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28 Oct 202119:28

Marco Marchi (Liu Jo): “Hay que ser dinámicos, humildes, y gobernar el cambio de los vientos”

14 Jul 2021 — 04:57
Christian De Angelis
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Marco Marchi (Liu Jo): “Hay que ser dinámicos, humildes, y gobernar el cambio de los vientos”

 

 

 

Representante de la nueva generación de la moda italiana con la marca por bandera, Marco Marchi no olvida sus orígenes industriales. Nacido en Carpi en 1962, Marchi está al frente de Liu Jo, que fundó en 1995 junto a su hermano Vannis. Se formó en agricultura, pero en 1985 puso en marcha una fábrica de género de punto que aprovisionó a grandes grupos. Con la liberalización del comercio textil lanzó su marca propia. Ahora, en su opinión, el escenario volverá a cambiar y la producción regresará a Europa. Gran defensor de la industria italiana y, como buen italiano, con un discurso plagado de anglicismos, dice que un directivo debe ser dinámico, veloz y humilde. Asegura que ha hecho acopio de optimismo y sostiene que “hay un gran deseo a recuperar la vida de antes y una de las satisfacciones es comprar ropa”.

 

 

 

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Pregunta: ¿Cómo ve la moda?

 

Respuesta: La pandemia ha golpeado de forma muy agresiva al sector de la moda, que junto al turismo y al espectáculo son los sectores que más se han resentido de esta pandemia. El cierre de Europa, además de Estados Unidos y de China, ha sido un azote, es una epidemia que ha condicionado de forma significativa nuestro negocio, quedando en lo que viene definido como el peor momento de la historia de la moda. La incertidumbre del consumidor, la imposibilidad de poder vivir la propia vida… ha habido un letargo del mundo, que se ha parado, y la moda, que tiene unas lógicas estacionales, con compras realizadas con mucha anticipación, ha sufrido por este stock acumulado por las tiendas cerradas, que ha condicionado de forma significativa la facturación y el resultado económico de las empresas.

 

 

P.: ¿Se nota ya la recuperación?

 

R.: De un mes a esta parte vemos señales esperanzadoras de un mundo que está recuperando sus costumbres, y seguramente lo que emerge es una población que tiene ganas de volver a vivir, de continuar sus costumbres. Esto inevitablemente se ha convertido en una chispa que ha encendido también la vuelta a las tiendas de moda. En efecto, aunque el inicio fue tímido, hoy vemos una fuertísima vuelta a la compra por impulso, una compra que responde a lo que llamo un sentimiento de nacimiento y ganas y volver a la vida precedente. La moda es expresión del ser humano, transmite un sentimiento, una emoción, es una forma de expresarse. Como consecuencia, después de dos años de letargo, creemos que podrá haber un verano y un próximo otoño-invierno muy dinámico. Habrá un rebote, que viene también mantenido por estudiosos del fenómeno social, y un spending revenge que seguramente se verá en la primera parte del verano.

 

 

P.: Se habla mucho del efecto champán. ¿Cómo se debe preparar una compañía para este momento?

 

R.: Es el efecto sparking. Lo que he intentado yo es hacer acopio de energía y no perder el optimismo. Cualquier emprendedor que trabaje en este sector se ha hecho algunas preguntas… como cuál podía ser el propio futuro. Nos hemos encontrado con la imposibilidad de gobernar lo que era ingobernable. Hemos tenido que reaccionar sobre acciones y estrategias que eran independientes a nuestra voluntad y nuestra capacidad. Lo que sustancialmente hoy cada empresario europeo debe hacer es mantener la lucidez, tener una buena dosis de optimismo, pensar que lo peor ha pasado… ya que ahora tenemos a Europa en buena parte vacunada, y en verano tendremos inmunidad de rebaño. Eso nos permitirá vivir nuestra vida de forma más serena, con un optimismo que no existía desde hace 24 meses. El recovery plan europeo es un gran elemento para nutrir una economía que ha estado estancada durante muchos años. En los últimos diez años se ha impreso más dinero que en los cien años anteriores en nuestra economía. Europa tiene una grandísima oportunidad para recuperarse y dar a nuestros habitantes, sobre todo a nuestros jóvenes, esperanza, futuro y optimismo.

