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16 Dic 201700:37

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El lujo suspende en innovación: el 46% de las compañías no ha iniciado su transformación digital

El 46% de las empresas de moda no ha iniciado su proceso de transformación digital y el 40% de las compañías no cuenta con el talento adecuado para abordarlo, según el informe Transformación digital del sector de moda de lujo accesible en España, elaborado por IE.

26 Abr 2017 — 04:47
Martí Ventura
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El lujo suspende en innovación: el 46% de las compañías no ha iniciado su transformación digital

 

La moda, a las puertas de la transformación digital. El 46% de las compañías de moda no ha comenzado su transformación digital y el 40% de las empresas no cree contar con el personal adecuado para abordarlo. Frente a esta situación, el 86% de los millennials y el 75% de los baby boomers exigen a las marcas interacciones multicanales. ¿Cómo deben las empresas premium solucionar este paradigma para garantizar su supervivencia?

 

El lujo accesible debe combinar la aspiracionalidad, la construcción de marca, la creación de vínculos emocionales, la experiencia del cliente y la creatividad del lujo con el uso del big data, la eficiencia en los procesos y la agilidad en las cadenas de suministro propias del fast fashion, según se desprende del estudio Transformación digital del sector de moda de lujo accesible en España, elaborado por el Instituto de Empresa de Madrid.

 

Por otro lado, el informe también propone que las compañías del sector del lujo accesible deben desarrollar su transformación digital para hacer frente a la creciente demanda por la omnicanalidad y la interacción a través de canales no tradicionales como las redes sociales, cada vez más demandada por los consumidores. Esta transformación se encuentra aún en una situación incipiente y, actualmente, el cliente está avanzando a una velocidad que muchas empresas son incapaces de seguir.

 

Por este motivo, los ejes de transformación que contempla el estudio de IE van desde el big data hasta la economía colaborativa, pasando por la nube o la movilidad, el Internet de las Cosas, la impresión 3D y, sobre todo, la incidencia de las redes sociales.

 

 

El diseño de la nueva hoja de ruta debe empezar por lo que estudio nombra innovación incremental, o plan exploit, que persigue incrementar la eficiencia y la rentabilidad de los procesos y la mejora de la experiencia del cliente. Para llevarlo a cabo, el informe propone redefinir los indicadores del negocio (KPI) para modificar la cultura y el foco, tanto del producto como del cliente.

 

Esta transformación llevará a la innovación disruptiva o etapa explore, que puede converger en la creación de nuevos modelos de negocio que tengan como base la economía colaborativa, la evolución del retail, la monetización del big data o la creación de nuevos productos o servicios.

 

Uno de los objetivos principales del plan exploit es, según el informe, la evolución del foco de las compañías de moda, pasando de estar orientadas al producto para centrarse en el consumidor. En cuanto al valor diferencial que aporte la marca de lujo accesible, tener en cuenta el valor percibido por el cliente  y tener un storytelling diferencial son cruciales para ganar al cliente.

 

Las compañías deben conocer a su consumidor bien, estrechar el segmento al que se dirigen y crear una estrategia de contenidos adaptada son también estrategias a tener en cuenta. La gestión de los datos es también importante, según el informe, igual que tener contemplar cada cliente y stock como únicos.

 

 

El documento también propone cambiar el modelo organizativo y la gestión del talento, creando nuevos modelos de trabajo colaborativo. Para solventar el problema de que el 40% de las empresas de moda no creen poseer personal adecuado para capitanear la transformación digital, el informe plantea tratar de identificar el talento digital internamente antes de buscarlo fuera.

 

El estudio contempla, por otro lado, los tres principales frenos que las empresas de moda se pueden encontrar a la hora de abordar la transformación digital: una tecnología obsoleta, que no se aprecie una amenaza real o un riesgo de no adentrarse en la transformación digital, o que sea el propio consejero de la compañía quien no aprecie la necesidad de cambio.

 

Para solventar esta situación, los autores contemplan uno de los mayores retos a los que se enfrenta el sector: el cambio en la cultura y la gobernanza de las compañías. Éstas deben incorporar nuevas competencias y esquemas de relación y comunicación para que los consejeros delegados tengan la visión, compromiso y liderazgo capaz de garantizar el éxito de cualquier proceso de transformación digital.

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