Moda post Covid-19: propósito y enmienda

En diciembre de 2019 Madrid acogió, interinamente, la 25ª Cumbre del Clima. Una cita que cerró el que fue, probablemente, el año con mayor concienciación global y colectiva sobre el impacto medioambiental de nuestros hábitos de consumo.

El sobreconsumo estaba ya en entredicho y las nuevas generaciones, nativas digitales, hiperinformadas y empoderadas, cada vez más emocionales y menos materiales, mostraban indicios de premiar a las marcas con un compromiso real con la sostenibilidad.

La moda, aún golpeada por la crisis iniciada en 2008, con márgenes decrecientes e inmersa en retos de gran calado, como la transformación del punto de venta físico y la omnicanalidad, se enfrentaba a otro reto mayúsculo dado su especial impacto en el sector.

Una vez más, la moda estaba obligada a reinventarse y cada vez eran más las enseñas que testaban nuevos materiales, procesos de fabricación, conceptos y propuestas basadas en la economía circular y colaborativa o el pago por uso.

“La moda será uno de los sectores con mayores disrupciones en los próximos años”

En pleno debate sobre fast o slow fashion, y casi de forma simultánea a la COP25, se empezó a extender la pandemia que eclipsó por completo todo lo anterior y ha cambiado sustancialmente nuestras vidas.

Más allá de la crisis sanitaria, el shock intenso, simultáneo y prolongado de oferta y demanda provocado por la Covid-19 está generando un impacto global sin precedentes, desencadenado una crisis económica cuya magnitud es aún difícil de estimar (en el caso de nuestro país, el Banco de España, según sus proyecciones de junio, estima la caída del PIB en 2020 en un rango de entre el 9,0% y el 15,1%).

Lo que parece claro es que esta extraordinaria situación va a suponer un cambio de paradigma en la sociedad a todos los niveles y la moda, probablemente, será uno de los sectores en el que las disrupciones serán mayores y se tendrá que enfrentar, en los próximos años, a un escenario de transformación profunda de su modelo de negocio.

En nuestra experiencia, la respuesta de las empresas a la crisis sigue un patrón de cuatro fases no secuenciales: Reacción, Resiliencia, Recuperación y Nueva Realidad.

“En tan solo tres meses se han alterado por completo los hábitos de consumo”

Durante la fase de Reacción, que ha coincidido principalmente con el confinamiento y ante la fuerte caída de ventas, las decisiones de las compañías se han orientado, en el muy corto plazo, a abordar la crisis inmediata de liquidez y al control de costes en ámbitos críticos: cadena de suministro, personal, alquileres, etc.

A medida que se produce el desconfinamiento y se reducen las restricciones de movilidad, las empresas están retomando progresivamente su actividad y van a simultanear el resto de las fases (Resiliencia, Recuperación y Nueva Realidad) en las que, sin olvidar la preocupación por la caja, deben enfocar la respuesta a la crisis desde un enfoque más estratégico.

En este sentido, uno de los primeros cambios que deben acometer es el de la redefinición de la cultura de compañía, la adopción de nuevas formas de trabajo y la redefinición de los procesos críticos (especialmente los transversales enfocados a cliente) para ganar flexibilidad, agilidad y robustez ante entornos de incertidumbre y adaptar sus modelos de negocio a una Nueva Realidad.

¿Cómo será la Nueva Realidad en el sector de la moda? Esta reflexión, como no puede ser de otra forma, debe partir de un análisis del consumidor y de los cambios esperados en su comportamiento. En tan solo tres meses se han alterado por completo los hábitos de consumo y existe consenso en que esta coyuntura excepcional tendrá consecuencias estructurales, acelerando algunas de las tendencias que ya se venían observando y generando otras nuevas a las que dar respuesta.

“La respuesta de las empresas a la crisis sigue un patrón de cuatro fases no secuenciales: Reacción, Resiliencia, Recuperación y Nueva Realidad”

La disrupción más evidente tiene que ver con el encierro forzoso en casa durante semanas, que ha tenido dos efectos relevantes: un trasvase inmediato de actividades presenciales de todo tipo (trabajo, compras, ocio, etc.) al ámbito digital y una potenciación del hogar como entorno para vivir experiencias.

Durante el confinamiento, la base de consumidores online ha aumentado de forma sustancial, intensificándose el uso de los que ya estaban habituados a la tecnología e incorporando nuevos usuarios no nativos digitales que han descubierto por primera vez este canal de interacción con las marcas.

