McKinsey: Crecer en moda ciudad a ciudad

El mercado de la moda y del lujo generará, en los próximos años, gran crecimiento. Puede ser fácil perder la perspectiva desde España, donde el mercado habría caído hasta un 10% en 2012 y donde seguimos sin percibir síntomas claros de mejoría, pero la realidad es que el crecimiento mundial de esta categoría se acelerará hasta casi un 5% anual cuando nos acerquemos a 2025 (desde una perspectiva histórica, el mercado ha crecido un 3,3% anual). Esta aceleración del crecimiento está soportada esencialmente por un evento sin precedentes: el acceso de miles de millones de consumidores, principalmente en mercados emergentes, al nivel económico que habilita el gasto en artículos no esenciales como la ropa. Esta revolución económica está produciéndose a una velocidad ~1000 veces (¡) superior a la revolución industrial que configuró la Europa que hoy conocemos. De aquí a 2025, los mercados emergentes habrán experimentado una velocidad de crecimiento tres veces superior a la de los mercados maduros.

¿Cómo capturar entonces parte de dicho crecimiento? Los factores de éxito para ello son obviamente múltiples. Pero pensamos que una de las principales claves  (foco de este artículo) es ser granular a la hora de identificar las bolsas de crecimiento y asignar recursos para capturarlas.  En este sentido, las ciudades, y no tanto los países, deberían pasar a ser la unidad principal a la hora de hablar de expansión internacional.

Para ayudar en esta tarea, McKinsey ha desarrollado una base de datos única denominada Cityscope que alberga datos económicos y demográficos para más de 2.600 ciudades del mundo y que permite proyectar el crecimiento a nivel de ciudad para las principales categorías de consumo.

Nuestro análisis arroja varias conclusiones interesantes a la hora de buscar crecimiento:

1. Tan solo 600 ciudades, que llamamos el top 600 concentrarán ~2 tercios del crecimiento total mundial de aquí a 2025.

2. Una parte importante de este crecimiento ocurrirá en mega-ciudades, auténticos gigantes urbanos con un PIB de más de 250.000 millones de dólares (es decir, 4 ó 5 de estas ciudades equivalen al total de la economía española). De aquí a 2025, el número de mega-ciudades más que doblará para llegar a ~60 ciudades que coparan el 25% del PIB mundial. Estas ciudades gigantes que pueden llegar a ser mayores que países enteros (Tianjín, por ejemplo, será en 2025 comparable a Suecia).

3. Es tal vez  en el siguiente grupo del top 600, las llamadas ciudades intermedias, donde se producirán los cambios más interesantes. 400 de estas ciudades se encuentran en países emergentes y representarán ni más ni menos que el 50% del crecimiento total mundial de aquí al 2025. Así, Pune, Harbin, Luanda o Puebla, grandes desconocidas para muchas empresas de occidente, se situarán entre las 100 ciudades del mundo con mayor crecimiento.

Estas tendencias generales no aplicarán por igual a las distintas categorías de consumo. Cada empresa debe entender, en función de las características socio-demográficas de su público objetivo (tramos de edades, nivel de riqueza, etc.) dónde exactamente este se desarrollará más. Aplicando la riqueza de Cityscope de forma genérica a la moda en gran distribución (mass-market) y al lujo, vemos por ejemplo que el impacto para cada uno de estos dos segmentos, aun presentando patrones comunes, es distinto:

1. Los mercados emergentes ganarán peso tanto en gran distribución como en lujo, pero con proporciones muy distintas. En 2025, el 55% de la gran distribución estará ya en emergentes (vs. ~37% en 2010) pero sólo el 28% del lujo (vs. ~14% en 2010)

2. Ambos mercados estarán muy concentrados en las top 600. La gran distribución de ropa en un 60% y el lujo en un 80% (para comparar con otra categoría, los fast moving consumer goods lo estarán sólo en un 40%)

