On-demand: la moda vuelve a los orígenes en busca de datos y del stock cero

No toda la innovación es tecnológica, pero la tecnología se ha convertido en una herramienta clave en la transformación de todos los sectores, también la moda. En esta nueva serie, patrocinada por Desigual, Modaes.es repasa los sistemas, modelos y herramientas que hoy suenan aún a ciencia ficción pero que definirán el futuro del sector.

Fashtech: la nueva hoja de ruta de la moda

Una moda más predecible, pero innovadora; sin stock, pero relativamente rápida; con menos margen, pero sin rebajas. Si un directivo de moda pudiera pedir tres deseos al genio de la lámpara, seguramente uno de estos pasaría el corte. Ese es el modelo que promete la producción bajo demanda, un sistema tan antiguo como el propio sector pero que ahora se viste de tecnología y cabalga la ola de la sostenibilidad.

“Ha llegado el momento de que las empresas productoras rediseñen sus operaciones utilizando un enfoque de una hoja en blanco”, apuntaba el pasado abril la consultora Boston Consulting Group en el informe The Zero-Based Factory.

“Para mejorar su competitividad, deben mejorar simultáneamente su propuesta de valor, fortalecer su resiliencia operativa y buscar la sostenibilidad”, continuaba. ¿La solución? Entre otras, la producción bajo demanda.

Antes de la irrupción del prêt-à-porter, que estandarizó la producción en masa, lista para comprar y llevar, la moda ya era bajo demanda, ya fuera cosiendo en casa, en una modista o, en el otro extremo, acudiendo a una casa de alta costura. El cliente elegía el diseño y esperaba meses para su fabricación.

El modelo sólo funciona con un enfoque digital: online, una tienda puede ‘llenarse’ sin stock 

Con la aparición de las cadenas verticales, y en especial del fast fashion, el sistema evolucionó de un modelo push (diseño, producción y distribución, el del prêt-à-porter) a uno pull, que se nutre de la información del cliente para ajustar el diseño y la producción al máximo a la demanda, y rápido.

Pero, por mucho que se ajuste, las tiendas tienen que estar llenas, y la estructura actual del aprovisionamiento, concentrado en lejanía, obligan a correr siempre un riesgo en la producción, con el consiguiente sobrestock y su impacto en márgenes y, también, en el medioambiente.

No fue hasta la irrupción del ecommerce cuando todo cambió. Sin tiendas que llenar, algunas start ups empezaron a operar con un muestrario online que se producía casi bajo demanda en hubs low cost en proximidad como Leicester, en Reino Unido, donde se aprovisiona el gigante del ultra fast fashion Boohoo, aunque su modelo es estrictamente on demand ya que sí tiene stock para evitar esperas. 

Una de las primeras incursiones en el modelo bajo demanda por parte de una gran empresa fueron las speedfactories de Adidas.

El objetivo primordial era acelerar al máximo los ritmos de la moda, replicando en semanas las tendencias más vistas de Instagram, y reduciendo el riesgo. En Alemania, el pure player Lesara, que quebró poco después, llegó a levantar 85 millones de euros con un modelo de producción bajo demanda, en su caso con fábricas propias.

Porque, si Inditex rompió el sistema de la moda integrándose hacia abajo, por la tienda, el modelo bajo demanda propone una nueva revolución integrándose hacia arriba: con el proveedor.

En 2017, se produjeron tres hitos que parecían consolidar el futuro del modelo de producción bajo demanda: Amazon registró la patente de una fábrica totalmente automatizada para la fabricación de ropa totalmente on-demand; Adidas abrió una fábrica, también robotizada y con sistemas de impresión 3D, en Alemania, y el pure player japonés Zozotown lanzó un escáner corporal para producir ropa a medida a escala y en remoto.

Cuatro años después, nada se sabe de la fábrica de Amazon, Adidas cerró sus speedfactories en proximidad y Zozotown acaba de desarrollar una segunda versión de su Zozosuit para ver si esta vez sí da con la tecla.

