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24 Sep 201813:55

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Menos moda, más ‘performance’: las claves de supervivencia del deporte en un entorno Amazon

Tras superar a Decathlon, el comercio de moda deportiva en España se enfrenta ahora a Amazon. La única manera de abrirse paso en esta lucha de titanes pasa por regresar a la propuesta de valor del deporte: la técnica y la profesionalización.

19 Abr 2018 — 04:44
Silvia Riera
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Menos moda, más ‘performance’: las claves de supervivencia en un entorno Amazon

 

 

Spain in different, también en moda deportiva. El sector encara ahora una nueva transformación, azuzado por un nuevo proceso de concentración al que obliga la digitalización y la omnicanalidad, y el avance que en este sentido realizan los dos titanes de este negocio: Nike y Adidas.

 

La especialización, la profesionalización y la creación de experiencia son los pilares de una nueva era para independientes, pequeñas cadenas, grupos de compra e incluso grandes almacenes, en un momento en que Amazon dicta las normas del juego en el comercio. Ahora, el principal reto de la distribución deportiva en España vuelve a pasar por sobrevivir a otra oleada de concentración.

 

 

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Deporte, el último podio por conquistar 

 

 

 

Mientras en Reino Unido hay tres grandes operadores y en Alemania, cinco, en España la distribución está atomizada. En la actualidad, el 63% de la distribución en España de ropa y material deportivo sigue en manos del comercio independiente; el 29% está en manos de grupos de compras, y el 14% en manos de cadenas, según datos de Panel Sport.

Existen cadenas, grupos de compras, independientes, El Corte Inglés, Decathlon, pure players y Amazon.

 

Y ante este escenario, los gigantes del deporte, Nike y Adidas, se plantan. “Las marcas no quieren jugar a este juego de patio de colegio de la EGB que existe aún en España, sino que quieren juegos de mayores”, explica un alto directivo de uno de los mayores grupos internacionales de distribución de moda deportiva.

 

 

 

 

A diferencia de la moda, donde el retailer tiene mayor protagonismo, en el deporte, la marca continúa siendo el rey. Su peso es aún aplastante, como también lo es el plan de Nike para los próximos años: contraer su red de proveedores hasta una veintena en todo el mundo. Y Amazon es uno de ellos. “Puedes tener las mejores condiciones, pero si no se te permite vender la Superstar de Adidas, no hay negocio”, asegura el director general de Base, Álex Cucurull. “Hoy en día, si no se va de la mano de las marcas no  se hace nada”, concluye.

 

Expertos del sector coinciden en que Nike y Adidas pueden llegar a generar entre el 60% y el 70% de la facturación de una tienda normal de moda deportiva. Los retailers continúan buscando una tercera marca, que no termina de aparecer. En su día estuvo Li Ning, ahora lo intenta Under Armour, pero las reglas del juego las continúan poniendo Adidas y Nike. “Sólo con sus campañas de comunicación ya determinan cuál es el mercado: ninguna otra marca de calzado puede permitirse una Rihanna, ni tan siquiera Google puede tener a Messi”, añade Xavier Berneda, copropietario de Munich.

 

Grupos de compra frente a El Corte Inglés y Amazon

Hubo un momento en España en que el negocio de la moda deportiva era mucho más sencillo y tenía sólo tres actores: la tienda de barrio, El Corte Inglés y los mercadillos, y las marcas eran Kelme, J’Hayber y Yumas. Pero a medida que Nike y Adidas fueron adentrándose en el mercado español con la apertura comercial de la década de los ochenta y alentando la demanda, el gigante de los grandes almacenes en el país fue ganando protagonismo y provocó la primera crisis del sector.

 

A medida que el comercio fue perdiendo cuota en favor de El Corte Inglés optó por organizarse y crear las primeras cooperativas. Para combatirlo, los pequeños retailers se agruparon en centrales de compras. Los primeros que su unieron, encabezados además con comercios de referencia, como La Tenda, en Barcelona, se aliaron al cabo de poco con un grupo internacional, Intersport.

