Le informamos que en esta Web utilizamos cookies propias y de terceros para recabar información sobre su uso, mejorar nuestros servicios y, en su caso, mostrar publicidad mediante el análisis de sus hábitos de navegación. Puede aceptar expresamente su uso pulsando el botón de “ACEPTAR” o bien configurarlas y seleccionar las cookies que desea aceptar o rechazar en los ajustes. Asimismo, puede obtener más información sobre nuestra política de cookies aquí.

 

 

Este sitio web utiliza cookies para proporcionar una mejor experiencia de usuario. Usted puede ajustar sus preferencias o retirar su consentimiento a determinadas Cookies en cualquier momento. Nosotros tratamos los datos personales obtenidos a través del uso de Cookies (como por ejemplo cookies propias o de terceros) para las finalidades descritas en el Aviso de Privacidad y en la Política de Cookies disponibles en nuestra página web. Para consentir el uso de Cookies y acceder a la página web, pulse “Acepto”.

Líder en información económica del negocio de la moda

17 Oct 202123:33

Julián Imaz: “La moda es como la cocina, no se hace desde la teoría”

Aunque nació en Zaragoza, Julián Imaz lleva más de treinta años instalado en Cataluña, cuna del sector textil en España. Con una larga trayectoria empresarial a sus espaldas, se ha convertido en uno de los mayores expertos en distribución de moda del país. Tiene seguidores y detractores, pero su experiencia le avala: comenzó trabajando como proveedor y llegó a convertirse en uno de los mayores fabricantes...
10 Jul 2012 — 04:57
Pilar Riaño
Temas relacionados
Compartir
Me interesa

Aunque nació en Zaragoza, Julián Imaz lleva más de treinta años instalado en Cataluña, cuna del sector textil en España. Con una larga trayectoria empresarial a sus espaldas, se ha convertido en uno de los mayores expertos en distribución de moda del país. Tiene seguidores y detractores, pero su experiencia le avala: comenzó trabajando como proveedor y llegó a convertirse en uno de los mayores fabricantes de Inditex. Tras participar en la fundación de Bershka (una de las cadenas de Inditex), se centró en su negocio de producción (Comdipunt), aunque probó suerte también con la distribución y puso en marcha Friday’s Project. Inquieto y dialogante, hoy en día centra sus esfuerzos en la cadena de moda low cost Shana, el último fenómeno de la distribución de moda en España.

Julián Imaz

 

Pregunta: Empezó en el negocio textil hace treinta años. ¿Cómo ha cambiado el sector desde entonces?

Respuesta: El sector ha vivido un cambio radical. Existe un paralelismo entre el desarrollo inmobiliario y el del comercio en España. El comercio tradicional se ve primero afectado por la entrada de El Corte Inglés, que generalmente se instala en el centro y, si no es así, la zona que escoge la convierte en el centro de la ciudad. Esta es la primera revolución para el sector, que hasta entonces era de barrio, con clientes de toda la vida y libretas donde se apuntaban cuentas a deber. El Corte Inglés cambió todas las normas del comercio porque varió los movimientos de las personas en las ciudades. La calle de El Corte Inglés era la calle comercial de la ciudad porque todo el mundo quería ponerse allí. ¿Quién se coloca allí? Pues Zara, una de las primeras cadenas con cara y ojos que nace en España. Inditex, con Zara, es la segunda revolución del comercio textil en España. Cuando aparecen los centros comerciales surge el boom de las cadenas.

 

P.: Usted siempre cita el aprovisionamiento como un elemento clave para el sector…

R.: Sí, por supuesto. La segunda revolución de que hablaba va más allá, porque la de El Corte Inglés era inmobiliaria y de sistema de ventas, pero no de aprovisionamiento. El Corte Inglés tenía una estructura tradicional de aprovisionamiento, con representantes, compradores… Las cadenas, sobre todo Zara, cambia radicalmente el aprovisionamiento. Esta ha sido la verdadera revolución del sector: la industrial. Hay una primera revolución comercial, liderada por El Corte Inglés y secundada por Zara y los centros comerciales, pero la revolución industrial la genera Inditex.

 

P.: ¿Estos cambios los impulsan las propias empresas o son los consumidores quienes los provocan?

R.: En el caso de Inditex, no lo pide el consumidor, lo genera Inditex por su forma de ser. Realmente, no es una revolución basada en una necesidad de mercado. Para compensar su falta de colección, Inditex apuesta por una reposición rápida. Si nos equivocamos, lo cambiamos y si no lo tenemos, lo introducimos rápido. Es una estrategia de supervivencia. Así empezaron a revolucionar los tiempos del sector y, como no tenían sobrantes, podían tener precios bajos. Estas son las ventajas del pronto moda, pero el inconveniente es la falta de creatividad.

 

P.: Hoy en día, incluso las firmas están imitando la velocidad de la gran distribución. ¿Esto puede derivar en una falta de ideas?

