: con su short y sus Birkenstock, se compró un Ferrari. Allí aprendí también lo que es la multiculturalidad.

 

P.: ¿Qué aprendió en Estados Unidos?

R.: Cuando te acostumbras al modelo americano es difícil volver. Allí no se estudia para aprobar, se estudia para aprender. Cuando volví, empecé empresariales en la Universidad de La Rioja, estuve tres años y después me apunté a una escuela de empresariales en Navarra. Otro gran cambio en mi vida fue la mili. Me encantó, porque fue mi primer contacto con clases sociales diferentes a la mía. También me dio disciplina, que no tenía.

 

P.: ¿Hay presión en la empresa familiar?

R.: Mi padre quiso que empezara a trabajar con él. Duré tres meses. Era una compañía muy centrada en él y yo quería hacer cambios. Entonces, a mi padre le ofrecieron una empresa en Navarra, también de suelas, con 800 empleados. Fue a verla, pero a él no le gustó. A mí sí. A los pocos meses tuve que despedir a 300 personas. Fue un máster acelerado. Mi objetivo era demostrarle a mi padre que valía. En aquel momento era bastante rígido, de métricas de explotación, de ebitda… pero eso me cansó y aprendí tres cosas: ser feliz, no dar importancia al dinero y a generar riqueza para la sociedad.

 

 

 

 

P.: Ser emprendedor está de moda. ¿Qué es para usted un emprendedor?

R.: Un emprendedor es un creador de sueños. Uno no emprende sin tener un sueño, una meta, una idea. Pero no todos los empresarios son emprendedores. Emprender es algo fácil, pero llevarlo a buen puerto, no. El error de los emprendedores suele ser no rodearse de gente mejor que ellos.

 

P.: Y al revés ¿un empresario siempre es emprendedor?

R.: No. De hecho, la mayoría de empresarios que no son emprendedores corresponden a segundas y terceras generaciones familiares, porque hay mucho empresario que no ha tenido elección. Muchos empresarios, y en el sector de la moda mucho más, piensan que, como su hijo lleva su mismo apellido, quieren que sea su sucesor, y a veces el hijo no es empresario ni emprendedor y no quiere estar allí. No siempre el empresario es emprendedor... ni empresario.

 

P.: Es usted crítico con las empresas familiares, entonces.

R.: Sí. Soy muy crítico con las compañías familiares. Valoro muchísimo ejemplos como los de Pikolinos o Camper. No me gustan las compañías familiares de designación de puestos de trabajo a dedo, por el apellido. En cambio hay empresas familiares que tienen un protocolo que da más importancia a mantener la empresa que al tema familiar. Para un padre, reconocer que un hijo no vale no es fácil, aunque hay empresas con segundas y terceras generaciones maravillosas. Ahí está la diferencia entre un buen empresario y uno que fabrica cosas. La realidad del mundo pone a todos en su sitio: hoy en día hacen falta nuevos talentos y habrá que crear nuevas posiciones dentro de las empresas.

 

P.: ¿Qué es una marca?

R.: La marca es el alma. A mí no me interesa fabricar zapatos. Muchas veces tener una fábrica propia es un lastre. La marca es lo más bonito: no concibo un producto sin marca, sin valores asociados y que la gente se identifique con un producto gracias a ellos. Eso es algo que seguramente me traje de Estados Unidos, que me marcó en dos aspectos: primero, en que del fracaso se aprende y, segundo, que cuando llegué a España me di cuenta de que aquí no se cuida la marca.

 

 

 

“Hemos sido tan torpes que entre todos hemos hecho perder el valor de la marca al consumidor”

 

 

 

P.: Entonces, ¿es mejor no tener fábrica?

R.: Se pueden combinar las dos cosas, industria y marca. Es posible tener fábricas exclusivas y a la vez laboratorios de I+D. Lo ideal es combinar fábricas pequeñas para investigar y tener una red de partners por todo el mundo.

 

P.: ¿Existen valores universales?

R.: Cuando tienes un concepto claro, interesa aquí, en China y en Kuala Lumpur. Hay que hacer marcas globales con filosofías globales. El error es crear marcas locales, aunque en una marca global después tienes que hacer pequeñas variaciones. Hay mensajes que funcionan en todo el mundo y la mayoría son positivos.

