Lisa Montague (Loewe): “Los equipos internacionales son imprescindibles para un negocio que quiera cruzar fronteras”

Lisa Montague es una de las pocas mujeres al frente de la gestión de una gran empresa de moda. Lleva tres años en España como consejera delegada de la firma de lujo Loewe, pero todavía se desenvuelve mejor en inglés, alemán o francés que en español. Los que trabajan con ella dicen que es extremadamente exigente, algo que ella misma reconoce al afirmar que de su tiempo en Alemania se ha traído la manía de la planificación. De trato cercano, Montague ha desarrollado toda su trayectoria profesional en el negocio del lujo. En 1989 se incorporó a la compañía Cerruti (hoy propiedad del grupo chino Li & Fung), ocupando puestos como la dirección general de la división femenina en Estados Unidos, la dirección de ventas internacionales de la empresa en Alemania y la vicepresidencia de ventas en Estados Unidos. En 2000 se incorporó a la empresa que posicionó internacionalmente su trabajo: Mulberry. De la mano del creativo Stuart Vevers, Montague lideró el despegue del negocio de la enseña británica. En 2009, Lisa Montague y Stuart Vevers comenzaron a imprimir su acento inglés en Loewe, propiedad del gigante francés del lujo LVMH. Sostiene que no existe un estilo de gestión inherente al lujo. “La gestión es transversal y el lujo es sólo el sector donde operamos”, dice. El único secreto es, en su opinión, que la labor creativa y el producto se encuentren en el centro del negocio.

Pregunta: Loewe apuesta por aumentar su producción en plena crisis. ¿Por qué lo han hecho?

 Respuesta: La decisión de expandir nuestra factoría de Getafe nos permite anticiparnos al crecimiento. En realidad actualmente no necesitamos este cincuenta por ciento extra de capacidad. Pero si todo continúa como hasta ahora, en tres o cinco años sí que la requeriremos. Y, además, no se puede formar a la gente de la noche a la mañana, necesitas tiempo. Hoy en día en España hay un alto paro, todos lo sabemos, porque los medios no paran de decirlo. Por esta razón, estamos formando a gente que no está trabajando en nuestra escuela de marroquinería, porque hacen falta ciertos conocimientos para poder trabajar en una empresa como Loewe.

P.: ¿Con la nueva fábrica introducen cambios en su sistema productivo?

 R.: La apuesta por el nuevo centro de corte también tiene un sentido económico para Loewe. La piel es el producto más costoso de nuestros bolsos. Por esta razón, el corte es realmente crucial para nosotros, porque todas las pieles que usamos tienen características diferentes. Nuestros técnicos investigan diferentes formas de hacerlo y cuentan con gran conocimiento. Por eso, de manera interna podemos encontrar mejores eficiencias. Así, si hasta ahora cada planta cortaba las pieles, con la nueva fábrica controlaremos toda la actividad del corte. Compramos la piel, la cortamos y entonces la enviamos tanto a nuestra planta propia como a cualquier otra parte de España para ser ensamblada.

P.: En un momento en que en el sector de la moda la producción se está externalizando, ¿el objetivo de Loewe es internalizarla?

 R.: No, al menos no en el medio plazo. Hoy en día tenemos siete fábricas que dependen de nosotros. No pretendemos reducir la carga de trabajo de los centros externos, sino estar preparados para cuando tengamos que aumentar la producción, porque podremos hacerlo con nuestras propias instalaciones. Actualmente, producimos el 20% de nuestros artículos de piel en Madrid, un porcentaje que crecerá hasta el 30%. Al mismo tiempo, creceremos con nuestros proveedores, porque en España existe un mercado finito de proveedores, por eso hemos tenido que crear otra fábrica.

P.: Al grupo LVMH no le gusta facilitar cifras desagregadas por marcas, pero, ¿qué volumen de producción tiene actualmente Loewe?

 R.: Es cierto, no nos gusta hablar de cifras concretas, pero en términos de producción de artículos de piel estamos alrededor de 250.000 y 300.000 unidades al año. A esta cifra hay que sumar los artículos de seda y bufandas, con lo que la cifra sube a cerca de un millón al año. Naturalmente, la seda no se produce en España, sino en el extranjero, pero con nuestros propios estampados. Mientras los artículos de piel se fabrican en España, los de seda se externalizan en Italia.