R.: Claro, hemos llevado al público a un consumismo exagerado. Pero si no lo hubiera hecho Inditex, lo hubiera hecho otro. Es la propia naturaleza del capitalismo consumista. Al final terminas comiendo lo que come todo el mundo, bebiendo lo que todos y comprando en las mismas tiendas. Ahora cambiar eso es muy complicado. A la larga, puede ser que esta cultura cambie (evidentemente de la mano de los países nórdicos) por una donde se empiecen a buscar otros valores, como la ecología, las materias primas, conciencia social, laboral…

 

P.: ¿Qué pasará entonces con la gran distribución de moda?

R.: En un escenario de crisis, estos cambios no son posibles. Esto es para cuando hayamos salido de la crisis. Los países que ya están fuera de ella no van a volver a una locura consumista, van a intentar mejorar su nivel de vida. Dentro de nuestro sector, valorarán más productos de su zona, productos ecológicos, que no dañen el medio ambiente, que cumplan las regulaciones de productos tóxicos, medidas laborales… Ese valor añadido, que hoy en día la gente no valora, terminará cuajando. Mientras haya crisis, ese discurso no funciona, porque la gente está pensando en que no puede pagar más por esto; cuando pueda pagarlos, comenzará a exigir otras cosas.

 

P.: ¿El consumidor español valora la producción nacional?

R.: En España tenemos el problema de que no existe una cultura de país. Si pones una etiqueta “Made in Spain” en según qué zonas no vendes ni una prenda. ¿Una cultura europea? En Shana hemos introducido la etiqueta “Made in UE” y la gente la está valorando, pero sobre todo fuera de España. En España menos, por la crisis. Nosotros cada vez vamos a trabajar más en cercanía, porque esa etiqueta, si no la paga, el consumidor la valora y le da sensación de seguridad.

 

P.: Si Inditex supuso una revolución de aprovisionamiento, ¿qué ha aportado Benetton a la moda?

R.: La revolución de Benetton fue la más limpia. Ojalá todas las revoluciones fueran como la de Benetton, porque fue una revolución basada en el color, no en estrategias económicas de ubicación en la calle o de los precios. Se basaron, dentro del mundo del diseño, en el tratamiento del color. Hoy en día tienen seguidores. Por ejemplo Uniqlo, que es pura filosofía Benetton, no está inventando nada. Uniqlo es el Benetton de 2012. La revolución de Benetton no tuvo efectos secundarios.

 

P.: Benetton apuesta también por la estructura industrial propia, que es lo que usted defiende ahora.

R.: El modelo de aprovisionamiento de Benetton es perfecto, igual que su logística. El problema es que ahora se tienen que reinventar, porque el modelo que funcionó antes ya no encaja. Recuerdo una conversación con Luciano Benetton en la que me preguntó que por qué creía que ya no vendían tantos polos como antes. Mi respuesta fue que estaban demasiado bien hechos, y ahora están de moda los polos de Abercrombie & Fitch y otros. Se ha incorporado al polo la filosofía del denim. Benetton se ha quedado fuera de este movimiento y se tiene que reinventar. Pero ahora es muy difícil encontrar un hueco en el mercado; somos muchos, demasiados.

 

P.: ¿Desaparecerán cadenas de moda?

R.: Sí, por supuesto. Las grandes aguantarán, o no. No sé cuánto va a durar esta crisis, porque es global, ni cómo estará China ni el resto de países Bric… Pero ahora mismo, las empresas que tenían una estructura muy grande deben reconvertirse, y no es fácil. Puedes negociar con los alquileres, pero no puedes rehacer entera tu cuenta de explotación. La única solución que queda es la de los informáticos: salir y volver a entrar. Con la estructura que tenemos ahora, podemos ir parcheando y sobreviviendo; si es una situación pasajera aguantas, pero si la crisis dura tanto como la actual…

 

P.: ¿La solución puede ser la creatividad?

R.: Pero esta situación al final nos está minando el pensamiento y no estamos empujando la moda. La moda lleva unos años completamente parada, repetitiva, sin  ideas, nadie sorprende ya a nadie, todos hacemos lo mismo… ¡Llevamos seis años con el leopardo! Por otro lado, con este sistema harían falta grandes corrientes, pero ahora no existen, porque los jóvenes no están para eso: no hay un movimiento hippie, no hay un movimiento punk, no hay una Madonna de turno… No surgen movimientos que hagan que de repente se vendan los pantalones campana. Nosotros estamos muy en contacto con la gente joven y el problema que vemos es que están resignados. ¡Mira el 15M! No están cabreados y si lo están es de forma light. El sistema capitalista ha dejado a la gente joven KO.

 

P.: Pero de este mismo sistema capitalista se nutre la gran distribución de moda…

R.: ¡Claro! Esto que está pasando ahora, sucede cuando yo era joven y hubiera sido de otra manera. Quizás esta crisis cambie el sistema, pero de esta forma no veo futuro… ni para la moda ni para nada. Tenemos  ahora una visión cortoplacista: si sube o baja la prima, etc. Hay que pensar a qué nos vamos a dedicar dentro de cinco años y prepararnos bien. Igual es un problema de que el sistema ya se ha caducado. ¿Cuándo se acabó el feudalismo? Cuando se inventó el cañón y se disparó contra la gente que tenía los castillos.

