María Eugenia Girón: “Ser aspiracional requiere sacrificar rentabilidad, y no todas las marcas pueden hacerlo”

Vestida de blanco impoluto y en la terraza de The Heritage, el último hotel de cinco estrellas que ha abierto en Madrid, María Eugenia Girón habla de lujo con la perspectiva que da vivirlo en primera persona. La directiva, que fue consejera delegada de Carrera y Carrera y trabajó para firmas como Loewe, está hoy al frente del Observatorio de Negocios Premium del Instituto de Empresa, además de continuar vinculada al sector a través de varios proyectos de inversión. Girón reflexiona sobre cómo puede el sector volver a despertar deseabilidad y por qué el trap puede convertirse en uno de los motores de crecimiento de futuro de la industria de la gama alta.

Pregunta: La moda ya no está de moda. ¿Está de acuerdo?

Respuesta: La moda siempre será necesaria, porque es la forma que tenemos de expresar los cambios en la sociedad. El desarrollo de una sociedad viene acompañado siempre de un auge de la moda. Lo que va a hacer es transformarse y dar respuestas distintas a los avances de la sociedad. No vamos a seguir viendo tendencias globales que se expresan de la misma forma en todo el mundo. Se expresará de otra forma, pero la moda como forma de definir los cambios es imparable.

P.: ¿Por qué parece mejor regalo un móvil de mil euros que un bolso del mismo precio?

R.: Ha habido un debate sobre si había que incluir la tecnología en las industrias del lujo. Y esto ha sido gracias a Apple, que ha sido el primero que ha entendido la tecnología en clave de marca de lujo. No se ha incluido porque el tamaño es tal que desvirtuaría todos los análisis. Pero sin duda es una categoría muy importante.

P.: ¿Apple le está robando una parte de la tarta al sector?

R.: No creo que le esté robando una parte, la tarta se está agrandando. La tecnología presente en nuestras vidas, como algo que nos da utilidad. Hay marcas como Apple que han logrado darle un valor añadido, así que la tarta de las cosas a las que aspiramos se ha hecho más grande.

P.: ¿Hoy tiene más valor añadido un iPhone que un trench de Burberry?

R.: Depende. Durante mucho tiempo, Burberry tuvo una web que se llamaba Burberry Bespoke, que te permitía customizar tu trench. Empezabas con la básica a 700 libras y acababas a 2.300 libras. Esa personalización te aportaba valor.

“La tecnología presente en nuestras vidas, como algo que nos da utilidad”

P.: Las marcas de lujo han insistido siempre en la artesanía, la calidad de las materias primas… ¿Esto sigue significando algo para el consumidor?

R.: La artesanía significa hoy más que nunca, porque es más escasa que nunca. Y las marcas de lujo se nutren sobre la noción de exclusividad, que tiene que ver con lo escaso. Por eso hemos visto varias adquisiciones de talleres artesanales por parte de marcas. Adquieren un activo intangible, que es la artesanía. Las materias primas son un caso diferente, porque entramos en conflictos de sostenibilidad. Los problemas son complejos y globales, por eso exigen liderazgos compartidos, por eso el Fashion Pact era necesario y es una señal de liderazgo por parte de la industria.

P.: ¿Puede ser artesano un bolso de Louis Vuitton que se produce en masa?

R.: El experto Luca Solca tiene la tesis de que, en algunos casos, las marcas de hoy se basan en vender a las masas productos con apariencia de escasos a las masas. Si vendemos productos a las masas, ¿qué es lo que nos hace percibir algo como valioso? Ahí hay cuatro dimensiones que hoy son más relevantes que nunca: la disciplina de precios, la disciplina de distribución, la capacidad de contar historias y el país de origen. Podríamos añadir una quinta que es la personalización.

P.: Habla de disciplina de precios. ¿La moda se ha pasado con los descuentos?

R.: Hoy, gracias a Internet, hay tal transparencia entre canales y mercados que el cliente no tolera diferencias. Y esto entronca directamente con los saldos. En un contexto de tantos descuentos, las marcas que nunca hacen rebajas tienen más prestigio. El resultado de esa apuesta, que a corto plazo puede dañar la cuenta de resultados, a largo plazo incrementa el valor añadido.

P.: ¿El made in sigue importando?

R.: Saber dónde está hecho algo, y sobre todo si ese lugar de origen es una referencia en un sector concreto, es un valor añadido. El Swiss made, por ejemplo, es un símbolo de calidad en los relojes. Probablemente porque en el pasado no ha habido claridad y hoy la noción de transparencia y trazabilidad es importante para todos los clientes, y especialmente para los del lujo.