Si Inditex rompió el sistema de la moda integrándose hacia abajo, por la tienda, el modelo bajo demanda propone una nueva revolución integrándose hacia arriba

Entre los errores más habituales que han hecho fracasar experiencias pasadas es ofrecer bajo demanda productos comunes por los que no vale la pena esperar o vincularlo demasiado a artículos personalizados que no despiertan tanto interés. Otra de las grandes barreras ha sido también intentar hacerlo a partir de una gran estructura montada para el modelo tradicional.

Sin embargo, en los últimos años ha nacido una nueva hornada de start ups que están afinando el modelo, empleando tecnología para integrarse con las fábricas pero también diseño para crear deseo en el consumidor.

Este enfoque tiene, además, un componente de sostenibilidad (al eliminar el exceso de inventario) que casa a la perfección con las tendencias post-Covid. “Las empresas regenerativas están creando un futuro sostenible, mientras que la fabricación bajo pedido y el acercamiento de los centros productivos (nearshoring) está transformando los modelos de distribución”, apuntaba Wgsn en su informe Impulsores del Futuro 2023, publicado a principos de este año.

En España, algunos de los pioneros han sido Tropicfeel, Laagam o Alohas. A escala internacional, el rey absoluto del modelo es el pure player chino Shein. Tropicfeel, fundada en 2017, comenzó financiándose a través de crowfunding de recompensas, en sí una forma de producción bajo demanda. Los pequeños inversores recibían a cambio productos de la marca como unas zapatillas, que se producía precisamente con el dinero levantado.

Alohas, por su parte, está especializada en calzado y ha adoptado un modelo preorder, ligeramente distinto al bajo demanda porque en su caso sí hay una producción mínima de partida. La empresa lanza una colección nueva cada veinte días, y el cliente puede encargarla en la web con un descuento del 30%.

A cambio, tendrá que esperar entre treinta y cincuenta días, el tiempo que tarda en producirse. Si un modelo triunfa, se producen más unidades que se distribuyen a precio completo, igual que las devoluciones u otros restos, a la inversa que las rebajas tradicionales.

“Hay que añadirle un componente tecnológico al modelo para que al final llegue a ser una manera de predecir la curva de elasticidad de precios y te permita darle la vuelta a las rebajas”, apunta Javier Fernández, technology innovation leader de Desigual.

Shein ha logrado escalar el modelo de producción bajo demanda gracias al precio

Una de los grandes desafíos del modelo es acostumbrar al cliente a esperar (y pagar más) en los tiempos de la ultravelocidad en la moda y los envíos. “Todo depende del coste de oportunidad, le estás dando un componente de exclusividad, el valor del precio cambia”, apunta.

En este sentido, el experto pone como ejemplo la tienda Amazon 4 Estrellas, en Nueva York, donde junto al precio figura la puntuación de cada artículo en la plataforma y algunas opiniones destacadas.

Otra opción es que el precio sea directamente el gancho para esperar más, como en el caso del gigante Shein, que incorpora 4.000 productos nuevos a su plataforma con precios a partir de un euro por camiseta.

La empresa tiene oficinas en Nanjing y bases en Shenzhen, Guangzhou o Hong Kong, y está conectada en tiempo real con sus proveedores a través de la plataforma WeChat. Sólo una vez se ha vendido un producto se empieza a producir y, aunque las entregas tarden semanas, compensa por los precios de arrastre.

En España, Laagam ha adoptado recientemente este modelo integrándose con sus proveedores.

La española Laagam, en cambio, confía en el valor del made in Spain, un diseño exclusivo y un componente de branding como factores diferenciales. La start up comenzó a integrar este modelo el año pasado y Diego Arroyo, cofundador y director general, lo define como “un A/B testing a lo bestia”.

Laagam también está plenamente integrado con sus proveedores, hasta el tejido, en su caso a través de una API que permite que el fabricante reciba el pedido al segundo por WhatsApp.