 

P.: Dígame tres referentes.

R.: Patagonia, Camper y Tesla.

 

P.: ¿Al consumidor le interesa la marca o el precio?

R.: El problema es que el consumidor está perdiendo el valor real de la marca. La multiplicidad de canales hace que se pierda la esencia y se distorsionen los precios. Hemos sido tan torpes que entre todos hemos hecho perder el valor de la marca al consumidor. Hoy el consumidor está muy preocupado por el precio, porque entre todos lo hemos provocado. Actualmente, conviven las tienda full price, con las tiendas outlet monomarca, con los outlet multimarca... Las marcas de lujo son las únicas que están salvando este problema.

 

 

 

 

 

P.: Pero, hoy en día, hay que estar
en todos los canales, ¿no?

R.: La omnicanalidad es un concepto tan reciente que las empresas no sabemos cómo manejarlo. Por ejemplo, habría que hacer una diferenciación entre omnicanalidad full price y omnicanalidad discount. En los últimos diez años se han producido más cambios que en los últimos treinta años y todavía estamos todos pagando las consecuencias.

 

P.: ¿Cómo se hace crecer una empresa sin perder sus valores?

R.: Hay dos valores que deben ser consistentes: la honradez y la honestidad. A su vez, hay dos tipos de empresas: las que tienen un creador, que lleva su filosofía vital a la marca, y las multinacionales sin dueño, donde las cabezas visibles cambian. Es muy difícil mantener los valores de la marca si la cabeza va cambiando. Aquellas empresas en las que sale el creador y entra capital riesgo, se destrozan.

 

P.: ¿Una marca no puede ser mala, entonces?

R.: Para mí no, aunque una cosa es el márketing de las empresas y otra la realidad de la marca, que a veces no se parecen en nada. Un empresario es un agente de transformación social, no sólo está para ganar dinero. Un empresario debe tener claro que hay que ponerse al servicio de la sociedad. La estructura salarial de una empresa, cómo son sus proveedores y cómo los paga, son cosas que dicen mucha de una marca. Los empresarios tenemos que entender que somos agentes de la transformación social y tenemos que intentar mejorar la sociedad en la que vivimos, porque si no, no dejarás ninguna huella, sólo serás una persona con muchos millones en el banco.

 

P.: Es una visión muy romántica de la empresa, ¿no?

R.: Sí, y me encanta. Pero es que además el consumidor final la llega a percibir. Hay empresas a las que viéndolas sabes que son buenas. En el sector de la moda, además, el valor intangible de una marca es más importante que en otros. Zara, por ejemplo, es una buena empresa. Amancio Ortega será un señor que no sale en los medios, pero desde fuera se percibe que es un buen hombre. Es un hombre, sencillo, querido, humilde, que ha creado un imperio, y la memoria de sostenibilidad de Inditex es para quitarse el sombrero.

 

 

 

“Hemos sido tan torpes que entre todos hemos hecho perder el valor de la marca al consumidor”

 

 

 

P.: Después del fundador, ¿qué?

R.: Muchas veces, el traspaso de conocimiento y valores se produce por ósmosis: los segundos tienen valores que han tomado del primero. Cuando se pierde al fundador es muy difícil seguir y los valores de la marca se desdibujan. Apple es un ejemplo, después de la muerte de Steve Jobs. La responsabilidad del empresario es preparar la transición por si no está.

 

P.: ¿Qué valores debe tener un buen directivo?

R.: Los directivos, cuanto más alto estén más humildad deben tener. Un consejero delegado de una compañía debe tener tres características: humanidad, psicología y trabajo en equipo. En España no se sabe trabajar en equipo: esto es humanidad, pero también generosidad.

 

P.: La moda asiste al nacimiento de nuevos modelos que rompen esquemas. ¿Qué opinión le merecen?

R.: Los nuevos proyectos no están aportando nada. Incorporan conocimiento tecnológico al mercado, pero conceptualmente no aportan valores empresariales. Personalmente me costaría mucho ver crecer algo, ponerlo en valor y después venderlo. Yo quiero dejar un legado. Esta manera de trabajar me recuerda mucho al pelotazo del ladrillo.

 

P.: ¿Qué opinión le merece el capital riesgo?

R.: Me costaría mucho invertir en el sueño de otro.