P.: ¿Cómo ha sido el ejercicio 2012 para Loewe?

 R.: En una empresa como Loewe, la recta final del año siempre es crucial, porque el periodo de regalos navideños es muy importante para nuestra facturación, especialmente en España. De todos modos, las cosas cambian, porque antes lo más importante era la Navidad y ahora también lo es el Año Nuevo chino. Ha sido un buen año. Estamos sobre previsiones y en España estamos registrando crecimientos de doble dígito. Por supuesto, esto se debe básicamente a los turistas, porque Loewe tiene un gran negocio en Japón y en el sudeste asiático y China, por lo que nos beneficiamos de los turistas que vienen a España. Nuestros clientes vienen a España por el turismo cultural, por lo que nuestras tiendas de Madrid y Barcelona tienen principalmente clientes extranjeros, mientras en las de la costa el cliente es más local.

P.: ¿En qué ciudad del mundo venden más?

 R.: La tienda de Barcelona de Paseo de Gracia, que renovamos el año pasado, ha tenido un año increíblemente fuerte. En 2011 fue nuestra tienda número uno por volumen de ventas y en 2012 lo ha sido también, porque ha registrado el mayor crecimiento de nuestra historia en una tienda, excluyendo el caso de Macao. ¡Quién hubiera pensado que Barcelona iba a estar en el primer puesto con Macao!

P.: ¿Qué previsiones tienen para los próximos años?

 R.: Hoy en día, es extremadamente difícil hacer previsiones sobre el futuro. Lucho cada día con los presupuestos por que la situación cambia mucho y muy rápido en todos los mercados. Evolucionamos sobre previsiones, pero con un mix completamente diferente al que esperábamos. En la tienda de Gran Vía de Madrid, por ejemplo, tenemos clientes japoneses, un grupo especialmente fuerte en este establecimiento porque el edificio tiene interés histórico. Gran Vía, de 1939, es la tienda más antigua de nuestra red de distribución. En Serrano, en cambio, tenemos un cliente chino que crece muy rápido. En China tenemos actualmente catorce tiendas y en Japón, cuarenta, a pesar de que el mercado chino es mucho mayor que el japonés. La penetración es, por tanto, muy diferente. En España tenemos 26 tiendas; la cifra se ha mantenido estable, pero hemos renovado la red: hemos abierto y cerrado pero tenemos más o menos el mismo número de tiendas. En el mercado español tenemos un plan de expansión con El Corte Inglés y, aunque no haya más puntos de venta, hemos tomado ubicaciones más visibles y hemos unido la oferta para hombre y mujer.

P.: ¿Qué importancia tiene el turismo para Loewe en términos de ventas?

 R.: Depende de la tienda. En El Corte Inglés de Serrano, por ejemplo, un 70% de nuestros clientes son locales. En la tienda de la calle Serrano, en cambio, un 70% son turistas. El perfil de cliente de cada tienda cambia muchísimo para nosotros. El mismo fenómeno que en Madrid se repite en Barcelona con Diagonal y Paseo de Gracia. Hemos tenido otra sorpresa con la Galería Loewe que hemos abierto en Barcelona. Al estar ubicada en frente de La Pedrera, esperábamos que funcionara muy bien con los turistas y, sin embargo, resulta que el 50% de los visitantes son locales, en concreto de Cataluña. No significa que compren necesariamente en nuestras tiendas, pero están interesados en la marca y repiten la visita.

P.: ¿Cómo explica el buen comportamiento de las firmas de lujo en el contexto económico actual?

 R.: En el caso de Loewe, somos muy pequeños todavía, por lo que es obvio esperar ratios naturales de crecimiento. El potencial de la marca es significativo. De hecho, por eso estoy aquí, porque todo el equipo directivo estamos de acuerdo en que debemos conseguir desbloquear el potencial de la marca. Con 166 años de historia, el año pasado fue el mejor de nuestra trayectoria y, por definición, el que empezamos volverá a serlo. Pero en términos del tamaño de la firma y del negocio, la marca es mucho mayor que el negocio hoy en día. Por eso creo que todavía podemos hacer un mejor trabajo con nuestra red de 160 tiendas, y de ahí el proceso de renovación que hemos llevado a cabo. Estamos consumiendo una gran inversión, no sólo en dinero, también en tiempo y energía, con el objetivo de llevarlo todo a un nivel superior para tener una presentación consistente de la marca y el estándar que esperan nuestros clientes. Estamos registrando crecimiento orgánico, de ahí que pensáramos que necesitábamos capacidad productiva extra si queríamos crecer en los mercados internacionales.

