Olvídate del ‘mark-up’, ¿qué valor percibe tu cliente?

Si profundiza en las iniciativas que han llevado a cabo, observará que se han dedicado grandes esfuerzos en la optimización de costes. ¿Pero qué ocurre con los ingresos?  Hagan un cálculo rápido: ¿cuántas personas se dedican en su organización a la optimización de costes (controllers, operaciones, logística, compras, etc.)? y ¿cuántas a la optimización de ingresos?

La respuesta habla por sí sola. Esa situación no es casual, sino que está condicionada por un enfoque excesivo en el mark-up como base para fijar precios. Las grandes empresas de moda en España definen su estrategia de ingresos analizando la competencia (especialmente al líder del mercado): recopilan información de sus precios, surtido y rebajas. Una vez conocida dicha la información se definen los precios, asegurando un margen objetivo por categoría y se negocian precios de compra con el proveedor.

Desde la experiencia de Simon-Kucher& Partners sabemos que este enfoque no permite extraer todo el potencial del mercado. Para ello, existen cuatro áreas sobre las que trabajar para mejorar la gestión de ingresos.

Incluir al consumidor en la toma de decisiones

Imaginemos una tienda cualquiera, sección pantalones. ¿Cuántos precios distintos encontramos? ¿Cuántos productos distintos hay en cada precio? ¿A qué corresponden esos precios y el número de productos? La respuesta puede variar: “el líder del mercado tiene esos productos, así que yo también los tengo”, “los compradores determinan el surtido”, “los diseñadores son los responsables”. Sin embargo, si el consumidor es el que al final decide, ¿no deberíamos incluir su perspectiva a la hora de decidir cuántos pantalones y a qué niveles de precio debemos ofertar? La clave del diseño de un surtido óptimo debe tener en cuenta el posicionamiento de marca, la amplitud de gama y los puntos de precio que espera encontrarse el cliente objetivo. En función de ello configuraremos el surtido idóneo para cada categoría.

Incorporar la disposición de pago como eje central del pricing

La mayoría de empresas pierden margen al fijar sus precios en base al coste y mark-up deseado. Si lo que se desea es optimizar los ingresos y beneficios, es imprescindible seguir una estrategia de pricing basado en el valor. ¿Qué valor entregamos con cada producto? Para ello, es necesario conocer y cuantificar las características de nuestros productos, que son valoradas de forma diferencial por nuestros clientes. Para incorporar la visión del cliente, las compañías se pueden apoyar en estudios de mercado avanzados donde, simulando procesos de decisión reales, puedan conocer las preferencias de los clientes.

Aplicar una estrategia de pricing basado en el valor no sólo permitirá optimizar los precios, sino que también permitirá mejorar los resultados de la compañía al identificar espacios sin cubrir en el portafolio de productos. Es muy habitual que, tras llevar a cabo estas iniciativas, las empresas identifiquen puntos de precio que no tenían cubiertos con ningún producto. Puesto que ya se conocerán las características de los productos que generan valor a los clientes, será relativamente sencillo definir qué producto es necesario para cubrir ese punto de precio.

Huir de la inercia en las rebajas

A partir de nuestra experiencia hemos detectado cinco errores que se cometen sistemáticamente en la gestión de rebajas de las empresas de moda:

-No contar con objetivos claramente definidos: el primer y fundamental paso en la gestión de rebajas es frecuentemente olvidado. ¿Qué queremos conseguir en el periodo de rebajas? Pretendemos deshacernos de los stocks sobrantes, pero además, ¿queremos aumentar la facturación? ¿atraer a más clientes? ¿atraer a nuevos clientes? o ¿mejorar nuestra imagen de precios? Hacerse estas preguntas es la base de la gestión promocional, ya que condicionará la promoción adecuada.

-Determinar el nivel de descuento en base al histórico o normas no argumentadas: pocos son los retailers que para fijar el nivel de descuento hacen un análisis sobre el atractivo del descuento para el cliente y su reacción. Conocer dicha reacción ante distintos niveles de descuento permitirá determinar el nivel adecuado a lo largo del período de rebajas. Por otro lado, desconocerla provoca un efecto muy común en las empresas de moda: niveles excesivos de descuento que no mejoran sustancialmente los resultados.

“Si el consumidor es el que al final decide, ¿no deberíamos incluir su perspectiva a la hora de decidir cuántos pantalones y a qué niveles de precio debemos ofertar?”

-No relacionar la demanda esperada con el stock disponible: habitualmente vemos productos que se agotan el primer día de rebajas. ¿Es esto algo positivo? En la mayoría de situaciones no, ya que probablemente podría haberse vendido todo el stock en más tiempo pero con más margen. La ausencia de análisis provoca el resultado habitual en muchas empresas de España: algunos productos se agotan el primer día de rebajas, y otros no se consiguen vender por completo ni el último día de rebajas. Si rara es la compañía que analiza la demanda esperada ante cada nivel de descuento, más rara aún es la empresa que combina ese análisis con el stock disponible.

-No aprovechar toda la potencia de la comunicación: según estudios realizados por Simon-Kucher&Partners, para un mismo nivel de descuento, una correcta comunicación puede incrementar el volumen de ventas entre un 15% y un 20%. La mayoría de empresas de España no evalúan objetivamente en qué situaciones deben comunicar el porcentaje de descuento y en qué otras situaciones el ahorro en valor absoluto. La comunicación debe ser cuidadosamente estudiada con el fin de potenciar el esfuerzo que se realiza en el periodo de rebajas.

-No analizar todos los efectos de las rebajas: en la mayoría de empresas, la evaluación del éxito de las rebajas se basa en medir efectos directos (facturación y stock) dejando de lado efectos secundarios que pueden ser muy relevantes (atracción de nuevos compradores, canibalización de productos de mayor rentabilidad...).

Considerar la irracionalidad del consumidor en la toma de decisiones

En toda compra, y más en moda, hay un componente irracional. Conocer las reacciones del consumidor permite aprovecharse de esa irracionalidad para mejorar los resultados de la compañía. Si un cliente va a comprar un jersey básico, ¿tiene el mismo efecto ofrecerle tres alternativas que dos a diferentes precios? ¿Qué ocurre si en la web indicamos qué productos suelen ser escogidos por clientes similares para generar mayores ventas? ¿Podemos usar productos como ancla para influir en la toma de decisión del consumidor y conseguir una mayor venta?

Las respuestas a estas preguntas permiten mejorar considerablemente los resultados de cada categoría. En resumen, dar un salto en la gestión de ingresos implica un cambio de mentalidad y adaptar la manera de trabajo de muchas tareas diarias. Para ello, es necesario contar con los recursos suficientes, dando lugar a organizaciones que apuestan por capacidades dedicadas a gestionar los ingresos. Este esfuerzo merece la pena ya que, en base a nuestra experiencia, las empresas que llevan a cabo este tipo de iniciativas obtienen entren dos y cinco puntos porcentuales más de beneficios. 

Guillermo Sagnier es consultor de Simon-Kucher&Partners