Luca Donnini (Temperley London): “El mercado está polarizado, el medio ya no existe”

Luca Donnini dice que ha llegado a la crisis con los deberes hechos. El ejecutivo tomó las riendas de Temperley London en marzo de 2019, un año antes del estallido del Covid-19, y lideró un proceso de reestructuración que ahora espera que comience a dar sus frutos. El directivo se incorporó a la empresa británica tras más de veinte años en Max Mara, donde fue presidente del negocio internacional, y otros cinco en Guess, como presidente del mercado europeo. Donnini asegura que “el mercado está polarizado”, que “el segmento medio no existe” y que la segmentación y la adaptación es la clave para abrirse paso en el lujo.

Pregunta: Se incorporó a la empresa hace dos años. ¿Cómo ha cambiado Temperley London en este tiempo?

Respuesta: Hemos mejorado el ecommerce, que era muy débil cuando me incorporé, hemos comenzado a acercarnos a los marketplaces… También hemos reestructurado el grupo, hemos reducido el equipo, ahora somos 24 personas en central, y antes eran casi cien.

P.: ¿Es un momento para priorizar la rentabilidad sobre el crecimiento?

R.: La rentabilidad es importante en cualquier compañía. Pero la clave está en que el modelo de negocio ha cambiado. Nosotros estamos focalizándonos en las licencias y tenemos ya cinco acuerdos firmados. También estamos llegando a acuerdos de colaboración, lanzando nuevas líneas de negocio… Creando un concepto de lifestyle. Y además, estamos mucho más enfocados al direct to consumer, que antes era un 20% y queremos que llegue al 60%. Esto significa dejar por el camino a algunos socios.

P.: Las mayores marcas de lujo han reducido licencias y eliminado segundas líneas en los últimos años. En Temperley están haciendo lo contrario. ¿No perjudica la marca?

R.: No. El mercado está polarizado. Por un lado, está el consumidor que está gastando menos, teniendo una relación más digital con la marca y toma las decisiones muy rápido. Después, hay otro consumidor que quiere tener servicio, alta calidad y exclusividad, con las mismas marcas de siempre. Las grandes marcas mantienen su segmentación. Pero para hacer eso necesitas tener o una muy buena estructura o recurrir a las licencias. Porque es muy difícil para una única compañía abordar distintos segmentos de producto y de precio. Por eso nosotros nos hemos centrado en los productos de posicionamiento alto y hemos dejado el resto para las licencias bajo la marca Summerset.

“España tiene el mejor operador vertical del mundo, no se puede engañar al consumidor”

P.: Pero ustedes van al segmento medio.

R.: El medio ya no existe. Las prendas de 600 euros o 700 euros, ya no existen. O vas a más de mil euros o más abajo. Nosotros vamos con la línea principal al segmento de entrada a esa gama, y con Summerset, a 150 euros. El medio, entre 200 euros y mil euros, no funciona. 

P.: ¿Es buen momento para abrir tiendas?

R.: No. Hay oportunidades, pero hay menos turistas, menos gente que trabaja en el centro. El teletrabajo, al menos una parte, se mantendrán durante la pandemia porque tener una gran oficina es muy caro. Y esto va a cambiar el tráfico en las áreas metropolitanas y reducirá los precios del alquiler, pero llevará tiempo. Por ahora, lo que ofrecen los caseros son pop ups de seis meses, pero luego, cuando el mercado se recupere… Siguen esperando que todo vuelva a ser igual que antes. Nosotros apostamos por las áreas de veraneo, donde hay algo de turismo y también comunidad loca.

P.: Su principal canal continúa siendo el multimarca. ¿Qué ha cambiado?  

R.: No creo en el viejo modelo de las muestras, el cliente compra, tú entregas y el vende. Hay que crear una conexión con la comunidad de ese cliente, hacer un evento de una semana o diez días, agregar todos los clientes potenciales, vender tu producto, coger lo que no has vendido y te vas. Así eres exclusivo, sacas lo mejor de tu equipo, y el cliente sabe que lo que quiera lo tiene que comprar esa semana. Es un buen negocio para el multimarca, porque no arriesga ni compra el inventario; es bueno para nosotros, porque no exponemos mucho la marca, y porque tenemos la relación directa con el cliente final. Es como direct-to-consumer, pero a través de, por ejemplo, Santa Eulalia.

P.: Ahora están en pleno proceso de expansión. ¿Por qué a las empresas británicas no suele irles bien en el extranjero?

R.: A algunas les ha ido bien: Paul Smith, Vivienne Westwood…  Pero uno de los problemas es el tamaño y la estructura de las empresas y su visión sobre el mercado. La mayoría tienen una visión muy británica y no se adaptan a la diferencia de uso de los productos en el mundo. Incluso en Europa hay mercados muy diferentes: Europa del Este, el sur, y Alemania y el norte. Los británicos son geniales en su terreno, pero cuando van al otro lado no adaptan el precio, el fitting, el producto… Es por eso que nosotros hemos apostado por licencias y más segmentación para poder tener el mix adecuado en cada lugar.

P.: ¿Qué esperan del mercado español?

R.: El mercado español es uno de los más competitivos del mundo. Tienen el mejor operador del mercado, así que no se puede engañar al consumidor. Pero también es un consumidor leal. No tengo un objetivo, pero creo que si damos lo adecuado, el mercado responderá.