P.: ¿El hueco está únicamente en los mercados emergentes?

 R.: No, no necesariamente en nuestro caso, porque no hemos copado los maduros todavía. En París, por ejemplo, estamos renovando nuestra tienda de Avenue Montaigne, pero sólo tenemos una. En Londres teníamos una tienda pequeña sin identidad y en 2011 abrimos en Mount Street, una pequeña joya que atrae a cliente británicos, algo muy importante para una marca en cada mercado. En 2013, en abril, abriremos en Roma y será nuestra primera tienda en Italia, uno de los mercados más consolidados para los artículos de piel. Después de Roma, seguiremos con Milán, aunque aún no tenemos espacio. El año pasado abrimos en Dubai y hemos notado una mayor atracción de clientes procedentes del Golfo en Londres y París. Por supuesto nos quedan muchas partes del mundo por explorar. La marca no se conoce en absoluto en Norteamérica, Sudamérica, África o el Norte de Europa, donde no estamos presentes con tiendas propias. Hay muchas oportunidades para el lujo todavía. Tenemos actividad en Nueva York con Bergdorf Goodman y trabajamos también con Neiman Marcus y en México nos hemos aliado con El Palacio de Hierro. Por eso, aunque mercados emergentes como Rusia (donde nuestra fragancia está muy posicionada) son muy interesantes, antes de mirar a Moscú iremos a Nueva York o a París, probablemente.

P.: ¿Es posible para una firma de lujo crecer en número de tiendas y mantener la exclusividad?

 R.: Por supuesto. En nuestro caso, las marcas que encontramos a nuestro lado en, por ejemplo, El Corte Inglés, son dos, tres, cuatro, cinco y hasta seis veces mayores que nosotros. Y muchas de ellas son consideradas firmas de lujo muy exclusivas. En España tenemos 26 tiendas y aquí en cualquier análisis de marca estamos posicionados arriba a la derecha, muy arriba y a la derecha. Creo que para nosotros existe la oportunidad, quizás no de ser el número uno, pero sí de estar en el top ten en muchos mercados. Esto implicará un crecimiento significativo y a la vez mantener la esencia de la marca, que para mí es una cuestión sobre cómo te diferencias y qué tienes de especial; en nuestro caso la excelencia y la artesanía usando sólo los mejores materiales. En realidad, todo se resume en invertir en lo que tienes de bueno como marca, en lo que te diferencia y en tu know-how. Debemos asegurarnos que mantenemos todo eso vivo para Loewe, para la comunidad, para la industria y en cierto modo también para el país.

P.: En el negocio del lujo, algunos expertos están empezando a hablar de un regreso a la esencia, dejando atrás la época del bling bling.

 R.: La moda es cíclica. Y siempre hemos visto que el logo va y viene, que el bling vuelve y se va… Loewe es una marca discreta y me atrevería a decir que, en cierto modo, trasciende a las tendencias. Aspiramos a ser relevantes, pero no necesariamente regidos por las tendencias más rabiosas. Por eso nos centramos en el alma de la marca, y eso es la piel. A veces con más accesorios y a veces con menos. Como decía al principio, todo se mueve en círculos, pero al final del camino tienes que ser fiel a la fortaleza de la marca.

P.: ¿Ha cambiado su consumidor desde el inicio de la crisis?

 R.: Sí, en cierto modo ha cambiado. Para los consumidores españoles es un momento muy difícil. Los españoles tienen menos dinero que hace un año: los salarios no crecen, aumentan los impuestos, el paro se eleva y la gente tiene más familiares dependientes y, por tanto, el dinero disponible es menos para más gente. Por tanto, de acuerdo con este entorno, el consumidor cambia. España representa el 29% de nuestro negocio. Nuestro objetivo durante este periodo tan difícil es mantener la conexión emocional con la marca. Por eso hemos empezado proyectos como el de la Galería Loewe, que no tiene nada de comercial: no vendemos nada pero está en una de las calles más caras de España. Se produce un back to basics en retail: la tienda vuelve a ser el centro de la comunidad. Me encantaría que los clientes fueran a la tienda de Serrano sólo para ver cómo van las cosas, cómo son las colecciones, sin obligación de comprar nada. Si consigues el sentido de comunidad, cuando el negocio vuelva estarás preparado para vender.