Aunque el incremento del online se ha visto forzado por las restricciones existentes, en la medida en que las nuevas experiencias digitales estén siendo satisfactorias para los consumidores provocarán una aceleración en el desarrollo de este canal. Esto ya ocurrió en 2002-2003 durante la crisis del Sars que favoreció la aparición de las grandes plataformas digitales asiáticas de retail. Por tanto, es razonable pensar que el sector de la moda, que en España partía con una penetración online precrisis de en torno el 10%, podría superar el umbral del 20% en los próximos meses (algo que hubiera llevado varios años en otro contexto).

Otra de las disrupciones provocadas por la pandemia ha sido la de alterar por completo nuestra percepción vital y crear un subconsciente colectivo de vulnerabilidad que está condicionando y modificando el comportamiento de los consumidores, favoreciendo la búsqueda de seguridad y trazabilidad tanto en entornos físicos como virtuales.

La potenciación del canal online junto con las restricciones sociosanitarias de las tiendas físicas implicará, entre otras cosas:

1. Un consumidor más conectado, que estará aún más informado a través de los canales digitales, se sentirá más empoderado y será más exigente.

2. La necesidad acuciante, para las marcas y los retailers, de ofrecer experiencias únicas y personalizadas que trasciendan la tienda física y se originen con la interacción digital en el hogar.

3. La obligatoriedad de integrar sin fricciones el canal online con el físico haciendo, en este último, un uso intensivo de la tecnología.

4. La redefinición del rol del establecimiento, tanto en el tipo de experiencia a ofrecer para recuperar la confianza del consumidor como en la estrategia de red (número, emplazamiento, espacio, funcionalidad y complementariedad).

5. La adaptación de la función de los colaboradores en tienda, como parte íntegra de la experiencia diferencial y del servicio excepcional al cliente.

“Cada vez más los consumidores buscarán marcas transparentes, auténticas y con conciencia social”

Otra de las reflexiones vitales asociadas a la pandemia, que ha venido a reforzar la tendencia de fondo indicada al inicio del artículo, tiene que ver con la conciencia colectiva del impacto del ser humano en el planeta, el medio ambiente y su sostenibilidad. Esto avivará el debate en torno al consumo responsable que, unido a la presión sobre los márgenes, probablemente se traduzca en surtidos más cortos y eficientes.

Adicionalmente, en un contexto de destrucción de empleos y creciente preocupación por la situación económica y su impacto en el poder adquisitivo, es muy probable que aumente la propensión al ahorro y la reducción del gasto en categorías no esenciales tal y como se experimentó hace una década. Esto impactará en una mayor sensibilidad al precio y aceptación de las promociones y descuentos que, con un canal online mucho más desarrollado, generará fuertes tensiones en los márgenes y obligará a las marcas a innovar y ser creativas para diferenciarse y buscar áreas de valor.

Por último, cabe destacar otra disrupción observada durante la crisis: los consumidores han sometido a examen la conducta de las empresas ante esta situación excepcional, aplaudiendo a aquellas que más se han alineado con sus valores y expectativas.

“Habrá una mayor sensibilidad al precio y aceptación de las promociones y descuentos”

Esto ha acelerado otra de las tendencias que veníamos observando: la importancia del propósito, entendido como el impacto positivo que tienen las empresas en la sociedad y que, en última instancia, justifica su existencia. Cada vez más los consumidores buscarán marcas transparentes, auténticas y con conciencia social, que reflejen sus valores y respondan de forma ejemplar a los desafíos de la sociedad. La sostenibilidad debe ser un eje central de este propósito, pero este va más allá y abarca desde la respuesta a una crisis sanitaria hasta el consumo responsable y el compromiso con la diversidad.

Se espera, por tanto, una ecuación de valor más compleja, que requerirá de las empresas de moda un hard reset de su modelo de negocio. Aquellas que tengan una propuesta única y diferencial, que conecten con sus clientes de forma individualizada, que sean reconocidas y valoradas, que apuesten por la sostenibilidad y tengan un propósito, que sean valientes para invertir y acometer la transformación radical de sus modelos de negocio de push (B2C) a pull (C2B) y que abracen decididamente la digitalización y el uso de la tecnología, saldrán reforzadas y ganadoras de esta crisis y se verán recompensadas a medio y largo plazo.

 Enrique Porta es socio responsable de consumo y distribución de KPMG en España.