P.: ¿Importa más la marca que el producto?

R.: Yo sigo creyendo que el producto importa más que la marca. Somos clientes con criterio. El producto, que incluye su precio, está en la esencia del éxito de cualquier marca. Cuando ha habido ejercicios de construir marcas en las que la imagen era mejor que el valor que aportaba el producto a los clientes siempre han tenido vidas muy cortas. No hay razón de ser para ninguna empresa si el producto no aporta un valor por encima de las expectativas. Esto es dinámico: hay favores como la sostenibilidad o la personalización que hoy son muy valorados.

P.: ¿Cree que algunos grupos han olvidado estos factores a costa de crecer?

R.: Todos ellos requieren sacrificar la cuenta de resultados a corto plazo y, como en todo, hay grupos que lo han hecho mejor y otros peor. Michael Kors, por ejemplo, hizo una apuesta arriesgada por el canal off price. ¿Cuál es el límite hasta que comienza a desgastarse la marca?

 P.: ¿Faltan macrotendencias para estimular el consumo?

R.: Yo creo que no volverá a haberlas, y tiene que ver con estas burbujas, con esta aldea global, que es uno de los primeros impactos de la tecnología. Hoy hay muchas burbujas, muchas identidades, porque la tecnología lo permite. Estas tendencias globales que arrasaban el mundo desde el punto de vista estético probablemente no regresen, aunque sí desde el punto de vista ético. Hay preocupaciones globales y compartidas.

“¿Cuál es el límite hasta que comienza a desgastarse la marca?”

P.: ¿El lujo depende demasiado de los bestsellers?

R.: El modelo económico tradicional depende mucho. En modelos económicos de las marcas de lujo en general, y sobre todo aquellas que tienen prêt-à-porter y accesorios, siempre hay determinados productos que son clave, que se venden en grandes volúmenes y que son los que aportan rentabilidad. Por eso vemos continuamente reinvenciones y relanzamientos de productos emblemáticos. Hoy vivimos esta tensión entre personalizar y mantener este producto emblemático, y ahí vemos muchos ejercicios: productos exclusivos por ciudades, por eventos especiales… Además, el público chino, uno de los ejes de este sector, es un consumidor intensivo y quema muy rápido los productos, siempre pide novedad.

 P.: Amazon ofrece entregas en dos horas, Zara tiene tiendas que parecen de Prada… ¿El lujo ha dejado de ser el referente?

R.: En algunas cosas sí, porque la tecnología ha bajado tanto los precios que ha permitido una calidad de servicio muy buena para marcas que no estaban posicionadas en el segmento alto. La industria del lujo ha tenido que volver a buscar referentes clave que hacen que sigan teniendo una propuesta de valor única para sus clientes.

P.: ¿Qué es mejor: que todo el mundo te pueda comprar o que todo el mundo pueda comprar tu pintalabios?

R.: El concepto de valor percibido es muy interesante. En clase estudiamos una serie de análisis de regresión, que también ha hecho Luca Solca, donde se identifican los precios de entrada de varias marcas y la percepción de exclusividad que tienen. Y es muy interesante ver que hay algunas marcas con un precio de entrada bajo, como Chanel, que vende pintalabios a treinta euros, y sin embargo el valor percibido es muy alto. Lo que es importante para las marcas es cómo se posicionan en cada categoría de producto. Lo relevante no es si el precio de entrada de Chanel son treinta euros, sino cómo eso compara con el resto de las marcas en esa categoría. Si el precio es premium, refuerza su valor añadido. Brunello Cucinelli, por ejemplo, tiene un precio de entrada de 200 euros, y sin embargo su valor percibido es similar al de Chanel. Por eso es importante definir la posición de liderazgo también cuando se entra en nuevas categorías.

P.: ¿Por qué los keynotes de Apple son trending topic mundial y los desfiles de moda no?

R.: Tiene que ver con el tamaño del mercado. Aunque haya grupos importantes en moda, sigue habiendo una gran fragmentación, mientras que en la tecnología hay líderes claros, y desde esa posición de liderazgo es mucho más fácil tener este impacto en la comunicación. ¿Cuántas marcas desfilan en las fashion weeks? Las redes sociales hacen que esta fragmentación vaya a más, no a menos. Hay una teoría de la revista Science, vinculada a las ideas políticas, que dice que las redes sociales nos afianzan en nuestros propios pensamientos, porque nos da la sensación de que todo el mundo piensa como nosotros, porque sólo conectamos con gente que lo hace, es lo que se llama el biased confirmation.