 

Después surgieron otros grupos similares por eliminación, porque cada vez que uno se asociaba a Intersport dejaba fuera a dos o tres de la zona y que, a su vez, terminaban asociándose a otras centrales. Surgieron así Detall Sport (ahora Base), Total Sport o Atmósfera Sport, entre otros. “Sumaron para comprar a mejores precios y conseguir descuentos”, explica Lluís Miracle, consultor especializado en retail deportivo.

 

 

 

 

“Con las tiendas de deporte hubo una reordenación porque necesitaban márgenes para hacer frente al mayor operador que entonces había en el mercado y optaron por agruparse”, explica Berneda, que ha sido presidente de la patronal del sector Afydad durante los últimos ocho años. “Pero cuando empezaron a ganar tamaño, se dieron cuenta que aquello que había sido su fortaleza, también era su debilidad”, explica el empresario.

 

El principal problema de las cadenas fue que cuando quisieron ir a una plaza importante, como Madrid o Barcelona, en todas ellas ya tenían asociados, aunque no fuera en los ejes estratégicos. De alguna manera era como dormir con su enemigo: los mismos socios frenaban también la expansión del conjunto.

 

Y mientras concluía aquella primera reordenación, llegó Decathlon. En 1992, coincidiendo con los Juegos Olímpicos de Barcelona, el gigante francés desembarcó en el país con una primera tienda de 2.500 metros cuadrados, que subió la persiana en octubre de 1992 en Montigalà (Badalona). “Hizo que todo el mundo se planteara que se tenía que hacer alguna cosa tras observar cómo el comercio minorista en Francia había sido barrido”, apunta Miracle.

 

Las centrales de compra empezaron entonces a organizarse y a integrarse. Hasta entonces, cada tienda, pese a tener el mismo rótulo, había continuado operando como un independiente, pero ahora el mismo mercado obligaba a pasar a una nueva fase, mucho más ordenada, con imagen corporativa común y una oferta más focalizada y homogénea.

 

 

 

 

Pese a ello, Miracle asegura que no fue hasta que Decathlon abrió en el centro comercial L’illa Diagonal, dentro de la ciudad de Barcelona, cuando realmente asustó al sector y, en concreto, a El Corte Inglés. La empresa francesa puso en marcha aquel establecimiento en octubre de 1993. Trece años después, el gigante francés roza las 170 tiendas en todo el territorio español y se ha marcado como objetivo facturar 2.000 millones de euros en el país en 2020. Se estima que su marca de outdoor, Quechua, es la más vendida en España de su segmento.

 

La consecuencia inmediata de la irrupción de Decathlon fue una caída del negocio en el comercio multimarca que forzó a las grandes enseñas a lanzarse al retail con la apertura de outlets con los que dar salida al stock. En la década de los noventa, esto generó una dura guerra de precios a la que muchos no sobrevivieron. Las batallas de la época fueron duras, una de las más crudas vino con la amenaza de Intersport de reducir un 30% las compras a Nike. También fueron especialmente crudas en Madrid, donde operaban Décimas, Futur Sport y Deportes Calderón, entre otros.

 

Al final, el sector ha terminado por arropar a Decathlon y valorar su papel de dinamizador del mercado. Los expertos del negocio deportivo coinciden en que Decathlon es un buen punto de partida para los que se inician en la práctica deportiva y, mientras están en este primer periodo de prueba, optan por no gastarse mucho dinero en ello.

 

El sector se ha percatado de que, una vez las personas se aficionan a un deporte, empiezan a adentrarse también en sus aspectos más técnicos, se informan y buscan marcas y tecnicismos para mejorar la práctica, el rendimiento o la competitividad. En este segundo estadio, el consumidor deja atrás Decathlon para entrar en un comercio tradicional especializado.

 

Especializarse o morir

Ahora, el comercio tradicional trabaja para recuperar su propuesta de valor. Según el consultor Lluís Miracle, “el mercado deportivo en España aparentemente es muy rico, pero en la práctica, es pobre”. El experto asegura que, por la importancia que tiene el mercado del fútbol en el país, por ejemplo, se tiene la sensación de que hay recorrido, pero a la hora de la verdad, la práctica deportiva de la población es más bien escasa.