 

 

 

 

 

 

P.: ¿Qué cambios perdurarán tras la pandemia?

 

R.: Lo que todos subrayan es el ecommerce, que se ha convertido en un fenómeno al que nadie puede renunciar. Ha sido una solución en el momento histórico de la pandemia, pero no tiene que infravalorarse que, en mercados muy evolucionados, como China o EEUU, no supera el 30% de la facturación total, lo que significa que el 70% va ligado al canal físico. El ecommerce es un instrumento al que no se puede renunciar, pero el retorno que hemos visto en el último mes a las tiendas físicas demuestra que una cosa no excluye a la otra, que un modelo de business no excluye al otro. La vuelta a las tiendas es una declaración de amor a la vida: a volver a hacer las cosas como se hacían antes. No tenemos que dar por sentado que este proceso es irreversible y que cuando existe sólo una tendencia hay que olvidar el resto. La tienda física tiene y tendrá un futuro. Lo que cambiará es la relación: la tienda tiene que ser un lugar de experiencia de compra que el ecommerce no puede dar. El CRM es un elemento fundamental sobre el que fundar nuestro nuevo renacimiento.

 

 

P.: Después de un año sin eventos sociales. ¿La moda ha perdido relevancia para el consumidor? 

 

R.: Creo que es un efecto temporal. Lo demuestran los datos de mayo, que ha sido un mes muy importante en toda Europa, también en España. La moda es como el food, un elemento que corresponde a la identidad de un individuo, y creo que ha cambiado la forma en que se percibe. Hay una gran atención al ecosistema, a la sensibilidad a un producto ecosostenible, a un consumo menos bulímico. Una compra más responsable. Esto no significa renunciar a que la ropa es una expresión de lo que uno es y quiere representar en su vida. Después de casi dos años de inactividad y bloqueo, las personas recuperan las ganas de vivir y un código de vestir diferente al del pasado: habrá una vuelta a la feminidad con códigos mediterráneos, nunca gritona, con el color como himno a la vida…

 

 

P.: España, como Italia, tienen muchas empresas familiares. ¿Las compañías familiares son más resistentes? 

 

R.: Es una pregunta muy delicada. Las empresas familiares tienen tantos puntos de fortaleza como puntos de debilidad. Al menos en Italia, las empresas familiares están en general poco capitalizadas. Son empresas con estructuras financieras muy ligeras y no han tenido capacidad de acceder a capital externo, por ejemplo de inversores, y es inevitable que en un momento como el que hemos vivido las empresas francesas, gobernadas por grandes grupos industriales, hayan conseguido mantener una capacidad de interceptar dinero diferente a la de la pequeña empresa familiar. Y este es el límite de las empresas de familias, que no tienen la dimensión suficiente para competir en el mercado internacional, que es un elemento fundamental para la supervivencia.

 

 

 

 

P.: ¿Qué tienen a su favor, entonces?

 

R.: El que creo que es el valor de la empresa familiar es la flexibilidad y la velocidad del cambio. Muchas veces las empresas que tienen un management muy sofisticado han tenido en la pandemia muchas dificultades para el cambio. Es como un portaviones, que es difícil gobernar en un puerto, a diferencia de un pequeño velero. La empresa familiar puede cambiar de ruta muy rápidamente. Una empresa puede estar abierta a las inversiones, pero tiene que mantener una línea de mando muy rápida. La lógica familiar es un rasgo útil para cualquier empresa: lo que estoy buscando hacer es aumentar la dimensión, convirtiéndola en una dimensión que me permita competir a nivel internacional, por qué no con capital externo, pero con una línea de mando flexible y dinámica.

 

P.: ¿Cómo debe ser hoy un directivo?

 

R.: Me gustan mucho las personas con curiosidad y humildad. Ser curioso significa no dar nunca nada por descontado, mirar todo lo que hay alrededor, en un mercado que cambia día a día. Y la humildad es comprender y entender que ser un manager que ha hecho un tramo de historia importante no significa tener nada en el bolsillo y la certeza de las propias estrategias, ya que el cambio dinámico de los últimos años ha puesto en discusión posiciones cómodas… el track record no es un elemento que permite hoy al manager garantizarse su futuro. Humildad es vivir lo cotidiano, tener conciencia de que lo que ha sido el pasado es importante, tal vez con grandes resultados, pero lo es más proyectar el futuro con una actitud extremadamente humilde y curiosa que permite al mismo manager crecer en el tiempo.