3. Tan solo dos ciudades (Moscú y Londres) compartirían top 10 en cuanto a crecimiento para ambos segmentos. Otras ciudades serán particularmente importantes para el crecimiento en gran distribución (por ejemplo Sao Paolo, Chongqin o Shenzen) mientras que otras lo serán para el lujo (por ejemplo Los Ángeles, Singapur o San Petersburgo)

¿Cómo se puede aprovechar este nuevo enfoque sobre el potencial  de las ciudades para acelerar el crecimiento de una empresa? Por una parte puede ayudar obviamente, a la hora de marcar el rumbo,  ya que permite desarrollar planes estratégicos más precisos, identificando aquellas ciudades donde enfocar  los esfuerzos para desarrollar market intelligence y adelantarse a la competencia. Así, en lugar de debatir sobre Europa o Asia como destinos alternativos, o sobre el Reino Unido frente a Francia, las empresas pueden preguntarse ahora “¿En qué 10 ciudades principales deberíamos a partir de hoy establecer una presencia más relevante?”.

Pero este enfoque puede además habilitar reflexiones distintas en elementos clave del modelo operativo necesarios para ejecutar el plan. Ilustramos tres factores que podrían verse particularmente afectados al adoptar un crecimiento granular por ciudades.

1. Asignación de recursos. La distribución de recursos es probablemente el mayor obstáculo para las empresas que desean ampliar su presencia. La distribución de los recursos financieros es esencial, y debe invertirse capital en los lugares donde la estrategia de cada uno pueda ser eficaz. Por desgracia, se suele observar una tendencia continuista en organizaciones occidentales que desean expandir su actividad. El reto es aún mayor para las empresas sin un presupuesto por ciudades, ya que los recursos tienden a dispersarse en todo el país. En términos de recursos humanos, resulta esencial que el mayor talento se destine donde realmente marque la diferencia. Esta es la pregunta que solemos hacer a nuestros clientes: “¿Está dispuesto a desplazar a uno de sus altos directivos (que quizás actualmente sea director del país) como director de distrito en Shanghái o Sao Paulo?”. Este es el tipo de distribución de recursos que representa una apuesta ganadora en el nuevo universo de crecimiento por ciudades.

2. Modelo go-to-market para entrada en nuevos mercados. Cuando se desea obtener una posición internacional, los distribuidores y marcas deben diseñar el modelo de expansión que mejor se adapte a sus necesidades y a la realidad de su nuevo impacto. En un mundo sin limitaciones, la mayoría preferiría una expansión 100% basada en tiendas propias. Sin embargo, hay que buscar el equilibrio óptimo entre  rapidez a corto plazo e intereses estratégicos a largo plazo, que permita lidiar con las limitaciones jurídicas, financieras y operativas específicas del nuevo mercado. Las empresas precavidas quizás consideren más eficaz comenzar junto a un socio local para aprovechar su conocimiento del mercado, reducir el riesgo y atenuar las limitaciones financieras a corto plazo, y, no obstante, diseñan desde el principio una opción de buy-back para asegurar su control de marca a largo plazo.

3. Organización. Hay muchos modelos sobre cómo organizar las divisiones internacionales en una empresa de moda. Desde una perspectiva histórica, la mayoría han estructurado sus empresas en torno a regiones, países y, posteriormente, en áreas dentro del país, según correspondiera. Obviamente, si hablamos de un destino como Shanghái, esta lógica no resulta demasiado útil, ya que se trata de ciudad más grande que muchos países. En el nuevo paradigma urbano, las organizaciones deben asimilar el hecho de que los directores de operaciones en megalópolis son tan (o incluso más)  importantes que la mayoría de los directores país.

En resumen, la próxima década nos deparará un gran potencial de crecimiento. Sin embargo, como hemos explicado, capturar dicho crecimiento requerirá nuevos paradigmas de gestión. Uno de ellos es desarrollar perspectivas granulares a nivel de ciudad y modelos operativos y organizativos que se ajusten a las mismas.

Enrique García es socio de McKinsey & Company responsable de consumer goods y retail en Iberia