 

P.: ¿Cree que la gran distribución será capaz de crear por ella misma tendencias?

R.: El futuro del negocio está basado en el márketing. Ganarán las que lo manejen mejor. El producto, salvo que entremos en la dinámica de nuevos valores (que en cierto modo también es márketing), será impulsado por el márketing y la comunicación. El producto, el precio o la atención al cliente son relativos. La moda hoy en día es márketing en estado puro.

 

P.: En algunos foros usted ha dicho que las claves de este negocio son la tienda y la gestión de la cadena de suministro.

R.: Eso es para ganar dinero con lo que tienes. Al final, el negocio tiene que estar en el márketing, en vender algo, y en rentabilizarlo. Y para ello la clave está en el aprovisionamiento. Eso sí que lo tengo muy claro. Porque el aprovisionamiento te permite optimizar tus recursos, sean muchos, pocos, con nivel alto o bajo. Tú tienes un volumen X, gracias al márketing y gestionando la cadena de suministro ganas dinero. Y con el control de costes, claro, pero eso lo hace cualquier financiero. Hacer la cuenta de explotación ahora, desde cero, no es lo mismo que remodelar una que ya tengas, como decíamos antes. Pero donde te juegas el beneficio es en el aprovisionamiento: en lo que te sobra y en lo que dejas de vender. No concibo un sistema moderno de distribución sin un buen control del aprovisionamiento. Por eso es muy difícil que surjan cadenas nuevas ahora: yo soy el último, de momento.

 

P.: Explíquese…

R.: Hoy en día ya no se puede montar una tienda, tiene que ser una cadena. Y una cadena de locales grandes, porque la gente no quiere entrar en locales pequeños, basada en el márketing y la comunicación. Eso vale dinero. Además es necesario un aprovisionamiento, y una logística… Es muy difícil que surjan nuevas cadenas, a menos que las lance un grupo. Uno puede montar una tienda, pero ahora es necesario que tengas un producto único.

 

P.: De hecho, los últimos fenómenos del sector, como Mary Paz, Inside o incluso Shana, surgen de empresas con una larga trayectoria…

R.: Por supuesto. Seguramente el más joven de ellos soy yo, y llevo treinta años. De momento, de pizarra financiera, de escuela de negocios, no ha surgido ninguna cadena. Ha habido fondos que lo han intentado y no ha funcionado. Las empresas de moda no se pueden hacer con dinero: detrás de estas compañías siempre hay un empresario con la idea. La moda es como la cocina, no se puede hacer desde la teoría ni lo pueden hacer los  financieros. Al final, las empresas de moda necesitan un líder que escriba la ópera. Puedes contratar un chelo, un violín… pero hace falta alguien que se siente al piano a las tres de la mañana y componga algo que suene bien.

 

P.: ¿Qué características tiene la moda que no tenga, por ejemplo, la automoción?

R.: En la moda hay una parte artística, es la chispa que le da forma y sentido a la historia. Todas las cadenas tienen el sello de su fundador. Desigual tiene un sello, Zara, Mango… Una vez has creado una, puedes crear cuarenta más, pero hace falta la chispa. ¿Se puede contratar al compositor? Sí, por supuesto; de hecho es lo que hacen los grupos cuando quieren crear una cadena nueva. En la moda hace falta una mano, como en la cocina, que se queda en la compañía: se coge una manera de tratar las prendas que es la chispa del fundador. Muchas de las cadenas al principio sólo las entiende quien las hace y si no fuera así, muchas no saldrían adelante porque el financiero las tumbaría. Por eso mismo decía antes que cerrarán cadenas, porque en un momento como este hay que hacer movimientos firmes, que lo mismo salen bien como salen mal.

 

P.: ¿La estructura vertical sigue estando vigente en distribución de moda?

R.: La estructura vertical ya no tiene sentido. El secreto está en el conocimiento, en saber dónde externalizar, pero con control. Parecía impensable. La estructura vertical era uno de los trucos de Inditex: el pronto moda exigía velocidad e Inditex se tuvo que generar su propia logística, pero hoy ya existen operadores especializados en ello. La logística incluso tendría que hacer más cosas. Por ejemplo comprar, pero a los proveedores integrados.

 

P.: ¿Ve posible una reindustrialización textil de España?

R.: No creo. Antes se haría en Portugal y si no se ha hecho, menos en España. Las cadenas no creen en un aprovisionamiento como el de la automoción o la alimentación. Si lo hicieran, se darían cuenta que puede llegar a ser rentable y factible trabajar en Barcelona, como Seat, por los tiempos. La venta de una cadena es una línea recta con oscilaciones de un 5% más o menos. Pero el departamento de compras con sus decisiones es capaz de distorsionar esta línea y así no se puede fabricar. En Shana acabamos de implantar un software inteligente que nos marcará las necesidades de compra y fabricación y generará unas necesidades específicas por modelo, talla, color… Esta información llega al proveedor integrado. Con estos datos se crea una cadena de producción con la que se optimizan sus tiempos y consigue la máxima productividad. Si lo haces así, mañana cierras China. El problema de la productividad en España no son los españoles, es la organización de las empresas.

Publicidad
Comentar
Compartir
...