 

 

P.: En España se dice que el sector no es atractivo para los grandes directivos.

 

R.: Basta con hacer una referencia histórica. El sector del vestido es el primer sector de la Revolución Industrial. En todos los países en vías de desarrollo, el primer sector que se implementa es el del vestido y el textil. Dicho esto, hoy el sector de la moda ha cambiado: vemos a grandes grupos en el sector del vestido que han construido imperios económicos haciendo compras gracias al textil. Me refiero a los grupos franceses, que lo han hecho mejor. No creo que sea generoso pensar que la moda sea un sector anacrónico ligado a lógicas del pasado. En cambio, creo que tiene una potencia extraordinaria, como demuestra que el boom económico que ha tenido China en torno a este sector. En Francia, la misma Italia y España en el mundo del mass market, hemos podido construir una imagen de excelencia en el mundo que hace que sea un sector extremadamente importante, pero que no ha exprimido hasta el fondo las propias potencialidades. Si tuviera que recomendar a un manager de calidad en qué sector trabajar, no excluiría el mundo de la moda. Basta ver los multiplicadores de ebitda de las compraventas. No sé qué sector mecánico tiene estos mismos multiplicadores.

 

 

 

 

P.: La crisis del Covid-19 ha puesto en el centro a la cadena de suministro. ¿Será más importante en el futuro?

 

R.: Lo que ha puesto de relieve la pandemia es que estamos ante una deslocalización de nuevo, pero esta vez de regreso de lo que de una forma excesiva se había deslocalizado, utilizando China como única fábrica del mundo. El Covid nos ha enseñado que ahora hay que volver a traer la producción a áreas más cercanas en términos de distancia y de lead time, ya que el mercado pide productos con un ciclo de vida más rápido y más adaptado a un mercado muy dinámico que tiene que ser gobernado día a día. Esto ha llevado a muchas empresas a volver a los territorios de origen, nosotros entre ellas. También tiene que ver con los costes exponenciales en términos de transporte y de producción, que se han elevado en países como China, donde ha aumentado la calidad de vida y como consecuencia también los sueldos. Esto ha nivelado, en cierta manera, la competición y estamos frente a un fenómeno que en este caso creemos que es irreversible: volveremos a trabajar en Europa.

 

 

P.: Antes del Covid, el gran tema de conversación económica era la guerra comercial. Ahora, Estados Unidos amenaza con introducir aranceles. ¿Es viable o la globalización es irreversible?

 

R.: La competencia, la complejidad de un sistema que Trump ha capturado en el sentimiento de una población que pedía ser protegida, es la punta de un iceberg que tiene mucha complejidad. Hoy nos tenemos que dar cuenta de que probablemente el sentimiento de una población que día a día pierde puestos de trabajo es un tema que socialmente impactará en cualquier gobierno. Trump ha sido el primero en centrar la atención en los intercambios comerciales, pero ya vemos que Biden no ha excluido el hecho de continuar por este camino. La guerra comercial entre China y EEUU no terminará y creo que Europa, en esta posición delicada entre las dos potencias, tendrá que hacerse algunas preguntas. Somos un continente que tiene una política muy fraccionada, en virtud de los votos de cada líder en Europa, lo que nos pone en una condición de no tener unidad de visión y acción. Si su pregunta es si habrá tensiones en la globalización, creo que sí. En efecto se está viendo.

 

 

 

 

P.: En un sector como la moda, esto podría tener efectos transformadores. ¿Qué puede hacer un empresario ante esta eventual amenaza? 