“Si tienes un modelo tradicional de fast fashion, vas al proveedor de prenda acabada y tienes que comprar sobre muestrario y con un mínimo”, explica Arroyo. “Para hacer on-demand, tienes que hacer el producto tú de cero”, subraya.

En su caso, esto implica hacer no sólo el diseño, sino también el muestrario, que es la fase que más retrasa los lead times cuando está externalizado. Actualmente, el tiempo de envío al cliente final desde que hace el pedido es de diez días.

Para ganar más velocidad, la solución podría ser enviar al cliente final desde el proveedor, pero parece poco viable. “Nos lo han propuesto, pero la logística no es nuestro negocio”, dice Lola Piña, fundadora del taller de confección Al Dedal.

Para Piña, lo más complejo del modelo bajo demanda es poder realizar una planificación, por lo que recomienda diversificar la clientela. Además, recuerda que el precio no es el mismo que en un modelo tradicional. “Los clientes, de forma general, quieren pagar muy poco; pero bajo demanda es una producción costosa porque no puedes desarrollar proyectos industriales que abaratan en coste y tiempo”, apunta.

Para Arroyo, la principal ventaja es la flexiblidad. “Al final, si lanzas un producto con el modelo tradicional, cada vez que lo lanzas al mercado es un salto de fe, aunque tengas un componente muy sofisticado siempre hay una parte que no se puede predecir”, opina.

El emprendedor pone como ejemplo un vestido que se viralizó después de que Marta Pombo publicara una fotografía con él. Cruzando ese dato con los vestidos que mejor funcionaban en anuncios de Instagram y los que más se añadían al carrito, la empresa se decidió a diseñar más modelos para eventos. “Si hubiéramos tenido stock no habríamos podido pillar esa ola”, dice.

La flexibilidad y la reducción del riesgo son algunas de las ventajas del modelo, pero también es más caro

En un informe de 2017 dedicado a la moda bajo demanda, McKinsey resumía así sus pros y contras: “En el lado positivo, requiere una menor inversión de capital y conduce a inventarios más pequeños y más flexibilidad y agilidad; los ciclos de respuesta más cortos pueden reducir la incertidumbre de la demanda y contribuir a un ciclo de producción de lotes pequeños más sostenible”.

“Sin embargo –matizaba-; los costes de producción son generalmente más altos, debido a los tamaños de series más pequeñas, igual que los costes de transporte si la producción es cerca o en alta mar”.

Arroyo asegura que ese coste más alto se compensa al no hacer rebajas. A precio completo, Laagam tiene diez puntos menos de margen que una empresa convencional, pero como siempre vende con ese margen, la media es prácticamente igual.

De esta forma, el modelo bajo demanda podría ser la solución para diseñadores con poca estructura. En España, Miriam Ponsa lo ha adoptado en el último año. La empresa crea el prototipo en su taller y cuelga las fotos en la plataforma. Las clientas deciden el modelo, el color y la talla y en cuatro semanas lo reciben en casa. Según la diseñadora, el sistema ha permitido ganar competitividad en precios.

También Reliquiae viró hacia este sistema en 2020, justo antes de la pandemia, en su caso con un componente de hiperpersonalización, ya que la clienta puede diseñar su propio bolso o complemento. Para ambas, supone una manera de eliminar el stock y reducir costes fijos, siempre apoyándose en el canal online.

En esta línea, la gran duda es si este modelo es escalable. “Se puede llegar a implementar a escala, pero hay muchos procesos que tienen que cambiar, desde la creación y la producción a la logística, pasando por el pricing, pero una gran empresa puede empezar a testarlo haciendo caminos paralelos, como con cápsulas con una start up”, precisa Fernández.

Laagam está en el momento de dar el salto. “Es escalable en función de la propuesta que le hagas al cliente: la de Shein lo es por el precio; ¿La nuestra? No tengo ni idea, pero en eso estamos”, señala.