P.: ¿Es difícil atraer nuevos clientes sin perder a los antiguos?

 R.: Si eres fiel a la marca, mantienes el sentido de pertenencia. No es necesario alienar a los consumidores para actualizar una marca. Hay que llevar a cabo una renovación constante, pero si haces el trabajo en contacto con el mercado y tus consumidores de forma natural estás evolucionando. En Loewe, por ejemplo, estamos haciendo crecer el negocio con los mismos valores, de manera que nuestro cliente evoluciona pero no cambia.

P.: Llegó a Loewe en 2009 procedente de otra firma de lujo, Mulberry. ¿Qué ha traído usted a Loewe?

 R.: Espero que la gente se sienta más unida. La gente dice que soy una especie de planificadora maníaca. Por tanto, supongo que he traído planificación, foco, organización… Trabajé en Alemania una temporada, si hubiera estado más tiempo, hubiera sido demasiado planificadora. Por supuesto, también he importado algunos principios del management anglosajón a una compañía latina como esta. En mi opinión, la fusión en la gestión empresarial es interesante. En Loewe tenemos un equipo directivo muy internacional que se enfrenta a todos los mercados. En el comité ejecutivo figura nuestro presidente de Japón, de Tokio; el presidente de China, de Shanghai; el presidente del sudeste asiático es francés; el director de márketing también es internacional, y Stuart Vevers y yo somos británicos. Tenemos además cuatro españoles en el equipo directivo. Somos una buena mezcla de gente, y en mi opinión los equipos internacionales son imprescindibles para un negocio que cruza fronteras.

P.: ¿Qué características debe tener un directivo de una firma de lujo?

 R.: Una buena gestión es fortaleza. En mi opinión el lujo es un sector más del mercado, un posicionamiento de una marca, y no requiere características concretas, sino que todas las técnicas del management se pueden aplicar. La gestión es transversal y el lujo es sólo el sector donde operamos. No debes ser cliente de marcas de lujo para gestionar una firma de lujo. Algunas de las cosas en las que he trabajado aquí desde que llegué no son exclusivas del lujo: unir al equipo, asegurarme de que todo el mundo se sienta parte de él, trabajar en proyectos que realmente afecten a todo el mundo… para que los trabajadores vayan unidos a por objetivos comunes. Es fácil salirte de ese camino y trabajar en una especie de silos, especialmente cuando trabajas en diferentes mercados. Otro aspecto importante es la capacidad de analizar todo lo que haces, para ser capaz realmente de probar cosas nuevas y ser valiente e innovador. Y aquí empujamos mucho para conseguir innovación. Y esto no consiste en hacer mejor lo que hacíamos antes, sino en hacer cosas que puedan ser buenas para la marca y, si funcionan, ¡hazlas otra vez! Tenemos un proceso de toma de decisiones muy corto y eso se consigue dando poder a la gente, haciéndola sentir parte de un gran grupo, de manera que se logra una gestión descentralizada de la marca. I en mi opinión esto es muy importante de mantener, siempre dentro de un marco general, claro. Me gustaría pensar que mi estilo de gestión es abierto y colaborativo.

P.: Una parte de su trabajo como gestora de una empresa de moda es lidiar con el departamento creativo. ¿Es difícil?

 R.: Adoro trabajar en la parte de delante y en la de atrás del negocio. En cualquier empresa relacionada con la moda el producto es la clave y, por tanto, la creación es lo más importante que hacemos. En el negocio de la moda, todo gira en torno a la creatividad y al producto. La creación del producto está en el centro, es el corazón de nuestra actividad. En mi caso, estoy acostumbrada a trabajar así, en concreto con Stuarts Vevers. Una de las razones principales por las que vine a Madrid fue trabajar con Stuart.

P.: Hoy en día, más que nunca, se habla de la necesidad para España de crear una marca potente como país. ¿Cómo ve la Marca España?

 R.: Promover una marca de país es más importante que nunca hoy en día, especialmente porque las únicas noticias que se oyen de España fuera del país son sobre la crisis y eso nos da, a España, una mala reputación. Creo que es muy importante que promovamos lo que es bueno del país, sus características propias.