 

R.: Hay que ser inteligentes, curiosos y humildes, y esto es mirar cada día la evolución del sistema. Volviendo al tema. La antigua URSS hacía planes quinquenales. Hoy es impensable pensar un plan industrial con estos plazos. La precariedad del Covid nos ha hecho entender que hoy nada puede ser programable. Hay que ser dinámicos, veloces, humildes, atentos y saber gobernar el cambio de los vientos, si me permite la metáfora. Hay que cambiar de ruta en función de las complejidades u oportunidades que ofrece el mercado. Nosotros, los italianos, que estamos acostumbrados a vivir en la precariedad de un sistema político complejo, que nunca ha dado respuesta a los emprendedores, tenemos en nuestro ADN este código de supervivencia y, a pesar de las dificultades, Italia sigue adelante. Esta es una economía que tiene una reactividad extraordinaria.

 

 

P.: España siempre ha ambicionado la capacidad italiana de crear marcas. ¿Por qué? 

 

R.: Lo que creo que marca la diferencia entre España e Italia es la historia. Italia, junto a Francia, en los últimos cincuenta años representa la historia del nacimiento de la marca. Muchas marcas adquiridas por los franceses son italianas, como Gucci o Loro Piana. Marcas que tienen el made in Italy desde los años cincuenta, algunas incluso antes. La historia no se enseña: tiene una profunda raíz en la cultura de un pueblo. El vestido, el lifestyle, la moda… para los países extraeuropeos, Italia es un punto de referencia junto a Francia que simboliza la historia de la moda en general. Creo que no digo nada políticamente incorrecto cuando digo que incluso Inditex, cuando constituye un proyecto llevándolo a un segmento un poco más premium con Massimo Dutti, utiliza un nombre italiano para definir la excelencia. La historia de un pueblo y de una tradición se queda en la mente del consumidor. Por eso Liu Jo no habría nacido en otro país que no fuera Italia.

 

 

P.: Algunos grupos españoles, con volumen y tamaño, buscan subir al premium desde el mainstream. ¿Esto es posible o es complicado? 

 

R.: Creo que es muy complicado. Mi experiencia, aunque no tengo la verdad absoluta de lo que estoy diciendo, es que en el mundo del vestido es mucho más fácil bajar que subir. El consumidor tiene las ideas muy claras de lo que una marca puede dar en términos de valor, no en términos de calidad del producto, si no que hablo de la percepción que la marca puede tener en la mente del consumidor. Según mi experiencia, teniendo en cuenta algunos casos en Italia, no han sido movimientos positivos.

 

 

 

 

 

P.: Estamos ante un nuevo escenario, en el que se dibuja un consumo de menos cantidad pero más calidad. ¿Es una posición óptima para marcas del segmento medio? 

 

R.: Lo espero. Nosotros estamos haciendo un recorrido intentando dar a nuestro consumidor un motivo para comprar en Liu Jo. Hemos aumentado la calidad, tenemos más productos éticos, estamos trabajando en productos ecosostenibles. Ha aumentado nuestra búsqueda de productos que puedan ser más sensibles y atentos a un cambio de costumbres. Hay una gran inversión en términos de análisis de producto y estructura industrial. Creemos que esto va en línea con un mercado muy exigente y sensible. Lo que marca la diferencia es una actividad de CRM muy intensa: hoy el consumidor quiere sentirse una persona. Hoy trabajar taylor made quiere decir dar un sentido de participación en una venta que es una ceremonia, y no una compra espontánea para cubrirse. Hoy la ceremonia de venta es un factor muy importante para diferenciar un proyecto de éxito de otro ligado a las viejas tradiciones.

 

 

P.: ¿Qué debe hacer Europa para aprovechar el momento? 

 

R.: La deuda es enorme, no tiene precedentes, y es un incentivo extraordinario para dar gasolina a un sistema que ha quedado roto, en mi opinión por miopía de algunos responsables financieros de Europa, que habían hecho un recorrido de restricciones y reducción del gasto. Ahora, la reconstrucción es una oportunidad increíble. El programa es muy claro: hay mucha atención sobre la ecosostenibilidad, a la innovación… Imprimir dinero para sostener a quien no tiene trabajo y nada más sólo aumentaría la complejidad y la debilidad de un país y un continente. Hay un proyecto muy interesante, pero de pensarlo a hacerlo hay un trecho. Europa tiene una oportunidad y no debe ser desaprovechada. 

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