 

Ante este escenario, el comercio tradicional ha ido perdiendo su propuesta de valor, la más técnica, para abrir sus puertas a cuanta más gente mejor con una propuesta de moda deportiva. Pero ahora, esta apuesta está en jaque. La llegada al sector de los gigantes de la moda, como Zara o H&M, con estructuras más preparadas para dar precio y rotación, ha tenido un impacto directo y fuerza al retailer deportivo a regresar a la especialización y a abordar un segmento más alto.

 

 

 

 

Según Ignasi Puig, director general en España de Intersport, la tendencia del comercio independiente es a desaparecer. La segmentación, según Puig, ya no es por países, sino por categorías de producto: precio, sneakers o performance. “Y quien no tenga fuerza internacional lo tendrá realmente complicado para mantenerse en el mercado”, apunta. En este sentido, el directivo sostiene que siempre quedará la pequeña tienda de esquí artesanal, de la misma manera que en alimentación empiezan a ganar terreno los formatos de kilómetro cero.

 

“El consumidor va a la tienda o por precio o por surtido o por emociones, y aquí el retailer debe decidir”, concluye. Puig sostiene que el futuro pasa por cadenas más fuertes y globales y esto obliga al comercio a pensar qué quiere ser: “en si se quiere ser un Decathlon o un Zara o si se busca el poder de la marca y debe aliarse con Nike, Adidas, Reebok o Asics”.

 

Pero competir en precio es una vía muerta. En esto coinciden los expertos del sector, quienes consideran que si Inditex o Primark hacen daño a alguien con sus líneas deportivas es a Decathlon o a la división de moda deportiva de Carrefour. La clave está pues en sneakers o performance. Los independientes, cadenas o grupos de compras tienen a su favor que ni Nike ni Adidas han creado redes de distribución como Zara o H&M.

 

 

 

 

En el caso del performance, por ejemplo, hay recorrido para el comercio. “La gran distribución no le quitará nunca la parte performance porque esto implica inversión en I+D y, por su propio modelo, no asumirá este sobrecoste”, explica Andrés de la Dehesa, consejero delegado de la tecnológica Codesport y presidente de Afydad.

 

En este sentido aparecen una serie de actores, a los que Berneda define como “especialistas en premium” o “local heroes”. Son empresas como Soloporteros, 24 Segundos o Pádel Nuestro, especialistas en su ámbito.

 

“Es el caso, por ejemplo, de la tienda de material de montaña Vèrtic, donde su propietario tiene un canal de YouTube en el que explica en un vídeo de dos minutos las virtudes de artículos tan particulares como un fogón para ir de acampada”, apunta el empresario. “Amazon no puede ser el problema de Vèrtic,simplemente porque es incapaz de explicar cosas como el funcionamiento de un fogón portátil”, concluye 

el empresario.

 

Las sneakers, por último, han sido la apuesta del grupo de compras zaragozano Twinner. “En 1997, cuando aterricé en el negocio del deporte, las tiendas de deporte vendían de todo”, explica Carlos Tejero, presidente de Twinner. “Y, sin embargo, por un lado, ha habido una evolución cultural en la que ir a trabajar en zapatillas deportivas está bien visto y, por otro, las disciplinas deportivas también se han especializado y necesitan recursos dentro del punto de venta”, señala Tejero.

 

 

 

 

“Y de la moda ha venido la revolución”, subraya el empresario, que hace unos años desarrolló el concepto de sneakers en retail con Foot on Mars y Nº1. Según Tejero, “un deportista compite dos horas a la semana, entrena diez, pero se expresa durante 24 horas al día, y es en este apartado donde se está produciendo una revolución: hay un nuevo consumidor de culto a la vida sana, hiperconectado y el punto de venta debe responder a la necesidad de crear comunidades”. “Los independientes no es que no tengan futuro, es que no entiendo cómo sobreviven”, afirma el presidente de Twinner.

 

Su único amarre, según Tejero, deberá ser la experiencia: “hay una parte de adaptación al medio y esto es una apuesta de valor, de conocimiento de la plaza y sus particularidades”. “El mercado tiende a la concentración, pero por desaparición, y la única manera de sobrevivir es buscar al consumidor, pensar en la venta, en conceptos de venta”, argumenta Miracle.

