La emoción por delante de la transacción

Hubo un tiempo en el que trabajar en retail era cool. Empezaba la década de los noventa y en España estábamos descubriendo el placer de ir de shopping. Las grandes marcas de fast fashion (en esa época todavía no tan grandes) hacían su primera expansión e invertían una parte importante de su presupuesto en crear comunidad con sus equipos de venta. Fue la época de oro de la formación orientada a los equipos de tienda: producto, ventas, management, presentaciones de colección, formaciones de apertura de tiendas, team buildings...

Los equipos de venta constituían, junto con el producto y los locales, el eje vertebrador del éxito de una marca. Fue justo entonces cuando empecé a trabajar en retail y tuve el honor de vivir esos momentos en los que las personas jugaban un papel clave en el ecosistema de la tienda. Era una época de boom en el sector: las ventas crecían a doble dígito en la mayoría de marcas y, en poco tiempo, los de mi generación pasamos de comprar gran parte de nuestro armario en rebajas a ir a comprar algo cada fin de semana.

Es cierto que había una cierta inocencia en lo que se refiere a procedimientos en las tiendas, pero se suplía con la energía y las vibraciones que emitían equipos de venta alineados, formados y apoyados por sus marcas. Ellos eran la marca.

No sabría situar exactamente en el tiempo cuándo esas mismas empresas de retail dejaron de cultivar esa magia. La gran crisis de 2008 fue decisiva. Algunos le echaron también la culpa a la llegada del comercio online. Sea lo que fuere, la bajada de ventas llevó a muchos retailers a realizar una relectura peligrosa de la cadena de valor sobre la cual descansaba su negocio y, decididos a optimizar todos los conceptos intermedios entre la compra y la venta del producto, apareció el concepto de eficiencia.

“No sabría situar exactamente en el tiempo cuándo esas mismas empresas de retail dejaron de cultivar esa magia”

Bien entendida, la eficiencia es algo tremendamente positivo para una organización. Consiste en gestionar tu negocio para conseguir resultados de un modo más sostenible a través de nuevos estilos de organización de tienda, racionalización de operaciones y gestión ágil del stock. De este modo, el back office se optimiza para que los equipos de venta dispongan de más tiempo para concentrarse en asesorar al cliente. Eficiencia en ningún caso significa que el proceso desplaza a la persona.

Por desgracia, la primera interpretación de eficiencia que los mismos retailers realizaron no fue la de introducir maneras más creativas de organizar equipos y tareas para continuar impactando en el cliente, sino en reducir la línea de coste dedicada a las personas hasta dejarla por debajo del nivel de la venta y conseguir salvar la cuenta de resultados. Y aquí fue donde los retailers empezamos a hacernos trampas al solitario ya que, en nombre de esta cuenta de resultados, decidimos dejar de invertir en el mayor activo que tenía una marca, por encima de su producto: las personas.

Las tiendas dejaron de ser aquel pool de energía que eran en los noventa y se convirtieron en un escenario transaccional. La formación se convirtió en instrucciones que se enviaban por mail a las tiendas. Los equipos tenían que introducir en su día a día nuevos procedimientos y tareas para poner en valor un producto que ya no resultaba tan atractivo como antaño. Los horarios y días de apertura se ampliaban con el mismo equipo, que era más reducido que nunca. La tienda ya no era aquel escenario de experiencias memorables tanto para quien trabajaba en ella como para quien compraba.

“Las tiendas dejaron de ser aquel pool de energía que eran en los noventa y se convirtieron en un escenario transaccional”

La verdad es que la mayoría de retailers, obsesionados con las optimizaciones de personal, los márgenes, el inicio de la  digitalización, el time-to-market y los modelos de eficiencia que se explicaban hasta el hastío en todos los foros, cometían una y otra vez el mismo error: centraban su estrategia para salvar las ventas en el producto (elaboración, distribución, exposición, precio...) mientras repetían incansablemente que su empresa era customer centric. Pero, paradójicamente, su primer cliente, el interno (es decir, su equipo de ventas) estaba cada vez más olvidado y era menos relevante (y su número cada vez menor) en su modelo operacional. La falta de creatividad y de fuerza fue derivando en un retail aburrido y monótono, donde las marcas sólo eran capaces de alcanzar algún pico de ventas aplicando descuentos. Se empezó a hablar de retail apocalypse e incluso de la muerte de la tienda física en detrimento de la tienda online.

Muy pocos se fijaron (y por desgracia siguen sin fijarse hoy) en algo que los de Saatchi&Saatchi empezaron a contar en 2005 en su libro Lovemarks. Lo acompañaron con un experimento en forma de web del mismo nombre donde personas de todo el mundo publicaban comentarios sobre sus marcas favoritas. La web de Lovemarks (www.lovemarks.com) sigue disponible para consulta y resulta muy interesante introducir una marca determinada para ver los comentarios que escriben sus fans. La mayoría no hablan del producto en sí, sino de cómo les hace sentir. De las emociones vinculadas al ecosistema que se crea alrededor de una marca. Así pues, el cliente apasionado se convierte en prescriptor y alcanza el siguiente nivel: el de fan. Estamos ante el inicio de la neurociencia aplicada a la venta, sentando las bases de una nueva manera de entender y hacer retail.

La neurociencia nos demuestra que la acción de compra no es el resultado de un proceso racional desarrollado en nuestro neocórtex, sino el producto de un estímulo de nuestro cerebro reptiliano, la capa más ancestral del órgano que todo lo rige. El cerebro reptiliano, también llamado amígdala, es rápido, latente y no hay nada que le guste más que una historia. El arte de contar historias, el storytelling, es el mayor desencadenante de emociones en el ser humano. La publicidad se dió cuenta antes que nadie y empezó a utilizarlo en spots y slogans míticos que convirtieron a esas marcas en algo icónico. Aplicado al retail offline, el storytelling es un factor clave para provocar esa emoción que nos permite pasar de la venta transaccional y aburrida a la venta experiencial y memorable, donde el entorno de la tienda y la disposición de producto se ponen al servicio del relato y donde los vendedores se convierten en grandes storytellers capaces de generar, de nuevo, la magia.

Mientras los retailers más convencionales siguen dando tumbos alrededor de estrategias de precio y de buscar maneras de entregar sus productos tan rápidamente como Amazon, las marcas que han entendido el nuevo código tienen clarísimo que, al corazón del cliente externo (y a su armario) se llega a través del cliente interno y del relato que teje alrededor del producto. Que no se trata de tener decenas de tiendas físicas transaccionales sobreviviendo, sino de tener tiendas representativas (da igual el tamaño) con un equipo de storytellers dispuestos a ofrecer la experiencia que provoca la emoción. Y esas marcas, sólo esas, son las que ingresan en el Olimpo de las Lovemarks. Las que han entendido que una marca, para ser relevante, necesita que sus primeros fans sean sus vendedores.   

Emma Giner es experta en recursos humanos