P.: Las ventas de moda están desacelerando. ¿Es un problema estructural?

R.: Las tres fuentes de crecimiento del mercado del lujo son el ecommerce, el mercado chino y el turismo. Y cualquier acontecimiento que tenga un impacto sobre estas tres lo tendrá también sobre el tamaño del sector. Ayer leía ya los primeros datos sobre el impacto que está teniendo la crisis de Hong Kong. El turismo ha sido clave desde el desarrollo de la industria y cada vez tiene mayor peso. De hecho, la primera de las grandes crisis que ha vivido el sector, en 2001, fue tras el ataque terrorista a las Torres Gemelas, cuando la gente dejó de viajar. Hay también una pérdida de confianza, se deja de ir a lugares públicos… pero también por el impacto en el turismo. La segunda, en 2009, está vinculada a la crisis financiera del año anterior. Esta dependencia del turismo incluye una cierta fragilidad.

P.: Sin embargo, el gasto en experiencias turísticas crece.

R.: Lo que ocurre es que dentro de las categorías que no crecen o crecen menos, como la ropa, hay una gran polarización: hay marcas que crecen y marcas que no. Es decir, que lo que uno hace tiene un gran impacto sobre su posicionamiento en el sector. La habilidad para dar respuesta a estas nuevas necesidades es clave. Cuando el mercado crece, arrastra a todos. Pero cuando las cosas están más difíciles, los recursos, financieros y de talento, hacen que se diferencien mucho los que ganan la guerra de los que la pierden.

“Es muy buena noticia que el trap haya descubierto el placer de llevar un producto bien hecho”

P.: Una de las marcas de referencia del trap es Balenciaga. ¿Es un problema?

R.: Esto es lo que siempre ha ocurrido, es el motor de la innovación. En este caso, en la música, y hoy más que nunca, aglutina los intereses, los deseos y las aspiraciones de mucha gente. Y el trap es eso. Y las artistas en este ámbito son aspiracionales para mucha gente. A mí me parece una noticia maravillosa que por fin hayan descubierto estas marcas de lujo, y en particular Balenciaga, que ha sabido reinventarse. Es muy buena noticia que este grupo de gente haya descubierto el placer de llevar un producto bien hecho y que hayan podido conectar con estas marcas, porque creo que es el inicio de más conexiones. ¡Pero no es nuevo! Jane Birkin se encontró en un avión con Dumas y a partir de ahí se desarrolló el Birkin. Jane Birkin era tan rompedora en su momento como Rosalía hoy.

P.: ¿A quién preferiría vestir: a Rosalía, a Chiara Ferragni o a una reina?

R.: Cada una de ellas son aspiracionales para un público diferente, con lo que idealmente, a las tres. Pero es difícil que una marca tenga una identidad como para atraer a estos tres públicos. Si yo estuviera liderando una marca, me encantaría que fuera Rosalía porque está hablándome de futuro y de todo un grupo nuevo de clientes que a lo mejor habían vivido sin estar interesados en la moda y que quizás la van a descubrir gracias a ella, así que me parece una oportunidad fantástica.

P.: Burberry asombraba al mundo con sus tiendas hipertecnológicas. ¿Lujo y tecnología van de la mano?

R.: La tecnología es un facilitador para hacer las cosas de otra forma. Ha redefinido el entorno competitivo: permite a Amazon entregar en dos horas, tener productos personalizados a coste bajo… Las marcas de lujo tienen que apropiarse de la tecnología de forma distinta. Hoy no hay experiencia memorable sin tecnología. Tampoco sin interacción personal, sin personalización y lo que llamamos el momento wow.

P.: ¿El lujo está preparado para un futuro en el que el crecimiento vendrá del online?

R.: Se están preparando. Durante mucho tiempo hubo la negación, pero hoy claramente muchas marcas han entendido que las tiendas tienen que ser lugares de creación de experiencias, no de transacción. Es un activo fundamental con un propósito diferente. Lo que se está poniendo de manifiesto es que sólo los que tienen recursos pueden hacerlo, porque requiere una gran inversión. Para competir en este nuevo mundo hay que tener recursos importantes. Estamos viendo consolidación, pero por otro lado la start up de mayor crecimiento del último año también está vinculada a la moda, que es Stitch Fix. Está por ver cómo se librará la batalla entre los incumbentes y los que vienen.