 

El reto de la omnicanalidad o cómo reencontrarse con el consumidor

“Evidentemente, Decathlon cambió las reglas del deporte en España, pero no sólo por su oferta”, afirma Andrés de la Dehesa, consejero delegado de la tecnológica Codesport. “Ahora, todo el mundo habla de big data y de data analytics, pero Decathlon lleva 25 años pidiendo el código postal a todos los españoles que en un momento u otro han pasado por sus cajas para gestionar datos, lleva 25 años en España vinculando un ticket a un código postal”, asegura el empresario, quien sostiene que esta información le ha valido para saber dónde abrir el siguiente comercio y, sobre todo, con qué surtido llenarlo.

 

“Ahora hay mucha presión ante Amazon, porque el conocimiento que tiene del consumidor hace que el resto de actores, tiendas, pero también marcas, tengan que volver a ponerse las pilas”, asegura De la Dehesa.

 

En este sentido, Berneda explica que la gente lleva décadas entrando en las tiendas, pero nunca nadie se preocupó en saber quiénes eran y que, en el online, todos los pasos del consumidor están completamente medidos desde el primer día: saben si son hombres o mujeres, qué edad tienen, qué han mirado, qué han comprado, por cuánto dinero, cuántas veces han visitado la tienda antes de comprar y cuándo han vuelto. “Ahora hace falta que sean las tiendas las que empiecen a medir”, apunta el empresario.

 

 

 

 

“La relación comercial no cambia con la tienda del futuro, cambian las herramientas”, añade De la Dehesa. “La tecnología es similar al invento del taladro: es una herramienta para hacer las cosas mejor y más rápida”, explica. “El foco no hay que ponerlo en la tecnología sino en la cultura digital de las personas, porque no sabemos integrarla en la realidad de nuestros negocios”, añade.

 

Pero, como es habitual, la teoría es más sencilla que la práctica. Por un lado, el comercio independiente no tiene músculo financiero para abordar esta transformación y, por otro lado, los grupos de compra están tan descentralizados que aquejan de una estrategia común. “La inversión de hoy en digital y en omnicanalidad son difíciles de asumir para un comercio independiente, si para nosotros ya es difícil, imagínese para ellos”, asegura el director en España de Intersport.

 

De hecho, el grupo contempla poner en marcha su tienda online en el mercado español este año. Pero los grupos tampoco lo tienen fácil. Según Miracle, las dificultades que tienen los grupos de compra para digitalizarse son elevadas. “Van tarde”, asegura el consultor, quien culpa de este retraso a su propia estructura: “no son empresas dinámicas porque no facilitan la toma de decisiones y esto provoca, al final, una falta de estrategia: crezco, pero no se hacia dónde voy”.

 

 

 

 

De hecho, los grupos de compras se están transformando. Puig, al frente de Intersport en España, subraya que la decisión sobre la oferta tenderá a estar más dirigida para que la tienda se refuerce en lo que sabe hacer, que es vender. “Nuestro asociado debe dedicarse más a dar experiencia y menos a comprar”, apunta.

 

“Internet marca el ritmo y todo lo que no se incorpore a la vez que en la Red, va tarde”, explica el directivo, quien señala que el 60% de los consumidores, para tomar una decisión de compra, consulta antes por Internet y lo hace además a través del teléfono móvil. “Es decir, antes de ir a la tienda, el consumidor ya sabe si tienes en ella la pelota que busca o no”, explica. No obstante, Puig es de la opinión de que es más fácil para los retailers implantar el digital que para los pure players desarrollar retail y que, además, el 50% de las recogidas en tienda incrementa el ticket de venta.

 

Según De la Dehesa, al final, la tecnología servirá para retomar el contacto con el consumidor. Y, por ahora, las marcas están tomando ventaja en este sentido, ya sea estableciendo tratos con pure players como desarrollando tiendas donde explotan al máximo todos los recursos experienciales. El primero de los casos ya ha puesto en alerta a los distribuidores, que se quejan de que, por política comercial, las enseñas capan a las cadenas a vender sus stocks en los grandes marketplaces.

 

En el otro caso, Nike, Adidas, Asics o The North Face están abriendo establecimientos experienciales situando el listón en lo más alto y obligando al resto a avanzar en esta dirección. En los próximos años, la distribución de la moda deportiva en España acentuará este cambio: menos actores, más especializados, más técnicos y más integrados verticalmente. 

 

 

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