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17 Ene 201910:55

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Miguel Hebrero (Bestseller): “Las empresas tienen códigos éticos muy estrictos, pero dejan caer todo el peso sobre el proveedor”

Miguel Hebrero es el responsable de compras en Bestseller. Nacido en Zaragoza, Hebrero...
19 Nov 2015 — 04:50
I. P. Gestal
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Miguel Hebrero es responsable de compras en Bestseller. Nacido en Zaragoza, Hebrero se trasladó pronto a Londres para formarse como responsable de compras en el London College of Fashion. Tras graduarse, trabajó en los departamentos de producto de compañías como Chanel o CH Carolina Herrera antes de incorporarse al grupo danés. Fruto estas experiencias, el directivo escribió Fashion buying and merchandising: from mass-market to luxury retail, un ensayo que analiza la cadena de suministro en la industria y que pretende convertirse en el manual de referencia para los profesionales del sector. Hebrero, afincado actualmente en Bombay (India), desconfía de la relocalización y asegura que el futuro del sector pasa por la impresión en 3D.

 

Pregunta: ¿En qué se distingue el aprovisionamiento del lujo y del mass market?Miguel Hebrero

Respuesta: El lujo tiene su liga propia y a menudo contradice las reglas esenciales por las que se rigen otras marcas de menor segmento. Los cimientos de una firma de lujo son su capacidad creativa y habilidad para permanecer fiel a sus valores y cultura. Una característica del lujo es además la atemporalidad y la escasez. Las marcas de lujo emplean la estrategia open-close de forma que sus productos permanecen exclusivos para no diluir la faceta aspiracional de la marca, pero ofreciendo categorías de producto a precios más asequibles para mantener su viabilidad.

 

P.: Su libro se titula Del mass market al luxury retail, ¿sigue el lujo las reglas de la gran distribución?

R.: No lo creo. Pero el lujo sí se ha reinventado, en lo que se refiere al producto, siguiendo la estela de las marcas de mass market. Antes era impensable que Hermès colaborara con una marca tecnológica como Apple, porque la tecnología tiene un ciclo de vida muy corto y el lujo se basa precisamente en la intemporalidad.

 

 

 

 

P.: ¿El made in sigue siendo importante para el lujo?

R.: Es importantísimo. Las marcas dependen mucho de su identidad. La marca de lujo están muy ligadas a su país de origen: si no hacen gala de su identidad, se rompe el sueño. Fuera de lujo, en cambio, es menos importante. Recuerdo ver tiendas de American Apparel en las que ponía made in America. Para los consumidores estadounidenses puede que sea relevante, pero en Europa a nadie le importa saber que se ha fabricado en Estados Unidos. También en su web ponía que la compañía estaba integrada verticalmente: el cliente quiere saber eso, sólo quiere ver las ventajas que eso supone para él.

 

P.: ¿Qué grupos han roto moldes para crear el sistema de aprovisionamiento actual?

R.: Inditex ha sido fundamental, sin duda. Pero también Primark ha contribuido en gran medida a la aceleración de las temporadas. Son muy rápidos y han democratizado la moda con buenos precios y productos de estética actual.

 

P.: China, Bangladesh, Camboya, Vietnam… ¿Qué factores determinan que se elija un lugar u otro para producir?

R.: Cada país de origen tiene sus fortalezas y debilidades. El acabado que consigues en Turquía no tiene nada que ver con el de China o el punto de India no se puede comparar con el de Camboya. Hay otros factores además de la calidad. Hay países que, generalmente, son más efectivos manteniendo lead-times o tienen una legislación sencilla que favorece el comercio. También hay otros factores culturales, como en año nuevo chino o la festividad india Diwali, que hacen más complicado aprovisionarse en ciertas regiones en ciertas épocas del año. Cualquier marca que se aprovisione únicamente de un país tendrá un aspecto pobre, ya que el aprovisionamiento variado da diversidad en el aspecto de sus productos.

 

 

 

 

P.: ¿Cómo cambió el Rana Plaza las reglas del juego?

R.: Creo que sobre todo ha afectado a la percepción de los consumidores. Las empresas tienen códigos éticos muy estrictos, pero dejan caer todo el peso sobre el proveedor. Le piden precios muy competitivos con esos códigos éticos, pero luego el proveedor actúa como puede para llegar a esos precios.

 

P.: Entonces, ¿el cambio debe venir por parte de las empresas o de los consumidores?

R.: El cambio en el aprovisionamiento debe venir de los consumidores, tienen que estar dispuestos a pagar más.

 

P.: Compañías como H&M han apostado por África como nuevo polo de aprovisionamiento. ¿Cree que se convertirá en un nuevo foco mundial para producir?

P.: África carece de mucha infraestructura, pero ofrece el factor precio que se ha empezado a perder en otros países en vías de desarrollo. Tienen materias primas y mano de obra a buen precio, pero sus gobiernos han de mostrar que son capaces de competir en el mercado global con medidas fiscales que beneficien el comercio.

 

 

 

 

P.: Se habla de relocalización industrial del textil. ¿Ve viable que se vuelva a producir en Europa?

R.: Va a ser complicado recuperar la capacidad productora de Europa porque quedo casi totalmente destruida con el desarrollo de China. Sin embargo, la producción localizada ofrece un tiempo de reacción inmejorable frente al transporte marítimo procedente de Asia. El sector de la moda es impredecible y las demandas del consumidor pueden cambiar de la noche al día. La producción europea te permite responder rápido a estas necesidades cambiantes y minimiza los riesgos, ya que es más fácil acertar cuando la temporada ya está aquí.

 

P.: Pero en Asia los costes siguen siendo más bajos…

R.: La producción en Asia o en cualquier país lejano tiene gastos asociados ocultos que pueden no compensar los beneficios de un precio inicial más barato. Esto se conoce como la teoría del Iceberg, un concepto de Tony Hines. Hay muchos factores impredecibles que hacen difícil tener una idea clara del precio real de producir en Asia. A simple vista puede parecer un buen negocio, pero hay muchas variables.

 

P.: En pleno auge del fast fashion, ¿se pueden acelerar todavía más los tiempos en el aprovisionamiento?

R.: Empresas como Inditex han alcanzado un alto grado de eficiencia. El ecommerce también ha cambiado las reglas del juego. Estoy convencido de que la impresión en 3D va a ser un game changer, y está mucho más cerca de lo que podemos pensar.

 

P.: ¿Cree que hay vuelta atrás, a las dos temporadas del prêt-â-porter?

R.: ¡Lo dudo! El consumidor es exigente y disfruta comprando a menudo. Va a querer seguir viendo novedades. De hecho, una nueva tendencia es dar a cada mercado (o incluso tienda) algo de distinción dentro de la uniformidad de la marca, haciendo así la experiencia de compra más dinámica para seguir sorprendiendo al consumidor. Comprar varias temporadas también minimiza riesgo para la empresa, ya que no te lo juegas todo en dos grandes apuestas.

 

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